东莞《生产运营管理》李庆远

1《生产运营管理》讲师：李庆远生产运营管理财务

群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销一、生产运营管理概述

2(1)输入的是生产要素:

①前提条件②实现目标的保证③质量、数量、时间必须符合生产需要④按一定比例结合成有机的体系(2)转换过程也就是生产制造过程

要求：采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息

(4)反馈

信息明确，反馈迅速人、财、物、信息品种、质量、数量、成本、交货期、服务生产运营系统的“投入－转换－产出”31)基本生产运营(核心)过程:

指将劳动对象直接加工成为企业主要产品的过程，如机械制造企业的毛坯准备、零部件加工、装配过程，冶金企业的炼铁、炼钢、轧钢过程等。2)生产运营技术准备过程指产品投产前所进行的一系列生产运营技术准备工作的过程，如产品与工艺设计、工艺装备设计与制造、新产品的试制和试验等。生产运营过程组成部分43)辅助生产运营过程指为保证基本生产运营过程正常进行而向其提供辅助产品或劳务的辅助性生产运营活动过程，如机械制造企业的动力供应、设备维修、工具制造等。4)生产运营服务过程指为基本生产运营和辅助生产运营提供生产性服务活动的过程，如材料供应、工具保管、理化检验等。5生产运营系统运行管理

是根据市场需求以及企业的生产经营目标，在设计好的生产运营系统内对生产运营系统的运行进行计划、组织和控制。是在设计好的生产运营系统框架下，不断进行综合平衡，合理分配人、财、物等各种资源，科学安排系统各环节、各阶段的生产运营任务，妥善协调系统各方面的复杂关系，对生产运营过程进行有效控制，确保系统正常运行。

6生产运营管理的原则坚持按需生产（适应性）讲求经济效益（经济性）组织均衡生产（均衡性）实行科学管理（科学性）实现文明生产（文明性）7生产运营管理的主要内容

采购管理库存控制生产计划物料需求计划作业排序与生产控制供应链管理项目管理质量管理8二、采购管理与成本控制

采购管理的重点/目标(5R)重点:①保障供应；②保证质量；③降低成本；④建立关系。目标(5R)①适当的时间;

②适当的数量；③适当的质量；④适当的价格；⑤适当的卖方。9采购管理的意义①提升企业竞争力的贡献被越来越多被认识；②作为供应链管理体系中的首要环节被视为是一种战略导向；③基于ERP环境下的采购模式演变成制造业管理系统变革中不可缺少的首要环节。10影响采购成本的因素①采购次数；②批量大小；③采购价格；④采购战略；⑤成本结构；⑥采购品种；⑦谈判能力。降低采购成本的方法①集权采购；②价值工程与价值分析；③目标成本法；④作业导向成本法;⑤竞争对手成本分析法；⑥标竿制度.11价值工程(VE)与价值分析(VA)

VE:是在产品开发工程设计阶段即进行的价值与成本革新活动，；VA:而一旦开始量产后持续的分析发掘可以降低成本或提高价值的改善点。采购品种战略分类：按供应风险性及价值重要性：紧缺重要品、常规重要品、常规非重要品、紧缺非重要品；——供应风险性是指供应的多少及采购的难易；——价值重要性是指价值的高低及重要性程度；12低价可能会品质差﹐交期延误﹐配合不好适价是既定品质﹐交期或其它条件下得到的价格。a.多方面询价，b.比价，c.自行估价，d.议价。采购过早增加资金积压与场地浪费，过慢停工待料，适时可使生产销售顺畅，提高竞争力与节约成本。材料成本是直接的，而品质成本是间接的适质才是最佳的选择，偏重任何一方都会增加成本。采购原则131)下单前须说明清楚材质﹑功能﹑规格等要求。2)买方应提供说明品质要求相关资料或样品给予依据.3)对供应商过去交货品质状况要清楚﹐上次出状况的品质与再下单时必须注明，不可再犯同样的错误.4)自已无法检验的材料，供应商要提供检验报告或品质保证书﹐以确保品质与生产的顺畅。5)供应商与买家应不定期的检讨质量﹐成本等问题﹐以迎合双赢的走势。采购品质的重要性14

