平衡计分卡演讲课件

平衡计分卡姚威蔡炉明目录1平衡计分卡的基本概念及起源发展2平衡计分卡的基本内容及原理3平衡计分卡的优缺点及作用4平衡计分卡的制定及实施5平衡计分卡理念的思考及研究方向平衡计分卡的基本含义及特征含义：TheBalancedScoreCard简称BSC，指根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”特征：战略管理系统绩效衡量的工具

沟通工具绩效指标之间的因果关系平衡计分卡的起源代表人物罗伯特•卡普兰(RobertKaplan)

哈佛大学教授戴维•诺顿(DavidNorton)美国复兴全球战略集团创始人20世纪90年代经营环境跨职能的合作客户细分连接客户和供应商创新信息时代的竞争目的找出超越以财务量度为主的绩效评价模式使组织的策略能转变为行动全新的组织绩效管理方法未来组织绩效衡量方法平衡计分卡的发展历程萌芽1987-1989理论研究1991-1993推广应用1994至今1987年ADI（AnalogDevice）公司最早进行了平衡记分卡实践尝试实施全面质量管理战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划绩效考核的工具《平衡记分卡——驱动绩效指标》战略管理的工具《在实践中运用平衡记分卡》专著一《平衡记分卡》平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架专著二《战略中心组织》建立组织管理模式，成为组织管理的重要工具范围：全球企业界非盈利组织机构平衡计分卡基本内容愿景战略客户财务内部业务流程学习与成长在财务方面，我们应向股东展示什么为满足客户和股东，哪些流程必须超越为达到愿景，如何维持变革和改进的能力为达到愿景，我们对客户展示什么想赚多少钱干什么才能赚钱想赚谁的钱是否有能力赚钱最终：如何持续创造价值财务层面（最终目标）收入增长率目标市场客户群体地区销售增长率投资报酬率资本报酬率经济增加值使现金回流最大化经营现金流减少营运资金的需求成长期保持期成熟期指标指标财务层面的战略主题收入增长和组合降低成本资产利用风险管理

最终结果是提高财务业绩成为平衡计分卡其它层面目标和指标的核心客户层面（关键）客户获利率客户保持率市场份额客户获得率客户满意度概念：使企业能根据目标客户和细分市场调整自己核心客户的结果指标评价方法：

1、企业在客户方面所期望达到的某些绩效而采用的评价指标2、分析达到各项指标应采取的措施及影响因素衡量客户价值顾客维度绩效指标因果关系链价值=产品服务的特征（价格、质量）+形象+关系（客户关系）内部业务流程层面（基础）1创新流程确认市场，开发产品和服务新产品形成周期

新产品在销售收入所占比重2经营流程3售后服务流程服务客户反应时间成本指标定义：企业从输入原材料和客户需求到企业创造出对应客户有价值的产品或服务的一系列活动流程。

创新流程：帮助获得新市场和新客户，满足客户最新的需求

经营流程：把现有的产品和服务生产出来并出售给客户的过程

售后服务：提供担保和产品维修，退货等手续处理，开发票和收款的过程确认客户需求满足客户需求生产和提交产品和服务产品生产时间产品成本产品质量学习与成长层面（核心）含义：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。意义：为驱动去也学习与成长设计的目标和指标强调无形资产投资的重要性，以提高员工能力三大范畴：员工能力：工满意度、员工保持率、员工生产率信息系统能力：企业内外部数据信息的收集、加工传递和应用系统激励、授权和协作：激励员工的积极性和主动性营造企业氛围员工能力技术基础框架行动气氛员工满意度员工保持率员工生产率结果学习与成长的衡量框架核心衡量指标动因平衡计分卡原理流程分析共同愿景公司战略具体目标（4个方面）绩效评价指标生产转化设置反馈调整BSC管理循环过程1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想。2、依据可具体操作的目标分别设置——对应的绩效评价指标体系。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。财务和客户是外部（结果，短期）内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）

实现全面管理企业的战略3使得财务计量与非财务计量融为一体2实现了企业的业绩四个角度的平衡1将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动4平衡计分卡的优点长期目标和短期目标;外部和内部计量，预期业绩和业绩动因；硬性客观指标与柔性主观指标只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化引人平衡计分卡作为企业管理的工具财务，客户、业务流程、学习与成长平衡计分卡的缺点1、平衡计分卡的非财务指标往往很难建立起来

非财务性指标的一个主要难题是如何用货币形式加以计量当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整2、平衡计分卡很难去执行，需要较长时间大概需要5－6个月去执行再需几个月去调整结构，使其规则化01020304将传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具使领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法平衡计分卡的意义实施平衡计分卡的影响因素指标的创建和量化方面A要确定结果与趋动因素间的关系B实施的成本方面C组织与管理系统方面的问题

