组织价值落地技巧

组织价值落地分享分享嘉宾：柏勇胜2014年05月08日分享嘉宾：柏勇胜直销团队训练大师中小民营企业组织变革实战大师中小民营企业绩效改革咨询师湖南省非公有制经济研究协会研究员多家中小民营企业签约顾问师国内多家知名顾问公司签约培训师嘉宾介绍嘉宾介绍：

曾任长沙华英集团常务副总裁兼人资总监湖南泰尔制药苏北大区营销经理

东莞文一红叶集团广州分公司总经理

中山广安劳保理事长兼行政人资总监现为长沙长久安防用品公司总经理隐风咨询组织系统首席导师擅长组织变革、绩效改革、流程再造、企业文化建设团队建设、执行力打造等体系实践落地与咨询培训

讲师风格柏勇胜老师拥有近二十年中小民营企业实践经营管理研究经验，近十年内曾指导过多家企业组织绩效变革和企业流程再造，曾亲自指导训练出多支不同行业的经营管理团队与营销精英团队，协助四家企业在短期内增创利润超千万元。柏老师是企业经营与团队训练的实战家，拥有丰富的培训经验，以企业运营现状与实战经验相结合，授人实战技巧，启人深思，答疑解惑，落地有声，授课风格铿锵有力。各类培训上千场，直接影响授课对象快速提升个人绩效价值。通过柏老师的培训和指导，能帮助企业拨开迷雾，提升组织效能，促进企业职业化进程，引导企业团队成员快速成长，强化企业竞争实力，产生企业执行落地实效，沉淀企业文化。研究课题组织价值落地技巧企业变革薪酬绩效改革企业人才梯队建设战略绩效管理沟通认同管理企业文化建设高绩效直销业务团队打造企业运营流程体系再造打造执行力组织价值落地分享

分享，是一个沟通互动的过程！

“沟通，最忌讳的是一脸死相！”“不要让我这张脸影响了全场氛围，影响了工作氛围！”“永远不要做气氛与情绪的污染者！”

------翟鸿桑课程分享岗位价值现状认知岗位价值梳理岗位价值体现一、组织价值现状认知

老板的“苦恼”

老板的“苦恼”：

1、部门越设越多，人员越招越多，问题也越来越多。为什么？

2、工资越发越多，效率越来越低。为什么？

3、看见很多员工很努力，经常加班，为什么就没有想要的结果呈现？

4、公司请了这么多“高人”，为什么经常达不成目标？管理层的“郁闷”

管理层的“郁闷”：

1、很想为老板分忧，为什么行动的结果经常得不到老板的认可？

2、每天要求下属做的工作，为什么经常有行动无满意的结果？

3、每天有“救不完的火”，有“忙不完的事”。为什么？

员工层的“牢骚”

员工层的“牢骚”：

1、我每天这么辛苦，老板怎么还不给我加工资啊？

2、领导每天就知道叫我干活，甚至经常加班，为什么总是“加量不加价”呢？

3、“反正是领导说了算，干多干少没两样，我干嘛当傻B啊”？

人资工作者的“辛酸”

人资工作者的“辛酸”：

1、各部门的人没有用好，为什么说是我没有招到好的人？

2、各部门员工工作不达标，为什么是我没有培训好？

3、各部门工作结果不理想，为什么说是我的绩效没做好？

4、为什么“功不是我过是我”，我怎么就成了“冤大头”呢？

组织价值认知：现状

现状：

我们现实所做的≠老板想要的

我们认知的标准≠企业的标准我们的行动结果≠有效的结果辩白≠清白辛苦≠价值组织价值认知：现状之问

现状之问：我部门存在的核心价值点在哪？是否有定位及依据？部门职能工作事项的描述，是否有价值点体现？我的现实表现与企业价值需求的差距在哪？从公司到部门到岗位，价值点是否能链接？公司整体现实表现结果，距离岗位价值标准要求有多远？组织价值认知：价值要求

