JIT入门资料(修改版)

AllRightsReserved,Copyright2004Hitachi.,Ltd.1JIT改革活動入門資料2007年2月9日HITACHIAS海外事業推進部资料目录№活動アイテム

活动项目

页1JIT活動の推進手順JIT活动的推进顺序P32意識改革意识改革P43目で見る管理可视化管理P54ムダ取り去除浪费P6~P75流れ生産流动生产P8~P106標準作業标准作业P117多工程持ち多工序掌握（作业）P128自働化自动化P139段取改革机种变更改革P1410少人化少人化P1511品質保証质量保证P1612設備保全设备保养P17~P1913平準化均衡化P2014かんばん看板P21~P2215水すまし物品整理准备（线上供料）P2316物流改革物流改革P241．JIT改革活動の推進手順

JIT改革活动的推进顺序

JIT生産方式JIT生产方式ジャストインタイムJustInTime平準化均衡化標準作業标准作业流れ生産流动生产意識改革意识改革多工程持ち多工程作业自働化自动化段取改革机种变更改革品質保証品质保证かんばん看板少人化少人化可视化管理目で見る管理5S,3定５Ｓ、３定設備保全设备保养２．意識改革

意识改革

あるべき姿を描き、現状を打破して職場を改革していく。用应有的姿态，打破现状，对现场进行改革。行動指針→３現（現場、現実、現物）、３即（即座、即時、即応）、３徹（徹頭、徹尾、徹底）行动方针→3现（现场、现实、现物），3即（即刻、即时、即应），3彻（彻头、彻尾、彻底）改革のための７つの発想为了改革的7个构想１善く改めるな、革に改めよ不仅是改善，而是改革現状を否定する改革アプローチをせよ勇于否定现状，要探讨改革的方法２今のやり方にこだわるな不要拘泥于现在的方法路線を変更せよ要改变路线（思路）３自分をかばうな、客の立場に立て不要袒护自己，要站在客户的立场マーケットインの発想をせよ要以赢得市场的构想４過去から見るな不要从过去来看事物将来から現在を見よ从将来来看现在５低減法で発想するな不要用低减法来进行构思ゼロベース発想法で考えよ假定从“零”的基础上去宽广的思考构想６分析をするな不能仅做分析理想形（あるべき姿）造りをせよ要为理想构造应有的形态（应有的姿态）７人のせいにするな、自分を変えよ不归咎于人，首先要改变自身自己改革（３現、３即、３徹）せよ进行自我改革（3现、3即、3彻）３．目で見る管理

可视化管理

誰が見ても「正常」か「異常」かが－－目で分かるようにして、問題点を顕在化し改革をしていく。（１）５S「全ての活動の基礎」5S是“所有活动的基础”谁都能看到“正常”、还是“异常”……要做到一看就能明白，要将问题点显现化1S整理整理要る物と要らない物分ける需要的和不需要的物品要分开2S整頓整顿誰が見ても分かるようにする要做到谁看到了都能明白知道3S清掃清扫清掃は点検なり清扫也会有点检4S清潔清洁1S,2S,3Sの維持管理1S,2S,3S的维护管理5S躾素养決めたことを守る習慣付け要遵守已经决定的常规准则「2S整顿」分清要的东西和不要的东西并把不要的东西丢弃把需要用的东西放在谁都

知道的地方，方便使用保持整理・整顿・清扫的3S「1S整理」「3S清扫」经常扫除,保持干净『所谓教育，就是要养成总是正确的遵守规定的习惯』｢5S教育｣「4S清洁」提高业务效率提高环境意识提高品质提高交期遵守率｢可视化管理｣提高安全性３．目で見る管理

可视化管理

（２）３定「誰でも何処に何がいくつあるか分かる」

3定“谁都能知道在何处有何物有多少”1T定位定位決めた場所に置く在规定场所放置（表示场所、号码）2T定品定物決めた物だけを置く只放规定的物品（表示品名、货架名）3T定量定量決めた量だけ置く只放规定的数量（表示最大量、最小量）（３）看板「目で見て分かる職場を作る」

看板

“要造就用眼看就能知道的现场”職場现场職場、生産ラインの看板现场，生产线上的看板工程工程工程、機械設備の看板工程，机械设备的看板在庫在库部品棚、置き場、台車の看板部品货架，堆场，台车的看板（4)能够看到人、物、设备、生产的异常项目手段职责人标准作业判断作业是否正常物看板判断工序的延迟以及进展设备信号灯判断设备的异常和进度生产生产看板表示生产线的产量及开动状况４．ムダ取り

