2023年自考 企业经营战略重点

公司经营战略概论公司经营战略的产生、特点及其地位经营战略:公司为适应不断变化的环境,面对剧烈的竞争，根据当前和未来有也许出现的各种条件，为拟定公司发展目的和实现目的的途径、措施、手段,谋求公司生存和不断发展所作出的总体性,长远性的谋划和方略。经营战略的特点：１全局性2长远性3竞合性４大纲性:经营战略规定的是公司总体的长远目的、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本环节。这些原则性的规定,具有行动大纲的意义,特别是经营战略中的战略目的更是全体职工的奋斗大纲。这些战略目的、战略方针必须通过展开、分解和贯彻等过程，才干变为具体的行动计划。5相对稳定性经营战略的实质：在于寻求变革和创新,发明性的进行经营,公司才干不仅能适应当前环境，并且也能适应未来的环境规定，从而获得生存和持久的发展。经营战略决策工作的地位和重要性地位：公司经营战略决策是关系公司前程命运的重要工作,在公司管理中处在核心地位重要性:公司经营战略决策决定着公司最基本的经营行为公司经营战略决策工作是公司管理周期的中心环节公司经营战略决策方案是全体职工的行动大纲经营战略产生的背景及其环境特点背景:公司经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,一方面产生于发达国家的公司环境特点：需求结构的重大变化市场竞争日趋剧烈科学技术不断进步资源供应日益紧张社会、政府、顾客对公司的规定越来越高,限制越来越多产业结构的调整公司经营战略理论的形成和发展安索夫的产品与市场组合理论(对公司的战略管理实践起了十分重大的推动作用):/／1战略的制定是一个故意识的正式计划过程，公司的战略计划必须有资源的支持和组织保//证；公司的高层管理者负责战略计划和战略实行的全过程,并组织有关人员参与战略计划//的制定和实行;战略形成以后,要通过目的、项目预算的分解使之贯彻。//2公司高层管理者制定的战略必需与环境相适应，根据环境的变化实行不同的战略管理模//式。安索夫根据环境的变化限度不同,也就是环境的风险度不同,把环境划分为五个等／/级,即稳定的环境，活跃的环境，可预测的环境,可探索的环境,及动荡了环境。根据不/／同风险度的环境，分别实行相相应的五种战略管理模式,即保守稳定型,效率反映型,营//销先导型，战略探索型，开拓发明型。每种管理模式相应的采用不同的组织结构，拟定不//同的管理重点和管理对象。3公司经营战略由四个要素构成：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。（1）要拟定公司定位，即产品定位和市场定位，公司在哪个行业经营，生产该行业的何种产品，为哪个或哪些市场领域服务,这就是安索夫的产品与市场组合定位理论,简称公司定位理论。（2）拟定公司成长方向,即在公司已选定的产品和市场领域中,公司经营活动朝着什么方向发展。安索夫认为根据现有产品与市场领域和公司未来要发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实行四种不同的经营战略。（３)公司制定和选择经营战略时必须考虑公司有何竞争优势和各领域之间的协同效应作出战略选择安德鲁斯的战略设计理论1把公司战略的模式分为战略制定和战略实行两大部分。在战略制定过程中,强调要分析公司的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁，公司的战略必须使自身的条件与所处环境的机会相适应2战略的制定是一个故意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的;公司的高层管理者应是战略家和设计师,负责战略设计和实行，对的的战略应具有发明性和灵活性。安德鲁斯的战略设计理论和优势，劣势,机会,威胁分析方法,为公司对的地制定竞争战略提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论1公司经营战略是决定公司基本目的与目的,选择达成这些目的所遵循的途径,并为实现这些目的与途径而对公司重要资源进行分派。2公司的战略必须解决与公司环境和公司内部组织之间的关系,使三者之间互相协调,达成动态平衡,即公司的战略必须适应环境，满足市场需要；公司组织结构既必须适应环境的规定，也必须适应战略的规定。3组织结构的设计服从和服务于战略的实行，保证战略目的的实现。随着环境的重大变化，战略是重大调整或选择了新的经营战略，公司组织结构必须相应的进行重大调整或变革,以适应新的环境的规定;不同的战略规定有与之相适应的组织结构。德鲁克的公司使命和战略目的理论１公司制定经营战略,一方面要拟定公司使命，搞清楚公司担负什么样的社会责任，是什么性质的公司，它应从事什么事业。德鲁克认为公司使命是由公司的经营哲学和经营宗旨来说明的；另一方面要根据公司及其外部环境状况，把公司使命转化为战略目的，使公司经营有明确的方向和道路。2公司经营哲学是对公司经营活动本质性结识的高度概括。它是公司拟定经营方式所依据的信念、价值观和行为准则,是公司在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。对的的经营哲学,能指导公司走对的的道路。经营哲学的重要内容是由解决公司经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成的。3公司经营宗旨是对公司在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明,是指公司现在和将来应从事什么事业,应成为什么性质的公司。德鲁克认为,公司经营宗旨只有一个定义，这就是发明顾客。顾客决定公司，满足顾客需要才是公司的宗旨。4把公司使命转化为公司的战略目的。德鲁克提出了应制定以下八类目的，即市场推销目的，创新目的，人力资源目的,资金资源目的，物质资源目的，生产率目的,社会责任目的和利润目的。德鲁克把市场推销目的和创新目的作为公司战略目的体系中最重要的目的，是其他目的的基础；其他目的也不可忽视，人、财、物资源的合理分派、使用和节约，生产率的提高，从而减少成本,这是提高市场占有率的和完毕利润目的的保证；制定社会责任目的充足体现公司为促进国家经济发展、推动社会进步而承担的历史使命。德鲁克的战略理论成为公司对的制定和实行经营战略发挥了重要的指导作用。波特的竞争战略理论1公司的外部直接环境是行业环境，任何一个公司总是属于某一行业或进入多个行业。因此,制定公司经营战略必需进行行业分析，特别是行业结构分析,分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。波特认为。行业内存在五种竞争力量:（1）行业中现有的竞争者；（2）潜在的进入者；（3）替代品的生产者；（４）资源的供应者；（５）产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度以及产业利润率,并且其中必有一个或几个力量处在主导地位,起关键作用,影响着公司战略的选择。每个公司都需要进行定位，是留在本行业还是退出本行业，进入新的行业;或者既留在本行业,又进入新行业。２公司制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同的竞争力量，采用不同的竞争战略。波特提出有三种基本的战略可供选择,这就是总成本领先战略，差异化战略，目的集聚战略。通过采用对的的竞争战略使本公司在行业中处在进退有据的地位,成功地对付五种竞争力量,从而为公司赢得超常的投资收益。３由于产品有其寿命周期,决定着行业也随之演变;行业有其寿命周期，处在不同寿命周期阶段的行业，其公司的投资战略也是不同的。