采购降低成本的途径

a.改变采购技术，b.寻找新厂商，c.寻找物料的來源，d.改变设计，e.寻找替代的配件或材料，f.改善加工作业，g.标准化的進行，h.降低维护费用，i.改变搬运或储运的方法。1513.产品成本要从哪方面降低?a.设计结构的改变，b.找寻新的厂家c.找寻新的客户与市场，d.改变制造方式e.找寻替代品.成本分类a.按因素分类﹕物料成本﹑人工成本﹑制造成本。b.按产品关系分类:直接成本﹑间接成本c.按业务机能分类﹕制造成本﹑管理成本﹑销售成本.16采购绩效评估的指标①质量绩效指标；②数量绩效指标；③时间绩效指标；④价格绩效指标（衡量采购人员的议价能力）；⑤采购效率指标；＃强调“五适”——适时、适量、适质、适价、适地。17采购人员的六大能力要求

1)深入了解上下游的能力。2）掌握行业和产品知识的能力。3）评估，鉴别，管理供应商的能力。4）价值分析等综合分析能力。5）与企业内各部门的协调沟通能力。6）对外优秀的谈判能力。18物流：符合顾客要求，从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。物流的目的：经营重要资源的时间（快速送达）、质量（优良/无差错运送）、备货（所需商品和数量）、信息（在库/断货/运送中/送达）服务品质的提高，物流成本的降低，来实现企业的高收益。

三。物流与供应链管理19广义物流的外延销售物流调达物流企业内物流原材料供应地点生产工厂零售仓库仓库批发消费者废弃退货物流循环物流20主体构成在库计划物流中心网络出货输送计划顾客服务目标生产战略经营战略营销战略信息支持物流战略现代物流的概念图21信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证商品共同开发信息公开大宗订货的事前联络输送量的平均化年输运量保证定点超越计划的协调

零售商

供应商厂商批发商物流业者物流业者物流业者合作协调的供应链关系22物流

物体运动全体系统的构筑在销售信息基础上确立调达、生产、物流、销售计划信息流供应商

厂商零售商批发商

销售信息

商品消费者供应链的系统设计23商品利用可能性保证

品质保证订货截止时间进货周期订货单位订货频度时间指定紧急出货物理损伤保管中损坏运输中损坏错误输送数量差错在库服务率备货保证输送保证物流服务构成要素24What(生产什么）原则上是由市场决定Why(为什么生产）原则上是由市场决定When(什么时候生产）原则上是由市场决定Where(在哪个工厂生产）由经营决定Who(谁来生产）由制造决定How(如何生产）由制造决定ManyorMuch(生产多少）由市场决定出货计划需求预测原材料调达计划销售计划在库计划生产计划

生产、销售、物流计划关联图25物流与生产、营销的界面界面活动顾客服务标准价格包装销售地点市场营销促销市场研究产品组合销售力管理生产活动质量管理生产计划设备保全能力计划工作设计工作测定与标准界面活动产品计划工厂厂址材料购入企业物流输送在库保持订货处理仓库原材料加工营销与物流界面生产与物流界面26库存种类1.经常库存5.促销库存2.安全库存6.投机库存3.在制品库存7.积压库存4.季节性库存库存成本：采购成本、维持成本、缺货成本四、库存管理技术271009080604050203010701000102030405060708090C类A类B类资金数量ABC分类曲线图28所有层次的材料需求结果都出来了吗？编制材料需求计划下达指令材料净需求量材料订货（加工）批量和指令发出时间材料清单库存水平订货方式到货（加工）周期材料总需求量没有基本生产进度计划材料需求计划（MRP）狭义MRP的计算流程29生产能力需求计划初步生产能力计划交纳周期采购∕生产现场控制销售和生产计划基本生产进度计划材料需求计划发出指令和输入输出控制调整调整资源需求计划材料清单库存水平生产流程制造需求计划MRP（Ⅱ）MRP（Ⅱ）的系统构造30检查与控制流通资源计划交纳周期流通渠道需求计划发出订货∕发货指令基本销售计划∕订货信息商品清单库存水平DRP基本概念图营销渠道需求计划（DRP）31企业ERP管理价值链生产商分销网络零售代理客户供应商物流资金流信息流32库存可能掩盖的问题33五.生产管理34五.生产管理与生产计划生产的本质：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产3536生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制37生产管理的范畴企业的全面性管理综合管理第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的•充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理