去除浪费

ムダ＝現状の仕事ー金になる仕事（付加価値）浪费＝现状的工作－能够成为钱的工作（附加价值）作業＝

動き

＋

働き作业＝移动＋工作ムダ取りによる労働密度の向上

通过去除浪费来提高劳动效率ムダ浪费付加価値附加价值

付加価値附加价值

ムダ

浪费作業

付加価値附加价值

ムダ

浪费作業

付加価値附加价值

ムダ

浪费作業労働強化强化劳动労働密度向上提升劳动密度新しい付加価新的附加价值ムダ取り後の新しい付加価去除浪费后的新的附加价值４．１ムダを見つける

要寻找浪费

職場にはたくさんのムダがある。管理監督者は職場のムダを見つけて改革していかねばならないムダの種類浪费的种类在现场有很多浪费的现象。管理监督者必须要为能够寻找出现场的浪费而进行改革（１）生産要素（物の流れ）のムダ生产要素（物品的流转）的浪费

生産要素（物の流れ）生产要素（物品的流转）停滞停顿運搬搬运加工加工検査检查ムダ浪费付加価値附加价值ムダ浪费ムダ浪费ムダ浪费倉庫業では金になる要在仓储业能产生钱≠物流業では金になる要在物流业能产生钱≠取り置き、持ち替え、手持ち、段取替え、部品供給、空戻り、他。/取放，更换，携带，机种更换，部品供给，场地空闲，其它。作業の中で顧客から金を貰える機能部分のみ

/在作业中只有这个是从客户处能得到钱的功能部分病院では金になる要在医院能成为钱≠（２）不良を造るムダ

不良品の手直しをするムダ。制造不良品所造成的浪费，不良品返工所造成的浪费。

（３）仕組みのムダ

计划的浪费

①生産に同期しない部品調達

不在同期生产的部品在供应

②作業を増やすシステム

增加作业量的体系（４）設備に起因するムダ

由于设备而引起的浪费

①設備の試し打ち

设备试加工

②設備の空運転

设备空运转

③必要以上に生産能力のある設備

使用超过所需生产能力的设备５．流れ生産

流动生产５．１市場ニーズがらの出発从市场需求开始出发

（１）市場ニーズの変化市场需求的变化（２）JITの思想JIT的思想

「お客さんが一人、一人違った車を一台ずつ買うのであるから、生産の現場においても、一個

一個造っていく」

因为每一位顾客买一台不同的汽车，所以生产现场也需要按不同的要求一台一台造出来

量の時代（製造業）量的时代（制造业）①種類が少なく大量生産によって原価を安くする方法

机种少，通过大批量生产来达到价格便宜的方法②プロダクトアウト（押し込み生産）

催促生产（推式生产）③ロット生産（量とスピード）批量生产（数量和速度）変化の時代（サービス業）变化的时代（服务业）①多品種少量で安くつくることが出来る方法（トヨタ生産方式）

/多品种少量且要便宜的生产方法（丰田生产方法）②マーケットイン（後工程引き取り生産）

赢得市场（后工程拉式生产）③１個流し生産

/1个1个流动生产JIT生産方式は北米のスーパーマーケットからヒンとを得たものである。

JIT生产方式是在北美的超市得到的启发

①顧客である後工程は、必要な商品を必要な時に必要な量だけ前工程（スーパー）へ買いに行く

面对顾客在的后道工程，要将必要的商品在必要的时刻放置必要的数量向前工程（超市）供选购②前工程（スーパー）はすぐに後工程が引取っていった分を補充する（後補充生産）

前工程（超市）能马上将后道工程中已被取走的数量进行补充（后补充生产）５．２生産形態

生产形态№従来の生産方式以前的生产方式JIT生産方式

JIT生产方式１見込み生産预想性生产受注生産按订单生产２押し込み生産推式生产後工程引取り生産拉式生产後工程と関係なく、前工程が造りたいときに造りたいものを造るやり方与后工程无关，前工程想做时就将想做的物品做出来的方式①後工程が必要な時に必要な物を必要なだ

け前工程から

引取る

后工程需要时将需要的物品从前道工程处只取出必要的数量②前工程は引取られた分だけ生産する仕組

前工程只生产被取走的数量的体制３ロット生産批量生产１個流し生産一个一个流动生产機種毎に纏めて集中的に生産するやり方将每个机种集中起来生产的方式工程順に１個ずつ加工、組み付けし１個ずつ次工程に流す

