素质能力模型应用

素质能力模型应用

人力资源管理FireSu苏鸿志1/106员工分类才德正品副品废品毒品职业素养知识，技能2引言－能力素质与岗位各要素的关系岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书？3能力素质岗位职责任职资格工作经验工作技能引言－能力素质与岗位各要素的关系4能力素质是…而不是…是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。5知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型简介-定义知识能力职业素养行为6分项内容人力资源的五个领域工作分析岗位职责任务说明书作业指导书胜任素质能力模型平衡积分卡7人力资源的五个领域招人—选贤与能用人—适人适任评人—公平全面育人—因材施教留人—共同成长8人力资源的流程绩效评估培训实际工作招人或提升提升9培训开发的过程现有职务下一个职务未来职务实际成绩要求成绩现有才能要求才能新的才能差距：审核成绩以确定目标差距：审核才能以确定目标主管的附加要求个人需求组织需求组织培训计划在职培训脱产培训考核10五大领域和能力素质模型的关系招人用人评人育人留人能力素质模型衡量工具11如何做到适人适任进行工作分析定义职位目标确定岗位职责、任务完成工作的最低能力要求确定人选无适合人员时，考虑招聘或培训需要工作分析、岗位职责任务说明书、作业指导书、胜任力模型、人才测评工具12如何做到选贤与能确定招人职位确定完成工作的最低能力要求使用人才测评工具与方法确定招聘途径需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具13如何做到公平全面期初确定工作目标公布考评方法并取得确认日常考评与记录结果与过程并重使用标准工具和人员需要岗位职责任务说明书、考评工具14如何做到因材施教确定需要培训的人员确定培训目标确定培训方法考核培训结果需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具15小组讨论请将人力资源五个领域依重要性排序，并说明理由16/106人才测评工具硬条件学历、性别、经验、专业、年龄专业技能考试证书实作软性能力管理能力、应变能力、沟通能力、社交能力、压力调节、领导力心理测评16PF，DISC无领导小组讨论拓展活动公文筐测验17拓展活动练习心有千千结18/106工作分析工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析

19/106工作分析的重要性是人力资源的最基础工作是改善人力资源的根本依据确认组织机构顺利运行的基础通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（工作说明书JD）。20工作分析在人力资源的位置21工作分析的类型岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心）人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）22工作分析的内容

工作描述预测分析方法；主观判断；统计分析。工作规范职位名称工作环境；工作资料；工作团队；职业条件；工作行为；工作标准；员工要求。23把握工作分析的六大要点明确目的认清作用把握内容理顺程序方法得当力求创新24工作分析的原则系统性原则动态性原则目的性原则经济性原则职位性原则应用性原则25小组讨论请对某个职位进行工作分析26/106工作分析的实施过程筹划准备阶段

确定分析目的制定分析计划组建分析小组选择分析对象信息搜集阶段

收集背景资料确定信息类型选择搜集方法沟通搜集对象资料分析阶段

审查工作信息分析工作信息结果完成阶段应用反馈阶段

27工作分析信息的分类员工需要做什么？(whatactivities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where--workingcondition员工如何完成工作？How?Machinetools为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?28工作分析的方法资料分析法工作实践法

功能性职务分析关键事件法

观察法

面谈法

任务调查表

问卷法

职务分析问卷秩序分析法

典型事例法

工作日志法

29工作分析方法介绍

功能性职务分析（FJA）确认每个职位在上述表中的要求与行为缺点是费时费力30工作分析方法介绍

关键事件法认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效导致事件发生的原因和背景员工的特别有效或多余的行为关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果缺点是费力、无法评估中等绩效31工作分析方法介绍

职务分析问卷对人员定向的工作要素的统计分析为基础涵盖信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情境与职务关系、其他方面PAQ给出6个计分标准：信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）缺点是太专业化，看不懂32工作分析方法介绍

任务调查表收集工作信息或职业信息的调查表利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起技术顾问的作用。对任务做具体的而不是空泛的说明。表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。收集工作人员姓名等辨别身份的信息，进行跟踪研究或纵向研究管理人员编制重要样本。有助于提高职务分析的可靠性和下级人员进行分析。利用“时间消耗对照表”作为主要的评定因素，估计工作人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比33工作分析方法介绍

工作日志法为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，经过归纳，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，费用低。缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。34活动骑士救公主35/106岗位职责任务说明书JobDescription36/106什么是岗位职责任务说明书工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。37岗位职责任务说明书的组成职务描述

说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件职务规范

任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分析38职务说明书的内容

职务的识别部分

内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容功能部分

描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性职务说明部分

描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能39职务说明书的细节分项职务识别部分（职位名称、职位编号、所属部门、职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级）职位设立目的职责与工作任务权利内外协调关系任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训经历、工作经验、知识技能、个人素质）工作条件40编写职务说明书注意事项使用简结的、直接的方法语言和结构完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，他们如何工作？完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？有没有其他的方法或过程能完成的工作？41小组讨论请将刚才进行过的工作分析结果制作成为职务说明书42/106请参阅范例职务说明书

人事主管，区域财务主管43/106作业指导书44/106作业指导书的目的和作用

岗位作业指导书就是结合传统安全管理方法和HSE管理方法发展而来的此类文件，囊括了员工在一个岗位上应当掌握和了解的知识使员工对有关该岗位的相关知识和工作能有全面的了解，知道在该岗位上工作可能遇到的危害、风险和隐患，应当采取哪些防范措施45作业指导书的内容岗位描述岗位工作目标和要求安全职责岗位职责巡回检查路线和检查标准工作规范(内容)隐患分析及削减措施，系统内设备操作规程和参数系统内工艺流程图管理制度应急预案常用法律法规标准目录附录46作业指导书的编写由专业人员为主组织编制，班组长和部分技术骨干为编制工作人员完成危害(隐患)辨识分析的基础上进行编制先收集相关的资料，然后按作业指导书的项目内容进行筛选整理组织岗位人员学习培训每年全面修订，使岗位作业指导书一直有实效性

