绩效管理第五章

绩效管理主讲人：阳毅联系电话：189073150512023/2/512023/2/52第五讲绩效管理的过程（二）：绩效实施与监控2023/2/522023/2/53结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与监控活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始持续定期的沟通图1-4绩效管理系统流程2023/2/532023/2/54第一节概述2023/2/542023/2/55小张的辞职信小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错，几天前，他却突然将一封辞职信放在总经理的桌子上。信中写道：黄总：您好！我不得不非常遗憾的对你说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建速度实在是太快了，这也是在同行中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是最后在知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那是虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位上与我们聊天，出差在外时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。我真的很期盼着多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼张**2023/2/552023/2/56一、绩效监控的意义在绩效管理过程中，绩效监控贯穿于整个绩效期间，不仅是耗时最长的活动，而且绩效监控是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，绩效计划的落实与完成依赖于绩效监控，绩效评估的依据也来源于绩效监控过程。在绩效监控阶段，管理者的主要责任：1.通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差2.记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。2023/2/562023/2/57二、绩效监控的目的和内容绩效监控的目的：始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平改进部门和组织绩效。绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中员工的态度和行为。2023/2/572023/2/58三、绩效监控的关键点（1）管理者领导风格与绩效辅导水平管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关联度很大，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导。（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性。（3）评价信息的有效性2023/2/582023/2/59第二节领导风格与绩效辅导2023/2/592023/2/510领导：指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导和管理的关系：共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。区别：领导者和管理者的关注点有所差异领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问”怎么做“和”何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事一、领导的内涵2023/2/5102023/2/511二、领导理论（一）费德勒权变理论S=f（L，F，E）S：领导方式L：领导者特征F：追随者特征E：环境费德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。这三个方面，决定了领导环境。工作任务型的领导，在环境较差时，首先保证完成任务。人际关系型领导在环境较差时，首先保证人际关系融洽。2023/2/5112023/2/512（二）罗伯特.豪斯路径-目标理论该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

2023/2/5122023/2/513豪斯确定了四种领导行为：指示型领导者：让下属知道对它的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀参与型领导者：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者：设置富有挑战性的任务目标，期望下属实现自己的最佳水平。费德勒认为领导者无法改变自己的行为，而豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。2023/2/5132023/2/514路径-目标理论提出了两类情景变量作为领导行为-结果关系的中间变量，一是下属可控范围之外的环境因素，二是下属的个人特点领导者行为指示型支持型参与型成就取向型环境因素任务结构正式权力系统工作群体下属因素控制点经验认知能力结果绩效满意度图-1目标-途径理论控制点是个体对环境变化影响自身行为的认知程度。根据认知程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为结果归结于环境影响。2023/2/5142023/2/515在路径-目标理论基础上引申出的假设相对于高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为内向性控制点下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。2023/2/5152023/2/516（三）领导生命周期理论（领导情境理论）由美国管理学家保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德提出。这一理论将下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。他们将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。该理论定义下属成熟度的四个阶段R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿R2：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作R4：既有能力又有意愿干领导者希望他们做的工作2023/2/5162023/2/517生命周期理论提出任务行为和关系行为两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组成四种具体的领导方式。任务行为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。关系行为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。2023/2/5172023/2/518指导型领导（高任务-低关系）。决策由领导者制订，会告诉下属做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等，更多的采取单向沟通的方式，领导者说，下属听，采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。推销型领导（高任务-高关系）。领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。参与型领导(低任务-高关系）。多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。授权型领导（低任务-低关系）。让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。四种具体的领导方式2023/2/5182023/2/519刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日奔波劳碌，终于病倒了。新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事情都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。问题：你认为三个领导的风格有区别吗？你认为哪个领导的管理风格更可取？案例：小吴所经历的领导？2023/2/5192023/2/520三、绩效辅导定义：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。辅导是传授、启发与鼓励的结合。辅导是某人给予另一个人的协助，使其能明智地做出抉择和适应，共同解决困难。意义：帮助员工获得成功确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战帮助员工提高能力使员工改进工作行为，使其符合公司要求帮助员工加强某一特定领域的业绩表现认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现2023/2/5202023/2/521基本的绩效辅导方式具体指示型辅导：主要针对完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予具体完成任务的指示，并传授完成任务的技能，跟踪员工的执行情况。方向引导型辅导：大的方向引导和特殊情况处理的指导鼓励型辅导：不介入具体的细节，只给予鼓励和适当的建议，充分发挥员工自主性2023/2/5212023/2/522当员工需要征求意见时。当员工希望解决某个问题时。当管理者发现可改进绩效的机会时。当员工通过培训掌握了新技能时。当面临新的职业发展机会时。当员工工作业绩出现问题时。绩效辅导时机选择2023/2/5222023/2/523第三节绩效沟通2023/2/5232023/2/524案例1工作为啥没有完成