4每个公司要在竞争中取胜,必须形成自身的战略优势,谋取竞争中的优势地位。要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反映能力、适应变化的能力；分析公司自身的“价值链”，找出公司成功的关键因素,构造具有本公司特色的赚钱潜力巨大的“价值链”,形成对竞争对手的差异化优势,以“特”取胜。公司核心能力理论(由普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔一方面提出,后经兰格路易·福斯和哈默尔共同发展）这种理论认为，公司在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力,技术开发能力,生产制造能力,市场营销能力,组织管理能力等,但公司核心能力是公司众多能力中最主线的部分，它不是指公司某一两项的能力,而是对上述诸多公司能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”,即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性，具有较强的辐射作用,是公司核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到公司开发的各种新产品上，发明杰出多的新市场，它是公司赢得竞争优势的根源。（２）增值性。即公司核心能力有助于实现和增长顾客看重的价值，使顾客获得的价值可以增值,使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。(3)独特性。即公司的核心能力与众不同，具有不易被其他公司容易模仿和掌握的独到之处，使本公司形成对竞争对手较长时期的战略优势。哺育、保持和扩大公司的核心能力,是公司经营战略的制胜关键。知识经营战略理论重要观点１21世纪的公司必须具有产生知识生产力的能力,即获得、发明、积累和运用知识能力。２知识是公司的经营资源，是新型的资本,即知识资本,简称“知本”,要善于运用“知本”进行经营。(知识经营的重要内容:一是善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置,发明附加价值更大的产品和服务,满足市场更加丰富的需要;二是发明积累公司所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权）3可供选择的知识经营战略重要涉及:知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。公司经营战略管理模式公司经营战略的层次体系:1总体经营战略-——公司第一层次的战略2经营单位战略——公司第二层次的战略３职能战略——公司第三层次的战略公司经营战略的内容体系1战略思想战略思想是指指导经营战略制定和实行的基本思想。它由一系列观念或观点构成,是公司领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的结识和态度的总和。战略思想对公司经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。战略思想体现出社会基本制度的规定和现代市场经济的规定，是对的的经营理论的体现。2战略目的3战略重点战略重点是指那些对于实现战略目的既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的发面。战略重点是公司资金、劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点。战略重点一般是从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。4战略方针战略方针是指公司为贯彻战略思想和实现战略目的、战略重点,所拟定的公司生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略发展起着导向作用、指针作用和准则作用。战略方针可分为综合性方针和单向性方针，目的性方针和手段性方针5战略阶段6战略对策公司经营战略的管理模式的组成部分1战略管理过程系统2使命目的经营战略层次体系３战略方案的内容体系公司经营战略分析阶段的重要内容(战略环境分析阶段）这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组成，即公司外部环境分析,公司内部环境分析，公司战略经营领域分析。这三项分析工作的成果，就是要搞清外部环境的机会和威胁，内部环境具有的优势和存在的劣势。在此基础上进行公司战略环境的综合分析，目的是拟定公司经营战略决策课题。从纵向来看有时间上具有先后顺序的三项工作,前一项工作为后一项工作奠定基础,整个这一阶段的工作都是战略性的、基础性的工作，不可忽视公司经营战略形成的重要环节（战略制定与决策阶段)这一阶段的工作,从时间上来看分为先后两大块,即战略方案制定工作和战略方案决策工作；从内容上来看分为四大块，即公司使命和战略目的决策，公司整体战略决策，公司经营单位战略决策，公司职能战略决策公司经营战略实行阶段的重要工作（战略实行与反馈阶段)这一阶段的工作从纵向来看,涉及具有先后顺序的四项工作。即经营战略决策方案实行的准备工作，战略实行与推动工作,战略控制与反馈工作，战略实行3结果的评价工作。其中第一项工作,即方案实行的准备工作,从横向来看涉及三项互相依存，互相促进的工作,即战略组织设计解决战略任务由谁承担;战略实行规划解决将战略目的定量化、具体化;资源优化配置，根据各级组织承担的战略任务,配备相适应的资源，以保证任务完毕。公司战略环境分析公司外部环境分析的一般内容1政治环境分析国内政局分析国际政局分析国内政治经济任务和政策环境分析2经济环境分析国民经济运营情况和发展态势分析国内市场体系的建立和发育情况分析国家产业政策分析国际经济情况和发展态势分析３社会、文化、技术环境分析社会环境分析文化环境分析科技环境分析4资源环境分析自然资源及其开发情况调研资源供应情况分析资源运用和环境保护情况分析公司外部环境分析的重点内容１市场需求分析公司总体市场的调查和分析用户的现实需求用户的潜在需求，就是处在潜伏状态的市场需求,这是公司的用户未来的市场容量。潜在需求有两种情况：一是用户客观需要某种产品,但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处在潜伏状态。二是用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买,但由于种种因素没有购买,或者是由于品种不对路；或者是质量低,不符合使用规定;或者是相关产品不配套,用户无法购买;或者是用户资金局限性，暂时无能力购买;或者是用户需要的,生产厂家正在开发,尚未生产出来。公司要通过调查摸清在未来一定期期内，用户的潜在需求量究竟有多大。用户的潜在需求构成公司的潜在市场,即未来的市场。掌握潜在需求,有助于促进公司加紧开发新产品。一种潜在需要就促进一种新产品的诞生,公司一旦开发和生产出这种新产品,就能把潜在需求转变为用户的现实需求，从而为公司开辟一个新的市场,保证公司将来能顺利的发展。公司细分市场需求的调查和分析用户和消费者产品需求的趋势分析生活资料产品的需求趋势。(1)随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。即消费者对生存型资料需求支出的比重相对下降，对享受型资料和发展体力与智力的资料需求支出的比重相对将要上升。（２)在生活资料的消费结构中,吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。