企业常见会出现的财务问题

企业财务诊断一、财务诊断的方法日本中小企业厅财务诊断调查单1.会计组织、账簿组织、事务处理(1)会计组织符合会计原理吗？(2)账簿组织适合企业的实际情况吗？(3)每月都做报表吗？及时性和适用性如何?2.资本结构：(1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗?(2)与自有资本相比，借入资本是否过多?(3)从流动资产来看，短期负债是否过多?(4)与销售额相比，应收货款是否过多?(5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和?(6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和经济核算带来不良影响?3.资本运用(1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率?(2)应收货款的回收、管理做得是否适当?(3)资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题?(4)对固定资产的投资是否过大?(5)经营资本的内部运用效率是否恶化?(6)是否按要求进行库存物资管理?(7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题?(8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡?4.利润及费用收益管理：(1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润率)。(2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。(3)销售费用每年都在提高吗?(4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当?(5)把实际和预算作过对比了吗?(6)做过成本核算了吗?/c/2012-06-13/155924585968.shtml(7)是否采用标准成本?(8)是否采用以部门划分的计算方式?5.会计资料的利用：(1)资金筹措表制作了吗?(2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核算管理?(3)进行财务分析吗?二、企业常见财务问题1、负债过多2、营运资金不足3、资产结构不合理4、现金流枯竭5、盲目非相关多元化6、过度扩张7、内部财务控制缺失财务杠杆是把“双刃剑”，既可以给企业带来负面、消极的影响，又能够给企业带来积极、正面的影响。具体来说，当总资产收益率大于借款利率时，举债能够为企业带来积极效应；相反，当总资产收益率小于借款利率时，举债就会给企业带来巨大的负面效应，甚至是债务危机。企业权益资本不足，或盲目追求规模经济效益和财务杠杆效应而过度负债，一方面会增加企业偿还债务的负担，另一方面，企业所有者和债权人会因投资风险加大而要求增加投资收益，从而使企业财务负担进一步加重，偿债能力进一步降低，不能偿还到期债务的可能性进一步加大。失败典型案例：东星航空、太子奶濒临失败典型案例：绿城集团/home/view/520467-2.htm绿城地产简介绿城地产于1995年1月6日在浙江杭州注册成立，2005年转制为外商独资企业，2006年7月13日，“绿城中国控股有限公司”在香港上市（股票代码：3900），绿城为其全资子公司。绿城拥有100多家成员企业，4400多名员工，已进入包括中国长三角、环渤海经济圈重要城市、北京及其他省会城市在内的50多个城市，并取得了持续增长的经营业绩，在国内房地产市场中名列前茅。从2004年开始，绿城连续被国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院联合评为中国房地产企业品牌价值TOP10，中国房地产企业综合实力TOP10。绿城中国的拿地政策一向激进。在2008年市场低迷时期，在不少土地流拍的情况下，绿城中国接连在杭州等城市拿下稀缺住宅地块。2009年拿地更疯狂，耗资456亿元，占合同销售额的88.8%。不少业内人士认为，绿城中国在高负债率的情况下继续拿地，一旦销售放缓，公司可能再度面临财务困境。由于绿城中国在2010年一季度拍下的土地中，部分需要一年之内缴清土地价款，这意味着，2010下半年所面临的资金压力非常大。2011年9月开始，在严峻的楼市调控形势下，绿城几度陷入资金流断裂甚至破产的传闻之中。绿城董事长宋卫平表态公司风险仍在可控范围，“离破产还有很远的一段距离”。在2011年信贷紧张，融资成本高的环境下，绿城资产负债率远高于其他房企。宋卫平曾表示，2012年“活下去”是绿城的第一目标。从2011年底到2012年1月初，绿城连续出售或转让了5个项目，套现达到40亿元。中房协最新出炉的一份2012中国房企百强名单上，绿城由2011年第7位下降至23位，成为原十强房企中退步最大的一户。绿城2011年业绩显示，去年绿城550亿元的销售目标实际只完成了四成。在先后出售多个项目给soho中国以及融创中国后，2012年6月8日宣布向香港九龙仓配股，九龙仓17亿收购绿城中国20%，再配股1.6亿股，最终持有24.6%，共涉及资金51亿港币。绿城表示，今年的目标是图生存，促转型，不会再采用高负债的形式去发展。宋卫平承认在做房地产项目时错误的激进，在这样宏观调控的时代里没有获得良好收益。主要问题：1、高负债2、融资成本高，年息高达25%3、激进扩张、导致资金缺口大。/fangqi/special/greentown/news/detail_2011_07/12/7630450_0.shtml/fangqi/special/greentown/news/detail_2010_06/21/1647997_0.shtml2、营运资金不足缺乏营运资金的原因可能是所有者应投入企业的资本金未按规定全部投入或因企业规模扩大而未相应增加资本金，也可能是企业资产结构不合理。overtrding：Ithappenswhenabusinesstakesonwork,butdoesnothaveenoughcurrentassets,orworkingcapital,tomeettheresultingdemands.案例：中国金属(FerroChina)