主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？

员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。

主管：财务部为什么不提供数据？

员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。

主管：那你干嘛不向我及时汇报？

员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。

案例2我的钱怎么少了

员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？

主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。

员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？

2023/2/5242023/2/525从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。这正需要进行绩效沟通。一方面，主管出差在外，对财务部所举行会议的内容没有细究，另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。

一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效绩效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。

从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。

此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。案例分析2023/2/5252023/2/526（一）及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。

在绩效辅导阶段进行持续不断的绩效沟通，其目的就是适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程的动态和有效性。

（二）持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。对主管来讲，有助于了解工作进展情况，了解有关事项的快慢进度，尽早找到潜在问题，以便使其在变得更复杂之前解决它们；有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对员工来讲，可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效、提高技能；及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境发生变化以及面临困难时，不至于处于孤立无援的境地；有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；能够使自己的工作绩效达到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。一、绩效沟通的目的2023/2/5262023/2/527二、绩效沟通的内容我必须从员工那里得到哪些信息我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标我必须从管理者那里得到什么样的信息和资料我必须向管理者提供哪些信息，以保证更好地完成我的工作目标绩效沟通的具体内容由管理者和员工共同确定，在沟通之前，管理者和员工都需要反思：管理者员工2023/2/5272023/2/528绩效沟通的主要内容工作的进展情况如何？员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行为扭转这种局面工作中有哪些方面进展顺利？哪些方面的工作遇到了困难和障碍？面对当前的请将，绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？管理者可以采取什么样的行动来支持和帮助员工？2023/2/5282023/2/529（一）把握不同绩效管理阶段沟通的侧重点

绩效计划阶段：沟通的主要目的是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。

绩效监控阶段：沟通的目的主要有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。三、绩效沟通的操作2023/2/5292023/2/530（二）正确使用绩效沟通的方法1、正式的沟通方法是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。常用的正式沟通方法有：书面报告会议正式会谈2023/2/5302023/2/531（1）书面报告书面报告是指员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。书面报告分为定期和不定期两种。定期的书面报告主要有：工作日志周报月报季报年报除了定期的书面报告外，管理者往往还会要求员工就某些问题准备不定期的转向书面报告。2023/2/5312023/2/532例1**公司员工工作日志姓名：岗位：所属部门：时间：月日序号开始时间结束时间所耗时间主要活动内容12345672023/2/5322023/2/533例2**公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持123456姓名：岗位：所属部门：时间：年月2023/2/5332023/2/534书面报告的优点可以培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性锻炼员工的书面表达能力在比较短的时间内收集到大量关于员工工作状态的信息当管理者和员工由于某些客观原因无法面谈，书面报告的方式非常适用书面报告的信息是从员工到管理者的单向传递，缺乏双向信息的交流大量文字工作容易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费时间而感到厌烦仅仅是单个员工和经理人员时间的信息交流，没有在团队中实现信息的共享。书面报告的缺点2023/2/5342023/2/535案例：月报为什么交不上来？小林是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管精力上交一份月报，然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通。在开始的一段时间内，员工们都能准时的将月报交上来，但逐渐地，工地的业务进入高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时，林经理感到收集每月的月报十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了交月报的日子才有3个人交上来。于是，林经理想到，员工不愿意交月报一定有自己的原因，或许是月报这种沟通方式本身存在问题。因此，林经理决定与员工交流一下这个问题。在与员工的面谈中，当林经理问道员工为什么不交月报时，员工的回答是我们忙得没有时间做？有些事情当面与您说更清楚，没有必要写成报告给您？我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就够了。2023/2/5352023/2/536将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通。如：月度工作报告结合召开月度工作例会简化书面报告的文字形式，只保留必要的报告内容，避免繁琐，官僚的形式充分利用现代化的信息交流方式，例如网络办公弥补书面报告方法缺陷的方法2023/2/5362023/2/537（2）会议沟通会议沟通的优点提供更加直接的沟通形式满足团队交流的需要管理者可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息会议的组织比较耗费时间和精力对管理者的管理和沟通技巧要求比较高有些问题不便于团队内公开讨论与会者对会议的需求不同，会对沟通中的信息进行选择性过滤时间安排不当影响员工的工作会议容易成为官僚、繁琐、形式主义会议沟通的缺点2023/2/5372023/2/538会议沟通的必要原则注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议运用沟通技巧形成开放的沟通氛围合理安排时间，以不影响正常的工作为宜在会议上讨论共同的问题，不针对个人鼓励员工自己组织有关的会议，邀请管理者列席会议2023/2/5382023/2/539相关知识如何进行有效的会议沟通？在会议之前必须进行充分的准备会议主题的准备：在这次会议上主要要讨论的内容？最后要得到的目标？需要哪些员工参与？会议程序的准备：会议将以怎样的程序进行？采取什么样的措施控制会议按照既定的程序进行？会议时间准备：了解与会者可能出席的时间，并机会整个会议过程中各个阶段所需要的时间会议所需材料的准备：准备好与会议内容有关的材料，如员工的书面报告等准备会议中可能出现的问题：事先分析与会者的心理状态和需求，考虑他们在会议中可能会提出的问题和争议，准备可选择的解决方案让与会者做准备：给予与会者必要的信息，使其了解会议主题，并做好相应的准备2023/2/5392023/2/540会议过程中的组织