第一次管理①②③④⑤⑥⑦企业的全面性管理管理方法管理目标38销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作39定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。40日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告41生产计划的任务1).要保证交货日期与生产量；2).使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3).作为物料采购的基准依据；4).将重要产品或物料的库存量维持在适当水平；5).对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产与质量管理42生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划应满足的条件1).计划应是综合考虑各有关因素的结果；2).必须是有能力基础的生产计划；3).计划的粗细必须符合活动的内容；4).计划的下达必须在必要的时期。4344生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！457。生产计划系统生产计划系统框架综合生产计划需求管理:应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划：是生产计划系统的核心物料需求计划能力计划：不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划生产控制：生产计划系统必须形成一个“闭环”461.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期测预生产计划系统框架MRP生产能力不足时的对策1).加班以增加能力；2).外协支援；3).调整日程计划，部分工作后推；4).增加零时用工；5).长期连续状态下，计划增加人员/设备。4748六。全面质量管理什么是质量:质量就是适用性。质量概念的具体化全面质量管理(TQM)的概念

对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的.质量管理先驱者:戴明(W.EdwardsDeming）49质量成本质量成本的概念由于质量达不到100%的完美而发生的成本质量成本的四种类型：预防成本;检验成本;内部故障成本;外部失效成本.经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本关键在于一次就把事情做对。50如何管理质量重视制度，实施标准化。重视执行。重视分析。重视不断改善。重视教育训练。

改善循环与维持循环﹙PDCA﹚。制订企业品质和QCC活动。推行5S活动﹙整理、整顿、清扫、清洁、素养﹚。高层主管的重视。51防止废品8大要决1)稳定的人员2)良好的教育训练3)建立标准化4)制程的品质管制5)消除环境脏化﹙推行5S﹚6)稳定的供料厂商7)推行QCC﹙品管圈﹚8)完善的机器保养制度﹙推行TPM﹚52PDCA循环53拟订计划﹙Plan﹚

P1：明确目的、目标

掌握顾客要求。预测未来趋势或条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标直及管理基准直。P2：决定达成目标的方法

究明因果关系，总。分析。判断。掌握主要要因。依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。多角评估各方案，选定最适合者。拟订计划，以5W2H予以整合，并对「如何做」订定相关标准。订计划须让相关人员参与。

54实施﹙Do﹚

D1：教育训练主管有教育部属之责任。避免命令、在求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣导，发策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施「贯彻实施」意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。实施﹙Do﹚

D1：教育训练主管有教育部属之责任。避免命令、在求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣导，发策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施「贯彻实施」意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。55调查﹙Check﹚

C1：查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。最好以具体表格来查检过程原因。

C2：定期以结果来查检

结果以数据与目标直﹙或管理基准直﹚来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。

56处理措施﹙Action﹚

A1：应急措施

针对结果以调整、应变方式改正结果。除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定。无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施

除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法综合。处置措施是否有效要加以确认。57标准化的重要性

1）是一切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。2）脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3）责任与权限得以明确化。4）使全公司人员撤底了解上级经营方针。5）个人技术转换为公司技术。6）使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7）使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。58

全公司标准体系规章规格标准规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，主要包含：目的，适用范围，体系架构与动作方式等基本事项。

办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：目的。适用范围名词定义，具体作法，附件等。

原料规格物料规格制品规格再制品规格包装规格设备规格

配方标准制程标准操作标准检验标准对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明附件等。

为实施品质在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。

定义12.全公司标准体系七、项目管理什么是项目项目特征项目管理是指在一定资源约束下，为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。每个项目都有其独特性，虽然与其它项目可能会有相似性;各个领域都有项目出现，其目的也多种多样;就其目标和要求而言，项目是以结果为导向的.把知识、技能、工具、技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利益相关者对项目要求及期望的管理过程。项目管理是一种管理方法体系，具备如下特点：在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用项目小组这种临时性动态组织形式；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。59成本主要来自于所需资源的成本;为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间；

项目管理三角形项目管理的主要控制是质量、进度和成本；目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案当项目进行到一定阶段时,累计花费成本与累计计划预算成本相当,但实际已完成的实物工程量并没有达到计划量；到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时,要完成项目就必须增加更多的费用;工程成本与进度之间联系非常紧密，成本支出、资金消耗的大小、进度快慢、提前或滞后有直接关系；单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确的估计；进度超前、滞后或成本超支、节余都会影响成本支出的大小。

60项目管理的主要内容简称“四控制、三管理、两协调”；项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、施工过程安全控制；项目文件资料管理、项目信息管理、材料与设备供应管理；项目组织协调、施工平面协调。61项目管理的九大知识体系项目管理体系项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目时间管理项目风险管理项目沟通管理项目综合管理项目人力资源管理项目采购管理62项目时间管理内容项目时间管理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差，对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。项目计划是组织考核项目组工作的主要依据，计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。63项目时