（3)在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中,也呈现规律性的变化趋势。在吃的内部结构中，正由主食型向副食型转化；穿的内部结构中,对原布的需求下降，对服装、皮衣、针织品的需求上升，服装由低档化、单一化向中档化、高档化、多样化、时装化、轻便化发展；用的内部结构中,对基本生活用品,非耐用消费品的需求速度减慢，耐用消费品、家用电器的需求增长速度增长,购买家庭小轿车、手机、数码相机的需求逐渐增长;住的内部结构中，在城市中,居民由住平房向住楼房转化,购买商品住房的家庭迅速增长，家具由低档向中高档转化,在农村农民正由住土坯房、茅草房向住砖瓦平房转化,部分富裕起来的农民正向住楼房转化生产资料产品的需求趋势和规律。(1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；(2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；（３）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；(4）“机、电、仪”一体化发展的趋势,即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势;（5)专用产品需求的比重上升,对通用产品需求的比重将下降的规律。掌握消费品和生产资料产品的需求趋势和规律,对生产厂家积极开发和生产以及销售适销对路的新产品具有十分重要的指导意义。2行业环境分析行业的现状及其前景分析行业的寿命周期分析行业规模分析行业的技术状况分析行业内战略集团分析行业中的竞争结构分析行业内现有公司之间的竞争新加入者的威胁来自替代产品的压力买方的议价能力供方的议价能力公司外部环境分析的必要性1保证战略决策的科学性和对的性2保证战略决策的及时性和灵活性3提高战略决策的稳定性和效益性行业竞争结构公司成功关键因素1同行业公司带有共同性的反映一般规律规定的成功关键因素,同行业内无论哪个公司,只要结识，掌握和蔼于运用这些因素，公司都也许获得生存和发展,这些因素又叫行业成功关键因素2体现公司个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做公司的核心资源、核心技术和核心能力公司内部环境分析的目的1搞清公司自身的优势和劣势２查清导致劣势的因素，找出内部的潜力公司经营实力分析的重要内容1产品竞争能力分析2技术开发能力分析３生产能力分析4市场营销能力分析5产品获利能力分析公司成功关键因素分析的方法比较法市场分析法公司核心能力的重要特性表现为知识性和智能性;整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性公司核心能力的内容体系提出公司核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括,表现为三个方面：一是树根——核心能力;二是树干和主枝——核心产品；三是分枝、叶、花、果——最终产品。增育公司的核心能力重要从上述三个方面下功夫,从而逐步哺育和形成公司满足顾客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力战略环境综合分析所谓战略环境综合分析,就是将公司外部环境和公司内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。公司外部所提供的情况,反映了公司可运用的发展机会和存在的对公司的威胁。而公司能否运用机会,避开威胁,则是通过与内部环境进行综合分析才干做出判断公司进行战略综合分析的内容１公司外部环境存在的机会和风险分析公司外部环境存在的有利因素——机会公司外部环境存在的不利因素——风险，也叫威胁2公司内部的优势和劣势分析公司的长处——优势公司的短处——劣势SＷＯＴ分析法应用：联系一个公司经营战略实践,运用SWOＴ分析法进行战略环境综合分析，为该公司的战略制定提供对策建议公司战略经营领域分析经营领域经营领域是指公司选定的行业和选定的目的市场相结合形成的经营场合；或叫经营时空领域。战略经营领域战略经营领域是指这一领域对公司生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是公司在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目的市场特定需求,迎接特定竞争，施展特定战略，追求抱负效益的经营场合。之所以叫战略经营领域,是由于这一个或若干个行业和市场,关系着公司的前程、命运,具有重大战略意义。战略经营领域结构当公司不仅仅经营一个SBＡ(公司的战略经营领域)，并且有由两个以上的ＳＢA所构成的微观环境时空格局,也就是说，公司选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源,带来了不同的经营效益,所构成的不同SＢA之间质的组合和量的比例关系,这就是公司的战略经营领域结构(简称SBA结构)。此时，公司为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的生产经营场合，为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎接不同的战争,施展不同的战略与策略。显然公司的微观环境复杂了,对公司的管理能力提出了更高的规定。拟定战略经营领域结构的一般原则合理的战略经营理论结构一方面应遵循一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或公司的实力平衡原则。任何一个SBA的公司实力与公司实力的结合部。这种结合可有四种基本形式:环境引力大、公司实力大——明星SBA环境引力大、公司实力小——难点SＢA环境引力小、公司实力大——奶牛SBA环境引力小、公司实力小——瘦狗SBA拟定战略经营领域结构的具体原则公司的生存与发展平衡的原则公司的投入与收入平衡原则SＢA的成功关键因素与公司的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了公司在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对公司导致的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是公司必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,公司控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素然而,每个SＢＡ又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此公司必须拥有的特殊优势也不同。公司投资于某SBＡ，必须在该ＳBA最重要的(占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定公司在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。因此，公司拟定ＳＢA结构，一方面要逐个判断SＢA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑公司的力量与条件及SＢＡ的关系,使公司从整体上能发挥战略优势,填补关键差距,不至于精力分散，顾此失彼。公司内部集合性与外部适应性的统一原则战略主体战略主体是指ＳBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者即公司自身。