会议过程中的组织主要应该注意以下方面的内容：在会议开始时，介绍会议的议程，使与会者了解会议全部的时间安排和规则管理者作为会议主持人应该尽量创造所有员工发言的机会管理者避免会议讨论偏离主题不要急于立刻在会议上做出决策制定会议结束后的行动计划即将结束会议时，回顾会议的全部内容，并重申会议上做出的决策，布置会议后的工作2023/2/5402023/2/541做好会议记录会议记录只需记录与主题有关的重要内容会议记录要在会议结束后较短的时间内发给相关的与会者设计会议后的行动计划的，要注明行动的责任人和完成期限2023/2/5412023/2/542（3）面谈沟通管理者与员工进行一对一的面谈沟通是绩效管理中比较常用的一种沟通方式。面谈沟通的优点：使管理者和员工进行比较深入的沟通面谈的信息保持在两个人的范围内，可以讨论不宜公开的观点通过面谈给予员工受尊重和重视的感觉，建立管理者与员工的融洽关系管理者可以根据员工的处境和缺点，因人制宜的给予帮助面谈沟通的缺点：无法实现信息的团队分享员工陈述问题容易带有个人的感情色彩管理者耗费时间和精力较多2023/2/5422023/2/543面谈沟通中应该注意的问题力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向多让员工谈自己的想法和做法及时纠正无效的行为和想法让员工认识到管理者的角色2023/2/5432023/2/544对于员工而言，无论任何形式的正式沟通，都会让他们产生紧张的情绪，表达容易受到限制。非正式沟通方法让员工开放地表达自己的想法，沟通的氛围更加宽松。非正式沟通的优点：形式丰富多彩，灵活，无需刻意准备及时解决问题员工乐于接受拉近管理者与员工之间的距离2、非正式的沟通方法2023/2/5442023/2/545常见的非正式沟通形式（1）走动式管理是指管理者在员工工作期间不时的到员工座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。（2）开放式办公是指管理者的办公室随时向员工开放，在无客人或会议时，员工随时可以进入办公室与管理者讨论问题。开放式办公最突出的优点是将员工置于比较主动的位置。（3）工作间歇的沟通管理者利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通。例如共进午餐等。（4）非正式的会议非正式的会议主要包括联欢会、生日晚会等各种形式非正式的团队活动。2023/2/5452023/2/546案例美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。2023/2/5462023/2/5471、组织障碍

