运作策略与竞争

第二章运作策略与竞争传统观念：运作的目的是要降低成本和提高劳动生产率，因此决策多是以小范围的战术层次的问题为基础，强调技术方法的工程专家主宰着企业的运作。20世纪70~80年代：在国际竞争中，日本开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，引起欧、美等西方竞争者的高度关注，究其原因是：高效的运作和高质量的产品，不仅产品质量好，而且推出新产品的周期短。20世纪90年代：西方的管理者意识到不同的顾客有不同的需求重点，单纯以成本最小化为目标的观念被抛弃，取而代之是被称为“运作策略”的新方法，运作成为全球竞争的主要武器。世界级企业认识到要保持市场竞争力，总体战略应与企业顾客的需求相适应，就必须制订面向服务的运作策略，运作策略必须成为总体战略的重要组成部分。全面质量控制、敏捷制造以及企业过程再造等新观念新技术和市场技巧、金融环境的辅助支持，一、运作策略运作策略包括利用企业资源所制订的各项企业政策和计划，它最大限度地支持了企业的长期竞争战略。企业运作策略与企业战略相辅相成，内容广泛。运作策略是企业计划的一部分，该过程对运作目标与企业组织的战略目标做统一协调。运作策略中的决策涉及运作过程的设计以及一个支持运作过程的企业基础结构的设计。过程设计决策考虑：选择适当的技术估计过程发生的时间研究存货对过程的作用确定过程发生的地点，等基础结构设计考虑：计划和控制系统的逻辑关系质量保证控制方法工资结构运作职能，等

企业的运作能力应当充分反映企业适应顾客对产品或服务需求的变化。

运作策略成功的关键在于明确竞争的重点是什么？了解不同选择的后果怎样，并作出必要的权衡。二、竞争策略1.运作重点哈佛商学院的尉克汉姆·斯金纳（早期研究）和伦敦商学院的泰瑞·黑尔（TerryHill）的最新研究成果，确定了基本的运作重点，包括：成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和新产品的引入速度以及其他与特定产品有关的标准。成本

在每个行业中，通常都存在着严格遵守低成本原则的细分市场。企业必须以低成本进行生产，即使这样也不能总是保证获得利润。

商业贸易的基本原则就是按成本定价出售商品。换句话说，当顾客不能区别不同企业的产品时，就把成本作为交易的首要因素。细分后的市场往往非常大。许多企业被潜在的巨额利润吸引，大批量地生产，由于竞争激烈，所以失败率很高。因为，毕竟只能有一个企业能够以最低成本生产某种产品，而且通常是由它来决定市场中该产品的价格。产品质量和可靠性

产品设计中，质量水平将随着它面对的细分目标市场而有所变化。如小孩的两轮童车与世界级自行车运动员的一辆赛车、飞机轮胎与农用拖拉机轮胎等，其质量要求不同。

建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足顾客需求。质量超标准，则价格升高，可能造成无人问津；质量设计不足标准，则可能将顾客推向价格略高当被认为是性能更好、具有更高价值的其他产品，从而失去顾客。过程质量与产品可靠性直接相关，是至关重要的。因为顾客需要的都是无暇的产品，所以，过程质量的目标就是生产没有缺陷的产品。交货速度

在激烈的市场竞争中，企业交货速度（或者提供服务的及时性）是竞争的首要条件。交货可靠性

指企业在承诺交货期当日或之前提供产品或服务的能力。80年代和90年代中采用的为降低成本而减少库存的做法，使企业越来越重视交货的可靠性，并以此作为标准来评价和选择供应商。对需求变化的应变能力

在市场竞争中，企业对需求增减变化的反应能力是竞争能力的重要因素之一。长期高效地响应动态市场需求的能力，是运作策略的基本问题。投资可以很快得到回报需求强劲并呈上升局势成本递减出现规模经济令人愉快的情况令人为难的情况需求疲软并呈下降局势成本递减规模缩小投资回报低、亏损，裁员或减少资产投入柔性和新产品开发速度

战略意义上讲，柔性指的是企业为顾客提供多种类型产品的能力。一个重要的决定因素是企业研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需的时间。其他与特定产品有关的标准

（针对于服务性的）

提供特殊服务的目的就是要增加产品的销售量。包括:

（1）技术联系和支持。如：供应商为正在研制的产品提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段。

（2）迎接项目的启动期。一个复杂项目企业间的通力合作，特别是不同企业在同一项目上的合作以及同步工作，将会缩短总时间。（3）供应商售后服务。如准备可以随时更换的标准零部件、改造和提升旧产品的性能水平以及对售后服务需求的响应速度。

另外，典型的重点内容还有：颜色、尺寸、重量、装配线布局、产品市场化情况以及产品组合方案。2.权衡的观念由于资源有限，不可能同时满足所有的运作标准，管理者就必须确定企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现。所以，20世纪60年代后期到70年代，运作策略观念集中在运作焦点和对其权衡上。例如：提高交获速度与提供不同种类产品的能力低成本策略与交货速度或高质量或柔性的不相容3.市场决定的重点世界经济的发展，在运作和营销上具有国际观念世界级制造商的竞争更趋激烈，管理者开始认识到，不一定要在不同策略间进行权衡。相反，必须去发现市场需要什么样的竞争重点，并及时建立策略去实现这些重点。而且，竞争重点是随着时间的变化而转移的。4.竞争重点的改变