战略关系战略关系是指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系预测法，展望法预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境,称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测,如简朴分析法加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境,称为展望。其基本方法是对未来的突变作出若干种假设,针对每种假设设计几种情境,即突变产生的影响和后果。我们应针对具体的情境,设计对策方案。后一种方法用于作出超前的防范性预测。环境引力与公司实力的对比分析法结识是决策的前提。公司只有进一步、中肯的结识它所从事和准备从事的各战略经营领域的规律,掌握分析ＳＢA的思绪与方法，才也许为战略决策提供充足的根据,对的的拟定和调整公司的SBＡ结构任何一个战略经营领域都是环境引力与公司实力的结合部,研究SＢＡ时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到进一步、中肯的结果。公司是战略主体,而环境是公司适应对象。离开了对环境的分析，公司就无所参照，无所适从,对自己的优势与劣势就缺少清醒结识，战略方向就不明确。同样,公司若缺少对自身规律的深刻结识,在复杂的环境面前,也难免无从下手,盲目行动。SBＡ是具体战略是在对环境和公司做进一步对比分析的基础上产生的。例如，ＳBA的态势分为三类:(1)发展型态势是环境机会与公司优势结合的结果。（2）紧缩型态势是环境威胁与公司劣势结合的结果。(3)稳定型态势是环境风险度与公司适应度基本相适应的结果。而拟定ＳBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行SBA的运营规则和战略主体、战略关系、战略关键关系1SＢＡ的运营规则分析运营规则分客观规律和主观规定两类运营规则是多层多元的2战略主体分析公司研究SＢA的战略主体，需抓住以下要点：（1）各类战略主体的总量和结构。（2)重要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化公司对ＳBA运营规则和实际运动状态的了解。（３）要善于辨别SＢA运营规则的特点3战略关系分析战略关系可以从两个角度来研究:（1）直接关系,即公司与各战略主体之间的关系。结识这些关系的性质及公司在其中的位势对于公司制定战略有直接指导意义。(２）间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及其变化趋势对SＢA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是公司制定战略不可忽视的背景依据。４战略关键分析关键者，是指最要紧者。战略关键是指那些影响公司生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。也可以说，战略关键是诸多规则、主体和关系中的重要矛盾。战略关键的客观存在战略关键的主观选择拓宽视野与分析相结合为了减少偶尔性和盲目性，公司有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBＡ方案和选择的准确性。1大胆畅想。即放开思绪,突破框框，从自身优势出发大胆设想公司也许从事的经营领域，一般方法有:头脑风暴法，德尔斐法等2系统分析。即对备选方案进行慎重而进一步的分析研究。分析的思绪有二：A对该ＳＢＡ进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。Ｂ以该SBＡ为中心进行横向SＢＡ与纵向SBA的研究公司使命和战略目的公司使命的含义公司使命，是指公司的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。公司使命反映了公司经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目的市场。经营哲学公司经营哲学是指公司在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。其内涵就是公司经营者有广大员工的世界观和方法论。拟定公司使命的重要性１公司使命指明了公司的经营领域。2公司使命是拟定战略目的的前提。3公司使命是战略方案制定和选择的依据。4公司使命是合理配置公司资源的基础。公司使命决策的内容1关于公司性质的拟定2关于公司成长方向的选择3关于经营目的的拟定4公司经营哲学的选择5公司经营方针的选择6公司社会责任的拟定拟定公司使命应重视研究的几个问题1要以顾客的基本需求为中心拟定公司使命２对的的公司使命必须具有约束力3公司使命要具有鼓动性应用:联系一个公司的实际,论述公司使命三个方案的决策战略目的的含义公司战略目的,即公司使命和宗旨的具体化和定量化，它把公司经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标,反映了公司通过一定期期的努力应达成的经营水平。战略目的构成公司经营战略的重要内容，它既是公司奋斗的大纲,也是衡量公司一切工作是否实现其公司使命的标准。战略目的的构成１发展性目的，即提高公司各方面素质，增强其发展能力的目的,如生产规划目的、人员素质目的、技术进步目的、产品开发目的、管理现代化目的、质量水平目的等。2效益性目的，如产出目的、投入目的、产出与投入对比目的、成本目的、利润目的、资金利润率目的等。３竞争性目的,即在市场竞争中提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目的，新市场的开发和传统市场渗透等目的。4利润性目的,即在增长对国家奉献和满足顾客需要的前提下，增长对投资者的回报目的,增长公司收益和经营者、劳动者收入的目的。另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目的,即市场推销目的、创新目的、人员组织目的、财务资源目的、物质资源目的、生产率目的、社会责任目的、利润目的，也是值得考虑的分类方法。战略目的的作用1战略目的可以实现公司外部环境、内部条件和公司能力三者之间的平衡，使公司获得长期稳定和协调的发展。2战略目的可以使公司使命具体化和数量化,使公司的战略任务得以贯彻,避免落空。３战略目的为战略方案的决策和实行提供了评价标准和考核的依据。4战略目的描绘了公司发展的远景,对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用,有助于更好地发挥全体员工的积极性、积极性和发明性。战略目的决策的内容1战略目的水平的选择2重点战略目的的决策战略目的制定和选择的基本规定1战略目的必须有科学的依据２目的必须明确和具体,并规定出完毕期限。3目的必须具有挑战性，并切实可行。4目的应突出重点。5目的应形成一个完整的体系。发展型战略的含义及特点含义:发展型战略是一种使公司在现有的基础上向更高一级的目的发展的谋划与方略。特点：1投入大量资金,扩大产销规模,提高产品的市场占有率,增强公司的竞争实力。2不仅引导公司去适应外部环境的变化，并且更强调通过发明新的产品和新的需求来引导消费，发明消费。3发展型战略能改善公司的经营效果。公司采用发展型战略的因素１追求发展是公司这种有机组织的本性２环境因素的影响3公司领导人的价值观集中型、一体化、多样化三种发展战略的含义集中型：集中型发展战略是指集中公司的资源，以快于过去的增长速度来增长某种产品的销售额或市场占有率。一体化：1纵向一体化战略纵向一体化战略是指在向前和向后两个也许方向上,扩大公司现有经营业务的一种发展战略。