やり方

按工程1个1个加工、装配按一个一个工程流动的方式製品の売れ行きに関係なく造るので余分な在庫が溜まり易い产品不与销售建立关连而生产很容易增加库存売れた分だけその製品を造るので余分な在庫が出来ない只做已卖出的份额，多余的在库数量就不会出来品質や設備トラブル等の問題が発生しても顕在化しない為改革が進まない品质及设备故障等问题发生，但不显现化那改革将不能顺利推进品質や設備トラブル等の問題が顕在化でき、それを改革品质及设备故障等问题能够显现化，这样才能改革５．３設備レイアウト

设备布局№従来の生産方式以前的生产方式JIT生産方式

JIT生产方式１ジョブショップ作业场所フローショップ流程场所２多台持ち

持有多台作业多工程持ち

持有多工序化作业３単能工专用工多能工多技能工４離れ小島分离式小岛整流整合流程JobshopMachinelayout作业场所设备布局

FlowshopMachinelayout流程场所设备布局

NC车床钻孔机NC磨床装配生产线铣床ForBModelForAModel铣床

NC车床NC车床钻孔机

NC磨床装配生产线多工程作业流程生产线

AssemblyLineAssemblyLineDrillingMachineMillingachineDrilling

MachineMillingachineNCGrinderForeitherAModelandBModelNCLatheNCGrinder多机作业分离式孤岛NCLatheNCLathe

自働化自动化

設備保全设备保全多工程持ち多工序技能５S，３定5S,3定

品質保証品质保证

流れ生産流程生产

標準作業标准作业

少人化少人化

自働化自动化

設備保全设备保全多工程持ち多工序技能５S，３定5S,3定

品質保証品质保证

流れ生産流程生产

標準作業标准作业

目で見る管理可视化管理少人化少人化６．標準作業

标准作业標準作業とは、人、物、設備を最も有効に組み合わせて、安くて品質の良い物を、決められた時間通りに造る為に、人の作業をルール化したもの。

标准作业是指人、物、设备进行最有效的组合，是为了在规定的时间里造出低价的优质产品，将人的作业进行规则化。標準作業の３要素

标准作业的3要素ムダ取り去除浪费１タクトタイム节拍时间顧客から要求された製品を１台造るのに必要な時間造1台顾客要求的产品所必要的时间２作業順序作业顺序作業者が一番効率的に良品の生産ができる作業の順序作业者能以最高效率造出的合格品的作业顺序３標準手持ち标准动作繰り返し同じ手順、動作で作業ができるように工程内に持つ最小限の仕掛品/用可重复的作业程序、动作在工程内保持最少量的在制品７．多工程持ち

多工序掌握（作业）工程順に配列された設備の各作業を１人の作業者がタクトタイムに見合った分だけ行うこと在按工序排列的设备上操作的每一个人，要按照生产节拍要求进行生产。

多工程持ちのテクニック持有多工序作业的技术１人１台持ち（単能工）1人1台作业（专用作业）多数台持ち（単能工）持有多台作业（专用作业）多工程持ち（多能工）持有多工序作业（多技能作业）⑴人と機械の仕事を分ける人和机器的工作要分开

手離し手不要照料的

目離し眼不要照料的

人離し人不要照料的⑻整流化⑼うさぎ追いライン⑽作業の標準化⑾多能工の訓練⑿多能工マップ⒀ペースメーカー1个1个流动站立作业去除离线小岛设备的小型化二字形布局化进出口要近距离整合化兔子追赶式作业作业的标准化多技能的训练多技能工分布培育标杆⑵１個流し⑶立ち作業⑷離れ小島をなくす⑸設備の小型化⑹二の字ライン化⑺出口と入口を近接させる８．自働化

自动化自働化とは、人の知恵を設備に授けることであり、品質や設備等の異常が発生すれば設備が異常を検知して自ら停止できるようにすること。所谓自动化，将人的智慧设置在设备中，品质、设备等异常发生时设备能够自动诊断自己停止。

自働化の手順自动化的顺序①機械から人を離す

机器与人要分离②不良の出ない仕組み防止产生不良品的构造③もう一つの自働化（AB制御）还有一个自动化（AB控制）自働化の３つの機能条件自动化的3个机能条件1.脱の自働化

下料自动化

2.

着の自働化上料自动化

3.