波士顿大学对美国10年间212个制造企业的竞争重点变化进行了研究，即制造业未来局势调查，对竞争能力的重要性列出了部分调查结果，见表2-1。1990199219941996竞争重点排序1.一致性质量2.交货可靠性3.产品可靠性4.工作质量5.低价格9.新产品开发速度

1.一致性质量2.产品可靠性3.交货可靠性4.工作质量5.低价格

8.新产品开发速度1.一致性质量2.交货可靠性3.产品可靠性4.低价格5.快速交货6.新产品开发速度1.一致性质量2.产品可靠性3.交货可靠性4.低价格5.快速交货6.工作质量7.新产品开发速度表2-1五个首要的竞争重点5.订单赢得要素和订单资格要素：营销与运作的联系

德瑞·黑尔（TerryHill）首创了这两个概念。

订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单。

订单资格要素：允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。一般对绝大多数制造商而言，产品的成本（低成本、低价格）、产品质量及可靠性或其他重点等通常是订单赢得要素；一致性质量、及时交货和产品可靠性等通常是订单资格要素。

切记，订单赢得要素和订单资格要素是时刻变化的。三、制造业运作策略框架

高层管理者的战略眼光（包括目标市场的确认、企业的产品线、核心企业以及运作能力）决定着运作策略框架的结构。运作策略在纵向上必须与顾客相联结，横向上必须与企业相联结。如图2-1所示，显示了顾客的要求、产品性能重点和制造运作要素，同企业运作和满足要求的企业资源能力的联系。顾客要求执行侧重和要求新产品现行行业销售服务后的订单执行财务管理图2-1运作策略框架：从顾客提出需求到满足顾客的需求新产品开发依赖性质量柔性价格速度企业能力运作能力供应商能力技术系统人全面质量控制计算机集成制造准时化生产信息管理支持平台人力资源管理分销研究与开发

建立制造战略核心能力（或能效）就是某制造企业（或服务企业）所具备的，可将它与其竞争对手区分开来的技术。尉可汉姆·斯金纳（WickhamSkinner，1996）指出，在如今激烈的全球竞争中，企业所需要的不是更多的技术含量，而是构造一整套全新的产品实现系统，并要超越其他竞争对手。建立制造战略的主要目标将顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的重点）转变为运作中的特定职责；制定必要的计划以确保运作（或企业）能力能充分完成这些职责。确定重点的步骤根据产品组将市场细分；确认产品要求、需求形式、每一个产品组的边际利润；确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。四、服务企业的运作策略

对于大多数服务企业，提供服务就是企业的全部活动。因此，任何决策都要考虑运作的需要。许多有关制造业的策略概念也同样适用于服务业。表2-2的四阶段模型说明服务企业如何获取赢得要素。

表中第一列表示服务行业竞争可能出现的四个阶段表的上端是运作管理者在开发战略时必须要强调的主要服务参数表中的各个条目是对各阶段的企业高级管理人员的观点的解释

注：企业的发展阶段是综合性的，内部各单位也参差不一；即便在所有参数上都不突出，也可能很具竞争力；在企业发展过程中，想越过一个发展阶段是非常困难或是不可能的。表2-2服务企业竞争的四个阶段重要服务方向阶段特性服务质量新技术劳动力一线管理Ⅰ坐等服务顾客光顾服务企业是因为不得以运作至多是一种反应与成本相比，服务处于次要地位相当不同只有在危机企业生存时才采用消极约束监督控制工人Ⅱ上门服务顾客无法追求也无法回避运作的功能是没有激情而平庸的满足顾客的需要，在一或两相关键方面而保持一致只有当可以减少成本时才采用有效资源约束按照工艺流程做事控制工序Ⅲ获得差别、赢得竞争优势顾客根据满足他们要求的声誉选择服务企业运作要求企业不断地优化企业的人力资源管理和跟踪顾客要求的生产系统超过顾客要求在多方面保持一致当承诺提高服务质量时采用允许在可选择的过程中进行选择倾听顾客意见，方便工人劳动Ⅳ世界级服务公司公司的名称与服务优越性一致服务不仅要满足顾客要求，而且要使顾客高兴以达到竞争对手不能达到的水平运作是学习者和革新者，它使服务的没一个方面无懈可击，并且保证提供竞争对手能力以外的服务提高顾客期望值寻求挑战持续改进是竞争者没有的创造性、革新性的源泉革新、创造新过程工人的意见是高层管理人员新想法的源泉，引导工人改进工作五、迎接竞争性挑战麻省理工学院的工业生产委员会提出：减少对于短期经济效益的强调，增加研究开发投资；修订总体战略，使之包含对国外竞争的反应；排除组织内部的交流障碍，企业之间和企业与供应商之间的利益是共同的；劳动力是可开发的资源，并不仅仅是要避免的成本；重新认识生产与运作管理。在设计阶段就树立质量信念，更重视过程创新而不是只注重产品创新。提高竞争力的措施：利用新方法组建和管理产品开发小组，更好更快地设计和生产产品；在提高质量和柔性的同时，通过大幅度削减在制品、场地、工具成本和人力来提高制造设备的利用率；采用消费者—供应商合作的新方法；建立有实权的且独立的监督委员会，它可以撤换不能有效完成本职工作的管理者。本章小结

北卡罗来那大学教授艾尔达·罗斯（AledaRoth）将企业策略按照其发展的顺序分为几个重要时代，见图2-2所示。时间轴：1920-1980过程改进策略1980-1990