2横向一体化战略横向一体化战略是指公司通过购买与自己有竞争关系的公司或者与之联合及兼并来扩大营业,获得更大利润的发展战略。多样化：1同心多样化发展战略同心多样化发展战略是指以公司现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。2复合型多样化发展战略复合型多样化战略是一种通过合并、收买、合资以及自我发展,使公司增长与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。超常规发展、高速发展、中速和低速发展四种战略的含义超常规发展战略(方案）:是指公司在未来一定战略期限内,每年按20%以上的增长速度去努力实现的战略目的（的方案)。高速发展战略(方案）:是指公司在未来一定战略期限内，每年按１0%~2０%的增长速度去努力实现的战略目的(的方案)。中速发展战略(方案)：是指公司在未来一定战略期限内,每年按５%~１０%的增长速度去努力实现的战略目的(的方案）。低速发展战略(方案)：是指公司在未来一定战略期限内，每年大体按1％~5%的增长速度去努力实现的战略目的（的方案）。集中型发展战略的优缺陷优点:经营目的集中,管理简朴方便,有助于集中使用公司的资源，实现生产的专业化,达成规模经济的效益。缺陷：对环境的适应能力差,经营的风险大。一体化发展战略的优缺陷1纵向一体化战略优点：向后一体化可以使公司对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便减少成本、减少风险,使生产稳定、正常地进行。向前一体化使公司可以控制销售和销售渠道，有助于公司更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速的了解顾客的意见和需求,从而增长产品的市场适应性。风险（缺陷）：虽然有如此多的诱因促使公司采用纵向一体化战略,但公司在采用这一战略时，一定要非常慎重。2横向一体化战略优点：可以吞并和减少对手；可以形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡;可以取得规模经济效益和被吞并公司的技术及管理等方面的经验。缺陷:公司要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险,以及公司过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。多样化发展战略的优缺陷1同心多样化发展战略优点：运用了生产技术、原材料、生产设备的类似性,可以获得生产技术上的协同效果,风险比较小,容易取得成功缺陷：实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处在不利地位。２复合型多样化发展战略优点:缺陷超常规发展战略实行的条件1市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大2市场将在不剧烈,竞争对手少，各个对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大3原材料、能源、动力供应充足４公司有条件解决资金缺口,能较快的扩大生产能力应用:(1）分析某一个公司实行一体化发展战略的成功经验；（2）解剖某一公司实行超常规发展战略的教训发展型战略的适应条件1公司外部的条件经济增长情况产业环境和行业情况政策、法律和社会方面的限制科学技术的进步情况2公司自身的条件公司获得资源的能力信息收集、解决、传递和储存的能力公司的灵活性公司文化发展型战略的利弊1发展型战略给公司带来的好处公司可以通过发展扩大自身的存在价值,这种价值既可以成为公司职工的荣誉,又可以成为公司进一步发展的动力公司可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免组织的老化,使公司总是充满生机和活力2发展型战略使公司潜伏危机在采用发展型战略获得初期的效果后,很也许导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏公司的资源平衡过快的发展很也许减少公司的综合素质，使公司的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机和混乱发展型战略很也许使公司领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、公司的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量,重视宏观的发展而忽视微观的改善,因而使公司不能达成最佳状态应用：分析某一公司如何把握有利条件实行发展型战略稳定型战略和紧缩型战略稳定型战略的含义稳定型战略是指限于经营环境和内部条件,公司在战略期所盼望达成的经营状况保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。无增战略与微增战略的含义无增战略（方案):公司通过各种条件的分析后,只能保持在现有战略的基础水平上,不仅其战略经营活动按照原有方针在原有领域内进行，并且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达成的状况，并保持不变微增战略:微增战略是公司在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既涉及稳定而小幅度的提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳定增长而扩大产销规模,保持适当的市场占有率。也涉及谨慎的推出新产品和扩大市场面。稳定型战略的特点1实行稳定型战略,可以使公司在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序,强化各部门、各环节的管理,从而进一步提高公司素质，积累资源力量,为将来的大发展做好充足准备２满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目的3继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务４力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固公司现有的竞争地位5在战略期内，每年所盼望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进从采用的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本方案１阻击式防御战略，或称为以守为攻的战略方案。阻击式防御战略的指导思想是,最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，公司不仅要预测出也许的挑战者、也许的进攻路线,并且还要封锁挑战者一切也许进攻的路线。具体做法是:一方面,公司应投入相应的资源,以充足显示和提高公司已经拥有的阻止竞争对手的结构障碍,发明新的障碍，或者增长可以预期的报复;另一方面，公司应连续不断的明白无误的传播自己的防御意图,塑造出公司作为顽强防守者的形象,从而使竞争对手意识到进攻的代价极高,而所得甚少,因此不战而退。这是一种积极的防御态势。２反映式防御战略方案。反映式防御战略,即当对手的的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采用相应对策,顶住压力,维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的、悲观的防御战略首位公司、中位公司、低位公司首位公司即竞争地位高、实力强的公司;中位公司即竞争地位中档、实力一般的公司；低位公司即竞争地位低、实力弱的公司。