凡事欲则立，不欲则废！“欲”是什么？“不欲”是哪些？价值点VS无用功“欲”VS“预”组织价值认知：价值

价值：

存在理由？

现实差距？价值载体？

责任使命目标标准事项流程组织价值认知：效益反思

效益之问：我部门每天的运营成本是多少？贡献与成本是否均衡？假如每天贡献价值不足成本，谁来为损失买单？一个员工每天浪费一个小时，企业的损失是多少？每流失一名3年以上的老员工，损失是多少？在我现实工作表现中，我每天浪费的工作时间是多少？贡献价值是否与岗位要求价值相匹配？岗位现实价值=企业需求价值？%无正确结果呈现的工作等同于无效工作！没有行动体现的岗位说明都是无效说明书！没有执行落地的制度流程都是无效规定！没有行为体现的文化标语都是无效文化！二、组织价值梳理企业经营：四大系统组织流程文化战略系统建设人力资源部的核心价值体现企业战略组织系统客户价值人资部核心价值体现在于匹配企业战略与客户价值的链接实现链接战略的实质是如何赚钱！战略的核心是客户价值！企业战略：战略的落地是组织系统！组织系统建设：1、组织架构与机制2、岗位价值分析3、岗位事项“点化”流程体系4、薪酬体系5、绩效体系6、晋升体系7、招聘体系8、培训体系9、会议系统组织系统落地第一步：战略链接布局图定位企业战略目标。定位支撑目标达成的着力点（价值点）。以流程串联每个着力点，形成战略与客户价值的链接网。依据流程划分部门，设立岗位，标出岗位流程交接点。定位部门价值点，以流程衡量确定部门职能。依据流程与部门岗位操作可能存在问题定位组织运营机制红线、政策岗位核心价值点定位岗位价值着力点定位岗位价值着力点链接岗位事项定位形成岗位分析表以事定流程，串联岗位组织系统落地第二步：岗位价值梳理岗位分析涵义：

岗位分析，又称工作分析，是指全面了解、获取与组织工作相关的详细信息的一种活动或过程，用以定位组织中每个岗位的基本信息资料、主要目标和任务、工作内容和要求、任职资格、匹配资源权限等，为企业组织的薪酬设计、绩效考核提供依据。岗位分析涵义1、企业对本人岗位的价值要求是哪些？2、达成什么样的标准才符合要求？3、岗位事项源头在哪？影响事项结果的因素有哪些？我在事项中的角色是什么？需承担的责任有哪些？上下游流程交接要求有哪些？4、本人岗位事项的考核要素、标准是什么？标杆在哪里？是否有具体操作流程与控制点、时限？岗位分析四问：1、明确岗位事项工作目标，定位标准，与组织架构、工作流程相匹配。2、评估现实表现价值，明确不足与差距，为培训进行明确定位。3、明确招聘条件、任职资格、岗位目标标准、考核要素、晋升通道与薪资匹配标准，为人才招聘与岗位匹配定位提供了依据。4、汇总各岗位考核要素，建立企业绩效考核指标库。5、岗位分析界定了岗位各项价值要素标准，如任职知识、技能、经验等，为薪酬设计尺度定位提供了依据。岗位分析作用：岗位分析表工作任务描述要求：1、事项目标描述清晰、定位准确。2、事项分解从源头到终点的管控点用词精确定位，上下链接。3、公司操作要求描述清楚---时限、数量、次数。4、评估时间比例。5、梳理考核指标。岗位权限：●以事定权！●因事授权！●权衡标准！●授权监督！任职标准：1、年龄：适年范围；2、学历、专业；3、性别、婚姻、生活地；4、行业经验；5、专业技能；6、行事风格、文化匹配度；7、其他要求；岗位分析表填写要素：岗位分析表填写操作原则：操作原则：1、先自上而下——观念、模板培训2、后自下而上——全员参与、避免遗漏3、再自上而下——先管理层、后员工层培训填写执行岗位分析表填写操作流程：高层培训管理层填写全员培训员工填写上级修订人资部修订总经理审核专家审核试行三个月红头文件公布导入理念：企业最终目的是帮助干部员工实现其自我梦想！全员参与：让每个员工自己梳理填写表格，加深印象！游戏规则：优势政策向强者倾斜，形成内部竞争环境！承诺约束：当众承诺按标准模板完成的时限与未完成之惩罚！岗位价值分析培训技术导入：1、帮助干部员工准确计算实现自我梦想的方法与步骤2、公平公正的衡量每一位干部员工对企业所做的贡献3、把公司利益与个人利益紧密挂钩4、大幅度提升对公司有真正贡献的干部员工收入5、各岗位事项自己最清楚，为防止漏掉各自对公司的真正贡献，所以要求各自填写，便于评估该岗位对公司贡献的价值与工作量。6、为了让各自编写岗位分析更专业，各部门负责人必须要对部门员工进行基础培训，让员工明白为什么要各自填写此表。