送りの自働化送料自动化

着々作業一步一步作业１．作業のムダ取り

去除浪费的作业２．作業の機械化

机械化作业３．作業の自動化

自动化作业４．作業の自働化

智能化作业９．段取改革

机种变更改革段取時間＝内段取時間＋調整時間机种变更时间＝内变更作业时间＋调整时间外段取－－設備を停止させなくてもできる段取作業外变更设备不停止也能进行机种变更作业内段取－－設備を停止させないと出来ないと段取作業内变更设备不停止不能够进行机种变更作业調整－－－段取替え後の品質精度の確認やトラブル処理のため設備を停止して行う作業调整处理为了在机种变更后的质量精度的确认、故障的处理，设备要停止作业进行调整

少ない少的大きい多的在庫在库小さい小的大きい大的ロットサイズ批次尺寸多い多的少ない少的段取回数变更次数短い短的長い长的段取替え時間机种变更时间後前項

目

改革

段取改革方針/机种变更改革方针10min3min60sec10secBefore→AfterSet-UpTimeReductionSet-upTimeシングル段取单一变更

１

サイクル段取

1个节拍中变更

瞬き段取瞬间变更一発段取一次性变更Good!Set-UpTime段取改革５つの定石机种变更的5个基石①歩行ゼロ/步行为零。②内段取ゼロ/内变更为零。③ボルトゼロ/螺丝为零。④直列作業ゼロ/直线作业为零。⑤調整ゼロ/调整为零改革後の段取作業の標準化が重要改革后的机种变更作业的标准化很重要１０．少人化

少人化少人化と必要生産数に応じて生産性を落とすことなく何人ででも生産できるラインを造り上げること。少人化与必要的生产数量能对应起来，且不让生产性下降。要造就这种少量人也能够进行生产的线体。

少人化のステップ少人化的步骤人手作業の一部を単に機械化すること

/一部分的人手作业要简单的机械化作業改善により人を１人単位で省くこと

/在作业改善后以1人为单位逐人进行节省省力化（自動化）省力化（自动化）省力化（自働化）省力化（智能化）少人化少人化定員制ライン定员制生产线非定員制ライン非定员制生产线生産量に関係なく常に一定の作業人員が必要なライン与生产数量无关联，平时要有规定的作业人员的生产线生産量に比例して作業人員を増減できるライン与生产数量挂钩，将作业人员能够增减的生产线

少人化の事例少人化的事例Finish开始①④③②⑤⑪⑨⑧⑦⑥⑭⑮⑯⑩⑫⑬设备作业要领工件成品多工序作业二の字ライン、うさぎ追いライン化二字形的线体，兔子追赶形的线体①１個流し1个流转②立ち作業站着作业③離れ小島をなくす去除分离式的小岛④設備小型化设备小型化⑤入口、出口近接化进出口近距离化⑥多能工化员工多技能化⑦標準作業标准作业１１．品質保証

品质保证品質は工程で造り込み、後工程はお客さんであり、後工程へは絶対に不良を流さない。品质是在工程中造出来的，后工程就是客户，绝对不能向后工程流出不良品。（１）不良が発生したらラインを止めて原因を調べ対策していく。

不良品发生后，生产线要停下来，要调查原因和进行对策。（２）品質不良が発生した場合には、結果系ではなく要因系を調べて対策していく。

在品质发生不良的场所，不是只要结果关连而是要对原因关连进行调查和对策。（３）現品パレート図で現品を見ながらチームで日々不良対策していく。

用零件直方图对零件进行观察，同时有小组对每天的不良品进行对策。品質保証レベルを向上していくには他のJIT活動アイテムについても取り組んでいかねばならない要将品质保证的水平提高，其它的有关JIT活动项目不搭配在一起也是不行的。品質保証品质保证流れ生産流动生产標準作業作业标准

規制式品質

確認装置规定程式品质确认装置５Ｓ・３定5S，3定在庫極少化

在库极少化故障の再発防止防止故障再发生

自働化自动化目で見る管理可视化管理設備保全设备保养１２．設備保全设备保养設計標準化活動设计标准化活动復元活動修复活动計画保全活動计划保养活动設備効果最大化再発防止活動防止再发生活动在庫の極小化LTTR低減活動