直线型的职能组织主要表现为：管理层次多，总公司机构庞大；沟通效率低，沟通信息失真，从沟通的意义上看，信息的流动是单向的，每一个层次只对它的上一个层次负责。所以，在信息沟通中就非常容易出现放大和缩小效应，导致信息失真。由于管理层次多，下情往往要通过重重关卡才能上达。况且，被称为信息传递的“永久冻土层”的中层科室虽然最了解实际情况，但或是为了部门利益，或是迫于企业领导者威严，对信息进行过滤，只有少部分来自基层的真实情报被送到领导那里。日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10％-15％；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20％-25％被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10％。根据此种情况，艾科卡指出：“若只有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，无助于总裁作出正确的决策。”所以，管理者在与下属沟通和交流时，除了要尽力获得原始信息外，还应多注意了解反面信息，并要在沟通和交流中保持信息内容的准确无误。

四、绩效沟通的障碍2023/2/5472023/2/5482、心理障碍在沟通过程中，心理障碍是一个重要因素。如“位差效应”，即由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感。3、文化障碍。传统的组织文化中，信息是不对称的，信息也一直被视为一种权力。多年来，经理们对信息严加保密，以便保护这种权力。专家们称传统的中层经理是一个“永久冻土层”。即使在同一等级的员工中，信息沟通的沟通也是很难进行的，原因就在于，工业经济下的企业文化，注重对个人的激励，很少有人愿意将自己的知识和盘托出，干“教会徒弟饿死师傅”的傻事。2023/2/5482023/2/5494、理解障碍在信息经济时代，不受限制的信息流动会导致信息过量，在信息超负荷状态下，员工在处理中就会出错。大量信息的涌入需要花费时间理解信息的真正含义。而在沟通过程中，快速的反应可能直接导致对信息全部含义的不完全理解，造成断章取义，甚至错误的判断。

2023/2/5492023/2/550假定你是一家大型公司的一分支机构经理，你对地区事业部经理负责。你的分支机构有120名员工，在他们与你之间有两个层次的管理人员——作业监督人员和部门负责人。请在下面描述的三种案例情形中选择一类，并制定出有效的沟通对策方案，说明你的理由。★情景一：你的一名新任命的部门经理明显的没有达到该部门预算的目标。成本控制人员地分析报告表明，该部门在上个月，原材料和设备费、加班费、维修费和电话费等项目超支了40%。但是你没有说什么，因为这是部门经理就任的头1个月。但这次你感到必须采取某种行动了，因为这个月份该部门的开支又超预算55%，而其他部门并没有这样的问题。★情景二：你刚刚从地区事业部经理的电话中听说，你们的公司已被一家实力雄厚的企业收购，这项交易在1小时内就会向金融界宣布。事业部经理人知道具体的细节，但要求你尽快将这消息告诉你的手下人。★情景三：你的上司曾在你的职位上工作过多年。这次你了解到，他越过你而直接同你的两位部门经理进行了沟通。这两位部门经理向你的上司报告了几件对你不利的事情，并由此使你受到了轻微的责备，你有些惊讶，因为尽管他们说的是事实，但他每并没有向你的上司全面的说明情况。你的上司两天后要来视察，你想当面向他解释以消除误会。沟通模拟练习2023/2/5502023/2/551王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

案例分析：她为什么沟通失败2023/2/5512023/2/552“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”王岚按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

王岚此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，王岚的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。王岚陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。2023/2/5522023/2/553第四节绩效信息的收集2023/2/5532023/2/5541、概念绩效信息：反映指标完成情况的数据信息2、绩效信息记录和收集的意义绩效信息是进行绩效考核与评价的事实依据、是绩效诊断与改进的有力依据、是劳动争议解决的重要证据。（1）提供绩效评估的事实依据（2）提供绩效改善的事实依据（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（4）在争议仲裁中的利益保护一、概念与意义2023/2/5542023/2/555考核者日常的直接观察与记录。部分内部流程类的指标，如“部门工作计划完成率”，考核者可以根据日常观察与记录直接得到。部门内部的统计数据。这类指标也属于内部流程类的指标，如“生产线上员工的产量”，一般是来源于制造部门每日的产量统计报表。某些专业职能部门，如人力资源管理部门、财务部门等。这类指标包括财务指标和部分学习