1、常见《岗位说明书》●工作岗位说明书.doc●集团人事专员岗位职责说明书.doc2、岗位分析表●XX岗位分析汇总表12.5.xls岗位分析表模板参考：岗位分析表填写分组练习：第1组练习题案例1：某化工制造企业，今年销售目标为2亿元，净利润率达到18%（去年完成1.3亿元，净利润率15%），计划开发2个新产品面市，预计产值0.5亿元，组织机构的部门设计有：生产中心、研发中心、营销中心、人资行政中心、采购仓储物流中心、财务中心等六大中心，分设六大总监负责管理。为了促使组织达成目标，企业老板需要对此六大中心总监的岗位价值进行定位，并与战略目标相匹配。此小组由7人组成（一个老板，六个总监），分为7个角色，每个岗位分别找出三个核心价值点进行定位描述（工作任务栏写三条），然后匹配相关权限与任职资格标准。时间：5分钟讨论部门与角色分工，10分钟填写资料，5分种讨论定稿。岗位分析表填写分组练习：第2组练习题案例2：某三星级酒店（新建），酒店业务以提供培训场地为主（国家机构制定培训场地，可确保年度培训业务200天，80人次以上），带动住宿（180间）、餐饮（800平米）、茶座（300平米）、文印等业务，另有外包商超管理（800平米）。目前酒店正在装修，两个月内计划开业，正筹备组建运营团队，需要招聘相关运营管理岗位人员，目前正好有6名老板信任并可担当酒店运营相关角色的管理人员，请老板定位此6名管理人员的岗位角色与关键价值点。此小组由7人组成（一个老板，六名管理岗位。部门与管理岗位的设立由小组讨论确定，可分一级机构与二级机构），分为7个角色，每个岗位分别找出三个核心价值点进行定位描述（工作任务栏写三条），然后匹配相关权限与任职资格标准。时间：5分钟讨论部门与角色分工，10分钟填写资料，5分种讨论定稿。岗位分析表填写分组练习：第3组练习题案例3：某快消品贸易型企业，运营15年，去年销售额1.5亿元，净利润率达到8%，3年平均增长率15%，代理产品超万个品种规格，分别有渠道批发、直销、零售连锁事业部，总部设有采购中心、仓储物流中心、行政人事中心、财务中心等四大中心，今年目标为2.1亿元，净利润率提升1%。为了匹配战略目标达成，老板对此七个部门负责人的岗位工作目标需要进行重新定位，梳理支撑目标达成的岗位价值点。此小组由8人组成（一个老板，七名总监），分为8个角色，每个岗位分别找出三个核心价值点进行定位描述（工作任务栏写三条），然后匹配相关权限与任职资格标准。时间：5分钟讨论部门与角色分工，10分钟填写资料，5分种讨论定稿。岗位分析表填写操作落实：●会后操作实施要求：

1、管理层填写、修改完成时间？

2、部门全体员工填写完成时间？

3、人力资源部审核修改完成时间？

4、管理层试行时间？

5、全员试行时间？●未按时完成怎么办？不合格怎么办？——承诺片段欣赏：1方法永远比问题多.mpg

执行力：孙武斩爱妃1.mpg三、组织价值体现1、组织价值体现之理念构建：立场专注创新1.1、核心理念构建：立场“吃着碗里，盯着嘴里，想着锅里！”自己别人想要公司经营男人市场需求对手行动老板个人销售客户价值对手份额业务本职岗位企业目标他人贡献人资事不关己高高挂起孤立，体现折扣价值；关联，体现最大价值！1.2、核心理念构建：专注“人在每个时刻只能做好一件事！”专注意识决定存在价值！专注一“点”，必有所获！有多少时间可以浪费有多少机会可以重来统筹布局，专注创新！1.3、核心理念构建：创新基础+创新=重构建以新观念、新知识、新方法、新流程、新习惯重新构建企业运营管理体系！与时俱进龟兔赛跑2、组织价值体现之精髓：立足当下承载希望链接梦想步步为赢2.1、组织价值体现之立足当下：价值点梳理、链接岗位角色正位、授权问题根源分析、系统规划从当下做起，每天改进一点当下贡献，有证明与认可怎样落地2.2、组织系统建设之承载希望：承载希望员工希望股东希望客户希望现在的年度的长远的满足需求满怀希望逐步失望感觉无望麻木消沉希望是个人动力的源泉希望是一种振奋的力量希望破灭，等于失去了灵魂支撑，存在如同行尸走肉！2.3、组织系统建设之链接梦想：●企业梦想——共同愿景——组织灵魂