LTTR降低活动目標活動ね内容活动内容故障の種類故障的种类設備停止设备停止故

障故障チョコ停瞬停自然劣化型自然老化型強制劣化型人为老化型設計不良型设计不良型

機能劣化型机能老化型機能劣化型机能老化型

機能停止型机能停止型MTBF向上MTBF提高可動率向上开动率提高④TBF③TTRTBF②LTTRTBF①動作確認交換調整部品調達部位発見現象確認出動

就业时间计划设备停止时间LTTR目标时间（Hr）GOOD（２）提高設備効率活動可動率

＝

故障间隔ＴＢＦ①＋②＋③

开动率就业时间－计划设备停止④平均故障故障間隔ＴＢＦ①＋②＋③

間隔MTBF３平均故障時間ＭＴＢＦ=可動率

＝

故障间隔ＴＢＦ①＋②＋③

开动率就业时间－计划设备停止④平均故障

故障間隔ＴＢＦ①＋②＋③

間隔MTBF３平均故障時間ＭＴＢＦ=動作確認交換調整部品采购部位发现現象確認出動

LTTR目标时间（Hr）GOOD④TBF③TTRTBF②LTTRTBF①（１）LTTR低減活動

（最長修復時間＝LTTR)過去に発生した故障に対して発生箇所を機能で分類し、対象となる全設備の類似機能に水平展開し事前に改善していく活動を行い、LTTRを低減して在庫の極少化をはかる（LTTR目標時間≦最小在庫保有時間）。对于在过去发生的故障、发生的场所按机能分类，以此为对象在全部设备的类似机能中进行横向展开和事前改善的活动，降低LTTR，要谋求在库量极少化（LTTR目标时间≦最小在库保有量的时间）。１２．１設備保全の思想と目的设备保养的思想和目的①LTTRは「在庫の保証（危機管理の問題）」である。

LTTR是在“在库保障（危机管理的问题）”有关联。②LTTRの保証を８時間→４時間→２時間にするときには、体制や時間軸を変えていかねばならない。修復に長時間かかると判断して、代替設備に切り替えるのもLTTR低減活動の１つであり、代替設備へ切り替える保全の仕組みを作っていくこと。

LTTR的保障要从8小时→

4小时→

2小时的时候，体制与时间轴不调整是不行的。当判断修复需要长时间时，替代的设备切换也是降低LTTR的1个活动，能向替代设备切换的保养体制需要建立。③設備の１回当りの故障時間をだれだけ短くするかは保全の仕事である。

每1次设备故障的时间谁能缩短这也是保养的工作内容（１）LTTR低減活動最长修复时间的降低活动①MTBFはチョコ停削減により向上をはかっていく。

MTBF要谋求在削减瞬停的情况下向上提升。②MTBFの向上によって、設備の無人運転拡大が可能となっていく。

MTBF向上，设备的无人运行扩大才有可能。③故障件数を少なくするのはMTBFの話であり、設備の信頼性に関することなので、生産技術がやるべき仕事である

故障件数要减少的话题中，应该还有设备的可靠性、生产技术的关联工作。（２）MTBF向上活動平均故障间隔时间提升活动①保全コストはイニシャルとランニングに分けて捉えること。保养成本要将入门开始的与以后运行的分开捕捉。②待機費用も保全コストとして考えるべきである。

待机费用也是应该作为保养成本来考虑的。③「設備可動率ロス費用」は変動費（労務費・エネルギー費・間材費）のロス費用を具体例でシミュレーションし算出方法を確立していくこと。

“设备可动率浪费费用”为变动费（劳务费、能源费、间接材料费）等浪费费用要具体的举例进行预测计算来确定。④「設備可動率ロス費用」と「保全コスト」の費用対策効果を調査し設備の可動率の目標価を設定していくこと。

“设备可动率浪费费用”和“保养成本”的费用对策效果，要通过调查并设定设备可动率的目标值来做。（３）保全コスト保养的成本１２．１設備保全の思想と目的设备保养的思想和目的①新規の設備メーカーを選定する場合、メーカーの保全対応性も重要なファクターにして選定の時点で全保全情報

を入手できるようにすること。

在新型的设备厂家选定时，厂家的保养应对性也是选定时的重要因素，一定要将全部的保养资料拿到手。②新規設備の初期故障は、生産技師の責任であり、生産技術の設備チェックシートの不備、またはその活用が不充分なことが原因である。

新型的设备在初期的故障，生产技师要担负责任，这是由于生产技术对设备检查表的不完整、还有对这方面的应用不充分等方面有原因。③設備DRに保全Grも参加し、LTTRの項目を加えて故障要因を図面上で検討し良い悪いの判断をして生産技術にフィードバックしていくこと。