47参考作业指导书格式48/106能力素质模型

胜任力模型CompitencyModel49/106能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型简介-定义50职业素养能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力

……正直诚实认真负责

……行业知识专业知识管理知识业务知识能力素质模型简介-模型架构51核心能力素质与专业能力素质针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，称为核心能力素质；依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同能力素质，称为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质只有唯一的行为表现形式能力素质，不会有表现较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，称为差别能力素质模型。能力素质模型简介-构成要素52核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)专业能力素质A部门(综合管理部)例如:面试技能

薪酬设计职业发展专业能力素质B部门(财务部)例如:财务管理

财务分析

税务管理专业能力素质C部门(业务职能部门)例如:

市场开拓

产品发展调查研究能力素质模型简介-构成要素53能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质

的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库54能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质

的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质模型能力素质模型简介-与战略的关系55能力素质模型的意义通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。56能力素质模型的目的能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具；作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。57小组讨论请将公司企业文化转换成为核心能力素质58/106能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。以能力素质为基础的人力资源系统集成59以能力素质为基础的人力资源系统集成企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术绩效管理601.岗位描述2. 能力素质模型3. 雇佣面试问题选择决定4. 发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展5. 绩效管理与薪酬岗位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策6. 升迁升迁标准7. 续任计划续任计划能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用61培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用62继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距能力素质模型的意义-推动员工的发展63能力素质模型的设计方法资产和竞争力市场和竞争者股东利益使命战略愿景能力素质要求行为表现指标64行为表现指标具体行为表现等级一具体行为表现等级二具体行为表现等级三具体行为表现等级四……能力素质模型的设计方法65能力素质在岗位描述中的体现岗位A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书级别：中级团队合作能力行业知识高级具体行为表现具体行为表现核心能力素质专业能力素质正直诚实无级别区分66能力素质模型的设计流程明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结确定行为指标，建立能力素质模型设计各级行为表现将能力素质模型运用到人力资源管理中分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；设计核心能力素质的各级行为表现；设计专业能力素质的各级行为表现；建立完善的能力素质模型管理流程；将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；67活动甲壳虫乐队68/106成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命创新、诚信、敬业、合作为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力神马集团的战略明晰图

69成为世界级尼龙及中间体制造商愿景价值观使命

为社会提供高品质的化纤化工产品核心竞争力战略明晰图－能力素质的要求

能力要求：以客户为导向的工作能力、、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展职业素养要求：开拓创新的才干、诚信自律的品格、积极进取的精神知识要求：对产品行业的了解对所处岗位业务的了解创新诚信敬业合作70能力素质模型以客户为导向的工作能力解决问题的应变处理能力团队协作精神沟通交流能力注重自身与他人发展的能力开拓创新诚信自律行业知识

专业知识

核心能力素质专业能力素质职业素养能力知识职业素养要求：诚实自律的品格、开拓创新的才干、积极进取的精神能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展知识要求：对行业趋势的了解对专门业务的了解对所处岗位业务的了解71能力素质的设计－核心能力素质内容核心能力素质－职业素养核心能力素质－能力开拓创新诚信自律客户导向应变能力团队协作沟通交流人员发展72集团能力素质的设计

－级别设定方法核心能力素质－职业素养适用于所有员工核心能力素质－能力专业能力素质－知识专家级高级中级基础专家级高级中级基础基础：基本了解，能进行基础应用中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结73能力素质财务经理核心能力素质开拓创新通用诚信自律通用客户导向中级应变能力高级团队协作高级沟通交流高级中级专业能力素质财务管理高级税务管理高级财务计划与分析高级能力素质的设计

－确定岗位的能力素质模型(举例)人员发展74能力素质的设计

－确定岗位的能力素质模型(样例)75能力素质的设计

－能力素质模型与绩效评估相结合76专业能力素质级别设定及行为描述-举例－财务管理名称:财务管理定义: 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题

级别设定及其行为描述： 初级：o

了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作

o 能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务

o 熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作77财务管理—中级中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表

了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见

熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅

78财务管理—高级高级：能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果

较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见

熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见

熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识

能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改

79财务管理—专家级专家级：精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制

能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告

深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨

80参考营销专业产品类任职资格标准81/106小组讨论请选择某个职务系列，设计行为描述82/106下一步根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表83平衡计分卡BSCBlanced

ScoreCard

84/106团队合作翻地毯85/106平衡计分卡基本理论打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力

从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视自身业绩86平衡计分卡框架远景战略财务要在财务方面取得成功，要向股东展示什么客户要实现我们的愿景，要向客户展示什么流程为满足客户与股东的要求，我们要在哪些领域领先学习与成长要实现我们的愿景，要取得怎样的进步来适应变革和发展87平衡计分卡"平衡什么"反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡88案例：三只小老鼠89/106案例营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真总结。研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山90平衡计分卡的基本内容目标和评估指标来源于组织战略把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分；如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资确认与满足客户和股东要求来进行流程设定91平衡计分卡详解以组织的共同愿景与战略为核心，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(1nnovation&Learning)四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡92平衡计分卡详解-基本框架远景与战略财务计分卡顾客计分卡流程计分卡创新学习计分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们有什么优势我们能否继续提高并创造价值93平衡计分卡的操作1依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息

94平衡计分卡的操作2由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、