团队成员心中的共同愿望和远大景象组织中所有成员心中追求的图象高于现实深入内心梦回萦绕描绘的图象清晰具有极大感染力能激起组织成员的创造性冲动能使人一想到就冲满激情

愿景，只有当人们觉得有些事他们真心想要和关心时才会产生。如果没有共同愿景，就不会有学习型团队。当一群人执着于一种心中的愿景时，会产生一种力量，做出许多原本做不到的事情。

——彼得•圣吉梦想一旦被付诸行动，就会变得神圣！

---阿·安·普罗克特没有梦想的人，只能追随有梦想者！2.4、组织系统建设之步步为赢：●步步为赢：明确目标、系统规划

前进中每个行动步骤，都必须围绕达成目标而体现岗位价值！●系统性●计划性●关联可行性●符合当下与愿景战略需要●步步为赢：定位要求、匹配资源

组织中各部门负责人每天必须对团队中每个成员提出价值贡献要求！●具体的●可衡量的●有检查结果体现的●被领导者认可的●步步为赢：责权清晰、利益共享

组织追求目标达成过程中需公平公正衡量每个成员的贡献价值并兑现●客户赢●员工赢●股东赢●价值链内外利益共同体实现共赢3、组织价值体现之落地措施：组织要求：目标与现状差距的应对策略现状问题：影响目标达成的核心问题梳理岗位价值：事项目标每月落实推进一点点模板梳理：流程、制度、表格推行优化价值沉淀：反复抓、抓反复、落地成习惯标杆复制：分解标杆动作，提炼标准复制马上行动3.1、组织价值落地措施之组织要求：●组织要求：

依据企业整体目标，分析当下现状与目标差距，着力于组织短板，定位达成目标的各项匹配策略，交各部门演化为行动步骤，确定时间节点、标准，汇总统筹跟踪，每日有检查结果，每周有未达标的应对处理措施。●每月3号前必须确定目标差距缩短策略，定位组织月度目标要求。●公司制定统一的《目标分解行动步骤表》，每月5日前各部门填写该表并体现行动事项的节点、标准。●承诺目标，形成约束机制。未达成进度目标者接受承诺处罚。承诺事项进度目标以周为周期。●组织要求列入考核，作为岗位薪酬、绩效、晋升的依据。3.2、岗位价值落地措施之现状问题：●现状问题：

各部门、各岗位每月找出3-5个经常出现的问题，列入当月重点解决的事项内，有个人承诺、有进度检查、有考核结果、有奖惩措施。●每月公司或部门组织落实，让每人列出5个问题（各自认为公司或部门存在的最大问题）。然后取排名前五位的问题作为当月必须解决的的重点问题。●每个问题列入相关岗位责任人的考核中。●问题解决有时限进度、有具体标准、有流程、规定，有检查结果（公司问题与部门问题）。●岗位问题组织岗位问题事项流程上下游进行提炼，每月确定3个改变的问题事项落实改变。3.3、岗位价值落地措施之岗位要求：●岗位价值落地体现要求：●将《岗位分析表》裱出来，粘贴在各自岗位项目处。●每天早会抽一人背诵自己岗位事项三条目标，轮流进行。●每个岗位每月计划中体现三条以上的岗位事项目标进度，并考核。●将岗位工作中常见的问题列出三项在当月计划中落实解决，解决方案形成制度、流程、标准与操作执行表格，并沉淀为执行习惯，杜绝类似问题发生。3.4、岗位价值落地措施之模板梳理：●岗位操作模板梳理、建设：●针对同一个岗位同一事项，挑选执行最出色之人，研究其工作方法、技巧、应对处理措施、沟通话术等演化为流程步骤、制度表格，形成文字落地的步骤措施。●试行复制，将出色表现的执行过程拍成视频，让试行对象每天模仿操作半小时，并与流程、标准、制度、表格相匹配。●将试行问题逐步提炼，汇总为模板执行问题的应对处理措施，供模板复制参考、修正，并在执行中修订完善执行操作的模板，使其简化易行。●每月每各部门最少执行沉淀一份流程制度与匹配表格，进行部门执行PK，公司设立执行奖励。创标立标对标达标