稳定型战略的适应条件１外部环境采用稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，公司面临的竞争挑战和发展机会都相对较少公司采用稳定型战略，其前提是对外部环境进行分析，对其发展前景作出预测。因此有必要对影响环境稳定性的因素进行分析影响环境稳定性的因素:宏观经济技术发展趋势对行业的影响行业自身的经济技术特点行业所处的寿命周期阶段2外部环境和综合实力的分析战略不仅规定在一定环境中发现机会，并且规定有实行战略的能力。这种能力来自公司的实力。公司的实力集中体现在公司的竞争地位以及经营资源两个方面(1）当经济在发展时期,行业内部或行业相关市场需求增长，为公司提供了有利的发展机会,但并非所有的公司都可以发展(2）当经营环境相对稳定期,各类公司对稳定型战略有不同的选择(3)假如环境的衰退是暂时的，则大多数公司应采用维持原有状态的稳定型战略稳定型战略的优点1公司基本维持原有的产品/市场领域,从而可以运用原有的生产经营领域、渠道,避免开发新产品和新市场合必须的巨大的资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大危险2不需改变资源的分派模式,从而可以大大减少资源重新组合所必然导致的巨大浪费和时间上的损失3可以保持人员安排上的相对稳定,充足运用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安顿所导致的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。４稳定发展的战略比较容易保持公司经营规模和经营资源、能力的平衡发展，有助于防止过快、过急而导致的重大损失稳定型战略的弊端1稳定型战略是以在战略内外部环境不会发生大的动荡,市场需求、竞争格局基本稳定，因而公司以现状就能运用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。假如上述假设不成立,就会打破战略目的、外部环境、公司实力三者之间的平衡,使公司陷入困境２经营资源少、竞争地位弱的公司,一般采用以局部特定细分市场为目的的稳定型战略,事实上是一种重点战略。有两个突出特点:（1)将公司的所有力量集中于少数几个市场面(2）以本公司在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键，这就使其具有更大的风险３稳定型战略往往容易使公司的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险的公司文化，就会大大减少公司对风险的敏感性、感应性和抗拒风险的勇气,从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在应用:解剖某一公司成功的实行稳定型战略的经验紧缩型战略的含义紧缩型战略是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略适应性紧缩战略适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化,经济陷入衰退之中,市场需求缩小，资源紧缺，致使公司在现有的经营领域中处在不利地位,财务状况不佳,难以维持当前的经验状况,公司为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，度过危机，以求发展而采用的战略。调整性紧缩战略从主线上说调整性紧缩战略是一种以长远发展目的为出发点的积极的紧缩战略转向战略转向战略是指当公司现有经营领域的市场吸引力薄弱、失去发展活力而趋向衰退，公司市场占有率受到侵蚀,经营活动发生困难时,或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩紧缩型战略的特点1对公司现有的产品／市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列,甚至完全退出目前的经营领域2逐步缩小公司的产销规模,减少市场占有率,同时相应的减少某些经济效益指标水平3紧缩型战略的目的重点是改善公司的钞票流量，争取较大收益和资金价值４紧缩型战略具有过渡的性质实行紧缩型战略的必要性紧缩型战略的适应条件1一般来说,紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及本来的经营领域处在不利竞争地位时常采用。这时，紧缩型战略是公司对威胁作出的反映2在经营中出现了更加有利的机会,公司为了抓住和运用这一机会，去实现长远的营运目的时,也经常采用紧缩型经营战略紧缩型战略的利与弊实行紧缩型战略的有利方面1在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有助于对的判断经营领域的盈亏情况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤,提高效率，减少费用，增长收益，改善财务状况，使公司及时度过难关2采用转向、放弃战略，使公司有也许更加有效地组合配置资源,提高经营素质，发挥和增强公司的优势、实力，在不断适应市场需要的同时,使自身取得新的发展机会。3可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量,及时清算,尚有助于避免发生互相拖欠债款,因到期不能清偿而引起连锁反映,导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。实行紧缩型战略的负面影响重要表现为:采用缩小经营的措施,往往会削弱技术研究和新产品开发能力,使设备投资减少,陷入悲观的经营状态，影响公司的长远发展。此外,当宏观经济或行业处在衰退期时,公司紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而克制公司的发展。应用：解剖某一公司在不利条件下，成功地实行适应性或调整性紧缩战略的经验大型公司的总体经营战略公司规模和大型公司的概念公司规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在公司里集中的限度。凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在公司里集中的限度高,资产数额巨大，成为大型公司;反之,则成为中小型公司大型公司的特点1设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。2在行业中，一般处在优势地位3对外联系广，辐射能力强4市场开拓能力强5容易开展多样化经营，分散风险的能力强６公司规模大,组织结构复杂，缺少灵活性,对变化着的环境适应性差大型公司在国民经济中的重要地位、优势和劣势重要地位:１大型公司在国民经济中处在主导地位2大型公司是本行业的排头兵和台柱子３大型公司是参与国内外市场竞争的主力军优势：劣势：大型公司应确立的战略思想１规模化经营思想所谓规模化经营就是使公司生产经营要素及其产品实行集中化,达成抱负经济效益的界线产(销）量的过程，即达成规模经济的过程。树立规模化经营思想,一方面要使公司的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使之处在有效益的产销量区域内;另一方面在赚钱区的产销量范围中寻求赚钱最大的产销量界线,这就是通常所说的最佳经济规模2集约化经营思想所谓集约化经营,就是以提高质量、增长品种、减少消耗、提高效率和收益为目的，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术,对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合,并加以精细管理,以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。