设备在设计时保养人员也要参加，要增加LTTR项目的故障要因在图面上的讨论，对好的与坏的进行判断并要反馈给生产技术。（４）新規設備の保全新型设备的保养

①保全員は機械と電気に分けず機電マンとして多能工化をはかること。

保养人员不要将机械和电气分开，要努力成为机电师（机电一体化）这样的多技能化。②設備保全は設備のメーカーが潰れることも考えること。

设备保养还要考虑设备厂家是否有倒闭的信息情况。③飛行機に乗ったことを考えて設備保全すること（ピリピリ保全）。

要以乘坐飞机的心情来考虑设备保养的事情（战战兢兢、小心谨慎的保养）（５）保全の体制と心構え保养的体制和思想准备１３．平準化均衡化平準化とは生産する物の種類と量を平均化することである、JITの前提条件。売れたものを売れた順に１個ずつ造っていく発想である。所谓均衡化，生产的产品的种类和数量要均衡化，这是JIT的前提条件。要按产品销售出去的顺序1个1个的造出来的方向去构想。（１）毎日同じ種類と量の生産を同じ順番で行うこと。

每天按同样的顺序生产同样的种类和数量。（２）種類と量のバラツキをなくし仕掛かりを最小限とする。

要去除种类和数量的波动使在制品最小量。（３）平準化を実現するには段取り改革が不可欠である。在实施均衡化时机种变更改革是不可缺的。従来の生産方式以前的生产方式平準化生産均衡化生产機種２/12/22/32/4(Day)機種２/12/22/32/4(Day)AModelBModelCModel16000160001600001600.................AModelBModelCModel1005010100501010050101005010.................Total160160160160PieceTotal160160160160Piece生産ラインの生産能力は一定（定員制）生产线的生产能力是一定的（定员制）品種別の生産能力設定区别品种，设定生产能力負荷山積み山崩し生产大量堆积或无存货受注订单ロット生産批量生产ロット生産批量生产品種と数量を平準化する品种和数量达到平衡化結果的に生産負荷を平準化できる结果是可以达到生产负荷的平衡生産ラインの生産能力は柔軟（非定員制）生产线的能力是柔性的（非定员制）受注订单１4．かんばん看板ジャストインタイムを実現するための管理の道具である。看板是实现JIT所用的管理工具かんばんの役割看板的作用（１）生産、運搬の指示情報生产、搬运的指示信息（２）目で見る管理の道具目视管理的工具①造り過ぎの抑制抑制过多的生产②工程の遅れ進みの検知反映工程迟缓的进程（３）工程、作業改善の道具改善工程、作业的工具加工ライン加工线

組立ライン

装配线StoreStoreStoreFactory看板(A)看板

(B)看板

(C)看板

(B)SuppliersCustomerかんばんの種類と用途看板的种类和用途(A)引取りかんばん：後工程が前工程へ部品を取りに行くタイミングと量を指示する看板取物看板：后工程向前工程取部品的恰当时间和数量的指示看板(B)仕掛けかんばん：生産工程で生産着手（仕掛け）の指示に使う看板在制品看板：在生产工程中正要在加工的指示看板(C)購入かんばん：取り先の部品を引取りに行くタイミングと引取り量を指示する看板购入看板：要去取零件的恰当的时间和数量的指示看板１4．かんばん看板かんばん運用五原則看板运用五原则（１）看板無しで引取らない看板上无指示的不去领取（２）看板枚数以上に引取らない看板指定数量以上的不去领取（３）看板は現品に付ける看板要放在物品附近（４）看板枚数以上に造らない看板指定数量以上的不生产（５）看板の外れた順序に造る按看板上指定的顺序取出去生产かんばん運用六ルール看板运用六规则（１）不良品を後工程に送らない不良品不要向后工程传送（２）後工程が引取りにいくこと由后工序人员去领料（３）後工程が引取った分だけ造ること

后工程只生产已取到的零件（４）生産の平準化を行うこと生产要平衡化进行（５）生産の微調整を行うこと产量要进行微量调整（６）工程の安定化、合理化を行うこと工序要推进稳定化、合理化看板の記載事項(A)引取り看板领料取物看板⑴品番/品号⑵品名/名称⑶所番地/所在地⑷収容数/容纳数⑸容器種類/容器种类⑹発行番号/枚数/发行号/数量⑺前工程・番地/前工程及地址⑻後工程・番地/后工程及地址⑼背番号/原始号码(B)仕掛け看板在制品看板⑴品番/品号⑵品名/名称⑶所番地/所在地

⑷発行番号/枚数/发行号/数量⑸工程ライン名

/工程线名⑹背番号/原始号码(C)購入看板材料零件采购看板⑴品番/品号⑵品名/名称⑶所番地/所在地⑷収容数/容纳数⑸容器種類/