对标管理关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益化标准创造。

标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。3.5、岗位价值落地措施之标杆建设：标杆管理：四化建设、三化落地标：在质量、数量、价值方面所期望获得的价值标准。杆：参照物标准化数据化模板化系统化标杆（基准）管理全面成体系合理易实施做细做专业做高效科学可量化复杂事项简单化简单事项标准化标准事项傻瓜化有科学、精细的数据库才可以实现科学管控！组织价值落地建设：工作要求制度化；制度汇编系统化；系统建设阶段化；阶段导入流程化；流程落地简单化；简单操作标准化；标准执行模板化；模板沉淀习惯化。价值落地：八化建设3.6、组织价值落地措施之价值沉淀：反复抓抓反复●组织原则：检查、汇报1、上级可以越级调查，不可以越级指挥；2、下级可以越级投诉，不可以越级汇报；3、文件规定可以越级反馈或汇报的事项，可以越级反馈或汇报（特定时期、特定事项），否则绝对不可行。4、组织价值体现之组织原则：●违背组织原则，出现越级指挥或汇报之恶果：1、被越级的中间层被架空，使中间层形同虚设，无法落实责任。2、经常越级指挥越级汇报，使组织架构被摧毁。●不搞越级指挥，担心会出问题的处理办法：

1、带着你的下级一起去指挥，让下级观摩。

2、在办公室当面教会他正确处理。

3、不能容忍态度问题。5、组织价值体现之一点突破：一点突破一点突破：从哪突破？实事求效：核心价值点：高层：做正确的事中层：正确的做事基层：把事做正确5.1、对于高层，怎样做正确的事？A、角色认知（角色错位）！？B、让团队产生最大价值！？C、带给团队希望！？D、规避重复错误！？E、制模化行！？高层之问：我每天都在做正确的事吗？这些事应该我去做吗？我不做没有人做该怎么办？除了我能做，部门的人员都不会做怎么办？我明知这些事不该我做，看到问题就忍不住插手，该怎么办？为什么我们手下无“可用之人”？。。。。。。“忙”的理由，导致我们角色错位，价值失衡！忙为什么忙教练方法提炼督导系统培训信息流标准化对标检查：

在您的职位中，您认为当前最正确的事有哪些？

1、。。。

2、。。。

3、。。。为什么？作业：由各部负责人列出最核心的工作价值点，可列5点，提交公司会议讨论确定核心点，先易后难，从点突破。抓进度！筛选先重后次执行先易后难高层的一点突破：您准备从哪一点做起？计划多长时间？需要哪些支持？如何保障？形成计划跟踪落地匹配奖惩措施将改革突破点汇总成公司整体计划，统一推动，考核PK.作业5.2、对于中层，怎样正确的做事？A、角色认知（角色错位）。B、明确企业与上级所要的关键价值点。C、找标杆，复制提升效率、效果的方法。D、抓过程，执行中带徒弟。E、定模型，统一标准成习惯。卖产品的技巧中层之问：我真正在正确的做事吗？我现在做的事与整体目标个人目标达成有关系吗？我能准确定位上级对此岗位的价值要求吗？对事，我如何才能与上级达成认知共识？事项的执行结果，以什么标准来衡量？我怎样才能让下属团队与我共同完成事项任务？在事项操作中，我该检查监控什么，如何汇报？下属素质太低，没人配合我的工作，该怎么办？。。。。。。承上必须达成认知共识，启下必须统一步调标准结果沟通标准意识目标认同定点模板中层突破：

承上启下纵横捭阖上下共识，纵横链通，进退适度中层突破点：您工作中最具价值点是？您准备从哪一点做起？计划多长时间？需要哪些支持？如何保障