大型公司走规模化经营之路,相应的规定确立集约化经营的观念，即应从以外延为主、量的扩张为主的思想，转变为确立以内涵扩大为主、质的提高为主的经营思想。“集约化经营”之“集”，即“集中”、“密集”之意；“约”,即“节约”、“节俭”之意。“集约化经营”,就是对生产要素进行合理的集中，以求节省生产要素的投入,节省生产面积，节约投资。取得同样规模的产品产量,由于生产要素合理的密集，相对的节约了投入的生产要素;或者投入同样的生产要素,由于合理的密集和优化组合，会带来更大规模的效益。因此,确立集约化经营的思想,实质上是规定公司经营者和广大职工采用新的增长方式,确立以科技进步求发展,向科学管理要效益,走内涵式扩大的观念３集团化经营思想４主力军经营思想5优势化经营思想大型公司存在着很多优势，涉及规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势,以及获取国民经济高层地位和主导产业优势。所谓优势化经营思想，就是大型公司的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大大优势的效应,并寻求新的优势的思想。把名义的优势转化为实际的优势,把潜在的优势转化为现实的优势，把相对的优势转化为绝对的优势，以谋取更大的发展，争取更好的经济效益6综合化经营思想7国际化经营思想所谓国际化经营,就是公司以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目的,运用国际和国内的经营资源,进行优化组合,积极参与国际生产分工和协作,参与国际竞争，在国际范围谋求公司发展的过程。大型公司确立国际化经营的思想，实质上是谋求在国际上寻求发展的空间,争取更大的优势和实现更抱负的效益。大型公司是参与国际市场竞争的主力军,是使我国自立于世界民族之林，由人口大国转变为经济强国的最可靠的力量。因此,大型公司逐步发展成为跨国公司,创建一批中国的世界名牌产品，提高我国在国际上的经济地位,这是大型公司义不容辞的神圣使命应用：分析某一大型公司在对的战略思想指导下,成功的实行总体战略的经验大型公司的战略目的1行业地位目的国内同行业领先目的国际同行业领先目的２发展能力目的增长市场能力的目的技术进步的目的人员素质提高的目的管理现代化目的核心能力目的3奉献目的实现利润目的增长上缴国家税金的目的为投资者的资产保值和增值的目的公司留利目的提高职工和经营者收入水平的目的4跨国经营目的商品出口贸易目的劳务输出目的技术出口贸易目的境外投资目的出口创汇目的和出口赚钱目的应用:分析某一大型公司战略目的的制定实践大型公司总体经营战略类型1规模扩大化经营战略工厂规模战略，也叫最佳经济规模战略公司规模战略,也交公司经营规模战略2多样化经营战略按照现有经营领域与未来经营领域的关系来划分:(1)横向多样化战略，也叫水平多样化战略(2)纵向多样化战略按照公司从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分:（1）一主多辅战略(2）两业并重或三业并重战略3公司集团化经营战略产品辐射型集团化战略多元复合型集团化战略项目配套型集团化战略科技开发型集团化战略经营服务型集团化战略４国际化经营战略公司国际化经营战略，是指公司以国际市场的需求为导向,积极运用国内外经营资源,跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经营活动，以开辟、占领和扩大国际市场为目的所进行的长远性的谋划与方略5主导产业投资战略特性：反映当代科技进步、效益高,具有扩大规模生产的也许性，具有较高的增长率；能带动许多产业部门的发展；国内外市场对该产业部门的产品具有巨大需求;在国民生产总值中占有较大的比重,或在未来一定期期会占较大比重向生产初级产品的主导产业投资的战略向生产中间产品的主导产业投资的战略向生产最终产品的主导产业投资的战略应用：大型公司总体经营战略决策及其应考虑的因素1国家总体发展战略和产业政策2国内外市场的需求趋势３国内和国际产业结构及其发展趋势4高新技术发展动向5资源状况和资金状况６公司的状况中小型公司的概念中小型公司是指在劳动力或劳动手段、劳动对象,或产品，或固定资产价值等集中限度属于中档或低等的公司。(年销售40００万元～4亿元人民币，年平均资产在３000万元～3亿元人民币的公司属于中型公司。凡年销售收入在４000万元人民币以下，年平均资产在3００0万元人民币以下者，属于小型公司）中小型公司的特点1生产规模中档或者微小，因而投资较省，建设周期短,收效较快。2对市场变化的适应性强３机制灵活，能发挥“小而专”、“小而活”的优势4经营范围的广泛性,行业齐全，点多面广5成本较高，提高经济效益的任务艰巨６“船小易翻船，抵御经营风险的能力差”７资金薄弱,筹资能力差中小型公司在国民经济中的地位1中小型公司在国民经济中处在重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军２在农村经济中处在主体地位3中小型公司是大型公司不可缺少的伙伴和助手中小型公司应确立的战略思想１灵活经营的思想发挥中小型公司经营机制灵活的优势，充足运用对市场变化的适应性强的特点，把握对公司有利的市场机会，避开市场风险,果断决策,开发和生产市场急需的产品，及时满足顾客的需要。树立灵活经营的观念,适时调整经营方向，优化产品结构，是中小型公司制胜的一个法宝2特色经营的思想为了避免与大型公司直接竞争，必须采用与大型公司不同的生产方式和经营方式，充足运用小批量、多品种的生产经营方式，满足顾客多种不同的需求，开发与大型公司有差别又具有自己特点的产品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务。以“特”取胜，出奇制胜。这是中小型公司应确立的一个重要战略思想3快速应变的思想4补缺经营的思想中小型公司在确立自己的经营方向和服务领域时，要注意扬长避短。往往大型公司的长处,正是中小型公司的短处;自己的长处正是大型公司的短处。很多需求量小的产品、特殊需求的产品、大型公司做不合算，不愿干,正是中小型公司可以做、可以干的事。中小型公司应通过市场细分,抓住这些市场缝隙,开发和生产这些细分市场合需要的产品。拾市场之遗，补市场之阙，这正是一个重要的战略观念,不可没有5集中经营的思想6联合经营的思想走联合之路，这是公司发展的一个重要趋势，也是中小型公司继续生存和发展的一个重要选择。中小型公司与大型公司竞争,由于势单力薄，往往处在不利地位。但联合起来,人多势重,就可与大型公司相抗衡。因此实行联合经营,是中小型公司应确立的一个重要战略思想应用:解剖某一中型或小型公司对的的确立战略思想的经验中小型公司战略目的1公司成长目的公司作为一个商品生产经营实体,存在着规定增值扩大的内在属性;中小型公司在正常情况下,通过自身的努力，也会增长，增值和扩大。中小型公司不会永远停留在中小规模上,会随增值而扩大。如何成长扩大,应统筹谋划，拟定合理的成长目的。小型公司的成长目的，一般拟定为三种水平:小规模经营目的—＞中规模经营目的—>大规模经营目的。在一定阶段的奋斗目的拟定为达成中档经营规模,所以其成长目的一般拟定为两种水平：中规模经营目的—＞大规模经营目的。中规模还可分为上，中,下三种状态，有的中型公司也许处在中档规模经营的下限,所以，也有一个争取达成中档经营规模的中限或上限水平的任务。