中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。2010年10月10日起，中国金属正式停牌。中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。中国金属依靠投资银行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，实现了“裂变式的成长”。即使在法院主持重整阶段，连债权人都认为中国金属的市场前景并不差，而导致企业猝死的根本原因在于其高负债的运营模式和激进的财务战略。案例：普尔马斯特超市1996年注册成立的中国普马在成立后的8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。此大规模的扩张需要大量的资金来支持，中国普马的核心模式是以当地银行的贷款开新店扩张，通过供货商赊销经营，通过各个分店之间的现金调配来平衡现金流，甚至调配分店的资金作为新店的资本金。这种高速增长的模式看似完美无缺，但是流动性不足，资金链紧绷像紧箍咒一样如影随形。2002年2月至2004年5月间，普尔斯马特中国地区的多名高层管理人员，受实际控股人刘五一的指使，先后抽逃攀枝花、新疆、遵义等地的公司注册资金共计人民币1亿1千万元，致使这些公司无力偿还包括中国建设银行在内的多家单位的债务。2004年，当西南某银行收回一笔2亿元贷款时，中国普马各地的门店终于像多米诺骨牌一样倒掉/fortune/2007-03/21/content_5875065.htm避免方法:重新商定向供应商、客户付款条件对现金付款给予折扣利用应收账款转让加强存货管理租用资产注入新资金减少资金流出（股利）压缩成本3、资产结构不合理当企业没有足够的现金偿还到期债务时，可将变现能力强的流动资产变卖后偿还债务。一般而言，企业的短期债务资金应当用于流动资产。如果企业把通过举债筹集的短期债务资金投资于变现能力差的固定资产或其他长期资产，导致长期资产在全部资产中所占比重过高，就会降低资产的流动性，增加企业偿还债务的负担，造成偿债困难。4、现金流枯竭在一定时期内支持企业持续经营的是企业的现金流，现金流就是企业的血液，其在企业生产经营中的地位往往高于企业利润。从长远来看企业只有不断地取得经营现金净流入，才可能保持“持续经营”这一会计前提。经营现金净流量的减少释放以下几个危机信息：企业应收、应付管理出现问题、产品毛利水平降低、非生产性占用增加等。如果企业发生经营现金净流入量减少，应当引起企业的重视，发生企业经营现金净流量为负数，企业应高度重视。5、盲目非相关多元化企业在投资之前并没有经过科学的可行性论证，投资方案实施后，不仅没有给企业创造效益反而带来负面影响。案例：广东合俊、三九集团、华源集团、澳柯玛、巨人创办于1996年的广东东莞合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及SpinMaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，2007年销售额超过9.5亿港元。合俊玩具厂2006年之前毛利率一直不错，2006年以后由于原材料成本上涨、人民币升值等，毛利率从原来的13%降低到5%。为了扩大产能、寻求“多元化”发展，该公司在2006年和2007年分别斥资收购一家即将倒闭的玩具厂和一个银矿采矿权，但玩具厂最后没能救活，银矿投资也因为一直没有拿到采矿许可证而无法产生效益，而主业经营又每况愈下，最终导致企业一夜之间被清盘。2007年9月，合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致企业资金链出现问题。案例：澳柯玛集团公司澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金19.47亿元资金用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛陷入困境。6、过度扩张由于企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

Overinvestmentthisreferstomanagersnotactinginthebestinterestsoftheshareholdersandinvestingtoomuch(potentiallyinnegativenetpresentvalueprojects).案例：太子奶、绿城、星晨急便避免方法：收缩投资严格投资决策程序改变业绩评价标准7、内部财务控制缺失企业缺乏完善的内部控制制度，内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本的财务管理制度，或残缺不全或徒有其名，从而为企业的财务失败埋下隐患。典型：郑百文、中航油三、企业财务管理体系的诊断1、销售环节2、采购环节3、会计信息系统4、预算和计划的制定5、业绩评估6、资金管理核心过程

1:销售环节包括以下子过程…订货和报价客户信誉评估定单的条目发货和向客户提供结算票据收款和现金管理程序应收账款的管理和回收产品/服务市场和销售定单

到收款典型问题过多的现金被滞留在应收账款中

过多的坏账，达到不能接受的水平销售，信用评估，生产，列账通知和应收账款管理之间的脱节过多的时间和精力被牵扯在付款通知、信用评估和账款回收中过多的重复操作服务无法令客户满意核心过程

2:采购环节子过程包括…需求分析和形成采购计划购买产品和服务收到产品和服务支付货款安排和处理应付账款战略性供给管理业务运作管理采购和付款典型问题没有计划的费用支出各种供货商和服务商的数量过多取得货物和服务的周期过长在低价值的活动中付出高成本各个环节中的人工处理和传递核心过程3:会计信息系统商务单元业务操作

会计循环生成管理报告和财务报告合并总账管理子过程包括…典型问题不能及时、准确地提供财务信息没有规范的会计科目体系和相关的会计要素定义总账与明细分类账之间没有建立恰当的关系过长的会计循环周期系统没有得到适当地集成业务预算核心过程4:预算和计划的制定子过程包括…资金预算制定各商务单位和部门的预算企业整体计划的指导将预算信息加载到总账中预算执行的监督,分析,和控制企业层次上的预算汇总分析必要时指导预算的反复修正界定投资的机会企业整体计划的指导对投资机会进行筛选和优先级分析实施,监督和控制评价和分析投资的机会评估企业资金上的限制典型问题无法及时地完成整个预算不能在完成预算的同时保证对正常业务活动的最小的影响在制定业务和资金预算时,不能保证各部门和具体的经营活动之间同步没有将预算细化到适当的水平

过度拘