D指标不易收集及很难量化结果与驱动关系不明显付出的人力及时间成本企业管理层容易忽视战略与执行问题平衡计分卡与战略连结原则财务指标因果关系业绩驱动因素必须继续重视成果，特别是资本报酬率和经济增加值等财务成果每一个指标应该是向企业传达战略意义的因果关系中的一环应该是业务单位战略定制的成果和业绩驱动因素的适当组合无法付诸行动的愿景与战略A未能衔接资源分配的战略

B战术性而非战略性的反馈

C未能衔接部门、团队及个人目标的战略

D实施平衡计分卡的障碍愿景障碍资源配置障碍战略反馈障碍目标整合障碍平衡计分卡设计与实施01确定衡量结构确定建立高水平平衡计分卡的业务单位确定该单位同其他业务单位之间的关系03选择和设计指标核心财务、客户、学习与成长指标确定各部分的目标和计量标准确定确定各部分以及各指标的权重02建立对战略目标的共识进行第一轮座谈总结会议第一阶段执行研讨会公司的愿景与战略的建立与倡导04制定实施计划用BSC解释战略将BSC与团队、个人的目标挂钩

BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动

平衡计分卡案例分析一（成功案例）

美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

平衡计分卡案例分析二（失败案例）

乐百氏创办于1989年，在199年已成为大型现代化企业集团，2000年初成为居于世界食品行业领先地位的法国万能集团在中国的重要成员。被收购后，由于娃哈哈的强势进攻和市场的竞争加剧，公司的市场份额一直呈现下滑的趋势，为此在咨询公司的建议下引入平衡计分卡。

执行半年后，耗资100多万元的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系经验分析：内部架构调整，各事业部缺失协同。把平衡计分卡仅用于员工绩效考核员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍平衡计分卡指标数据难以收集平衡计分卡在政府组织的运用顾客以公众为中心以顾客需求为导向政府是公共服务的提供者内部过程财务学习成长职责为公众提供服务开源节流获得更多合理收入用于支出提高效率，降低运行成本加强对公众的服务注重部门之间的沟通提高公众产品的供给质量是政府内部考察绩效的关键公务员的学习与成长创造吸引优秀人才的环境重塑公共组织的文化绩效管理新型平衡计分卡企业战略员工幸福持续发展高效管理稳定经营以企业战略为统领，将企业战略平衡分解成四个维度，是一种新型的战略管理与绩效管理工具持续发展制定策划和措施的基本立足点

（唯一衡量指标）高效管理是实现持续发展和稳定经营的根本途径

（以效率的提升为衡量标准）稳定经营反应生产和服务过程中所作出的绩效

（着眼当前经营状况，稳定性作为衡量标准）员工幸福是企业永续发展的根本保障

（员工的发展与价值实现）顾客维度绩效指标因果关系链两对关系1KPI与BSC通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI是指标量化考核阶段,BSC是指标的战略管理阶段。EVA与BSCEVA经济附加值一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。经济附加值=税后净营业利润-资本成本VA忽略了对企业经营战略过程进行评价,只能对企业业务活动的结果进行反映。EVA作为企业价值衡量的终极标准,就如计分卡上的指南针。实践企业绩效评价的主体是人力资源管理部或财务部吗平衡计分卡为什么是四个维度呢平衡计分卡理念存在多目标就等于没有目标吗平衡计分卡各维度之间是因果关系还是相关关系中国运用平衡计分卡理念的问题与思考需要进一步讨论的问题各项指标权重及分值的确定01在政府部门的具体运用及区别02平衡计分卡在新时期的改进03结合实践运用的新研究方向04平衡计分卡研究分析参考文献[1]杨成炎.“EVA综合平衡计分卡”业绩评价系统的构建[J].工业技术经济,2006,04:74-75+101.[2]魏丽坤.对中国平衡计分卡热潮的反思[J].开发研究,2005,05:105-107.[3]谢艳红,徐玖平.战略绩效考核工具——平衡计分卡(BSC)[J].商业研究,2005,09:141-143.[4]余景选,陈忠宝.建立平衡计分卡进行业绩评价[J].财经论丛(浙江财经学院学报),2001,05:62-65.[5]吴大军,高荣祥.平衡计分卡评说[J].财务与会计,2001,11:11-14+27.[6]刘晓苏,武志红.论我国政府绩效管理引入平衡计分卡的障碍及其祛除[J].理论导刊,2008,05:19-22.[7]李湘燕,谢福泉.平衡计分卡:企业战略规划与业绩评价的统一[J].现代财经-天津财经学院学报,2003,08:49-51.[8]安鸿章,葛峻峰.全方位解析平衡计分卡[J].中国人力资源开发,2004,09:48-52+55.[9]徐家明.新型平衡计分卡理论初探与应用[J].中