在完毕中档规模的上限目的后,再拟定下一阶段达成大规模经营的目的2公司市场目的要实现公司的成长目的,必须有相应的市场目的相匹配。只有实现一定的市场目的后，才干促进公司的成长。市场是公司的立足点和出发点,公司的生产经营规模取决于其产品的市场规模。根据中小型公司所拟定的经营战略不同,公司的市场目的也不同。当公司实行集中化经营战略时，相应的目的市场也集中,比较单一,但在该目的市场的份额,即市场占有率目的应定的较高。当公司由单一化经营发展为多样化经营、差异化经营,其目的市场则由少到多，由单一化目的市场向多元化市场拓展,在每个目的市场上的份额就不也许规定的很高,即每个市场的占有率指标相应的定的低一些;随着每个产品生产经营规模的扩大,逐步提高每个目的市场的占有率指标3公司财务目的４公司奉献目的５公司职工收入增长目的6公司长寿目的应用:分析某一小型公司制定和实现战略目的的经验中小型公司总体经营战略目的１“小而专”或“中而专”战略这是中小型公司走专业化道路,为大型公司生产协作件的战略中小型公司搞专业化生产，有助于实现规模化经营，改变“小而全”或“中而全”不合理的生产组织形式，从而避免反复生产、盲目竞争、效益低下的局面。进行专业化生产,也有助于中小型公司提高劳动生产率,减少成本,增长效益，提高质量,在产品上精益求精。因此，“小而专”、“中而专”,又叫“小而精”、“中而精”的战略,有助于中小型公司的产品创出名牌,提高公司及其产品在市场上的知名度和美誉度。选择和实行这一战略，能使中小型公司逐步走上以小补大，以小求活，以专补缺,以专配套，以精取胜的良性发展道路２规模扩大化的经营战略３联合经营的成长战略联合经营是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。(１)明确同谁联合（2)要明确联营什么（３）采用何种形式联合（4)明确如何联合4特色经营战略特色经营战略是指公司生产和经营的产品或提供的服务具有与众不同的特色，“人无我有”,以特色取胜。特色可以表现在很多方面，或者产品可以满足顾客的特殊需求,产品具有独特的功能；或者具有独创的生产技术,产品设计和工艺设计高人一筹;或者具有独有或丰富的资源，使用了优异的具有本地或本国特有的原材料，使产品具有独特的材质；或者产品在商业文化、销售方式，销售服务等某一方面或某几方面，备受顾客欢迎。总之，产品和服务具有特色,“奇货可居,以特取胜”,这是任何公司都可以选择的一种战略，但对中小型公司更为重要,更具有现实性、紧迫性,也能做到5补缺经营战略6租赁经营战略７承包经营战略8赶超型或防御型的竞争战略中小型公司从整体实力来说，与大型公司相比，要稍逊一筹。因此,在竞争中往往处在不利地位。但中小型公司可根据自己的经营状况,选择不同的经营战略。对于经营状况好、处在上升势头的中小型公司,则可选择赶超型的经营战略。这种类型的中小型公司，虽然目前实力相对的弱一些,但经营决策对的,经营得当，对大型公司不甘示弱，奋力追赶，力争在一定期期内赶上或超过竞争强手应用：中小型公司总体经营战略决策及其应考虑的因素1公司自身成长阶段和实力状况2市场需求状况和发展趋势3竞争强手发展情况4与之协作配套的整机厂的状况和发展前景5国家对中小型公司的方针和政策国际化公司及其各种类型所谓国际化公司,是指以国际市场为导向,以国际市场作为重要目的市场并满足其需要,实现在国际上拓展生存和发展的空间,跨国进行科技开发、投融资、生存、营销活动的公司。类型：生产过程立足于国内，产品销往国际市场的公司境外投资设厂,开发和运用国际资源,进行技术开发和产品生产,产品销往世界各国市场的公司国际化公司的特点经营空间跨国化经营环境的复杂化市场竞争的剧烈化、联盟化国际市场信息网络化、快速化国际化经营计划周密化、组织扁平化国际化公司的重要地位和作用地位:国际化公司在我国国民经济发展中占有十分重要的地位,它们是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；是我国公司走向国际市场,开展国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。通过国际化公司的经营实践将提高我国在世界贸易中的重要地位国际化公司的战略思想1经营国际化观念2生产全球化观念３国际市场营销观念国际市场营销观念是指把国际市场看做是一个有机的整体，以此作为公司经营活动的舞台和发展空间的观念。(1)必须确立国际市场观念（2）确立国际发展空间的观念(3）拟定国际标准的观念4产品整体化观念产品整体化，就是把产品生产和产品消费看做是一个整体,把产品的设计、生产和售后服务看做是一个整体过程。现代产品涉及三个层次,即产品核心层、产品实体层、产品延伸层。一方面,要确立消费观念，即不仅从公司生产的角度，并且重要从消费者的角度来考虑产品的功能是否满足顾客使用的规定，是否给顾客带来利益,得到实惠;另一方面,要确立服务观念即不仅重视产品的实体,增长品种，提高质量，注重包装,并且要重视为顾客提供与产品相关的附加利益和售后服务。国际化公司要在国际市场上站稳脚跟,谋求发展,必须有产品整体化观念,即在产品的各个层次上真正满足国际顾客的需求，才干适应国际市场的需求特点,提高自身的适应能力５联合参与国际竞争的观念要确立整体功能大于各个局部功能简朴相加的观念即１＋1＋1>3确立优势互补的观念应用:分析某一国际化公司在对的战略思想指导下，成功的实行国际化经营的经验国际化公司战略任务国际化公司战略目的1增强产品的竞争能力,提高国际市场占有率２发展成为知名度高,影响力大的跨国公司3从以产品出口为主,逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率应用:分析某一国际化公司制定和实现战略目的的经验国际化公司总体经营战略类型1按照产品技术的来源来划分反回头战略：即根据国内某一产品的市场需求量很大，而国内该产品的生产技术落后,生产规模很小，通过引进国外先进技术，改造落后产品，然后扩大生产规模,满足国内需求;随着生产规模的扩大，生产成本大大减少,使产品具有价低而技术又比较先进的优势,在国内市场上具有较强的竞争力,因而可以将这一产品打入国际市场,涉及进入技术输出国市场,这就是所谓的“反回头战略”。注意点:（1)选准主导产品(2)将引进的先进技术同国内劳动力成本低的优势相结合，使之在国际市场上具有较强的竞争力技术带动出口战略2按国际化公司发展的不同阶段分类商品出口战略合资经营出口战略：国际化公司与外商共同出资创办公司，以带动产品出口的战略。实行这一战略的重要目的是为了运用外资和国外先进技术,以填补国际化公司资金局限性和技术落后的缺陷，以便能扩大产品生产和出口的规模，使产品升级换代，以适应国际生产的需求。特点是:双方投资，共同经营，利益共享，风险同担。优点是见效快，收益大；可引进比较先进的技术装备，有助于增长产品技术含量和提高质量；增长生产，扩大出口;也有助于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的先进的管理方法和技术。局限性之处:国际化公司没有独立支配经营资源的权力；我方合资的目的之一是扩大出口争取外汇,而外方合资的目的之一是进入中国市场,规定内销,因此扩大出口的阻力比较大,合资不容易谈成,或谈成后外商控制外销,我方得不到实惠。所以合资经营带动出口战略的实行关键是选好有助于我方扩大出口的外商合作伙伴加工出口战略：“三来一补”战略。即来料加工、来样加工、来件组装和补偿贸易的战略。实行这种战略，投资少，我方能充足运用现有厂房、设备进行生产，不必直接投资；加工产品需要增添的关键设备或先进设备也由外商提供，我方交使用费,或外方卖给我方,我方用产品或加工费支付。这种战略用人多，加工的产品一般属于劳动密集型,能发挥我方劳动力多、工资成本费低的优势;并且办起来快,周转快,见效快，风险小。这一战略的重要缺陷是：两头都被外商控制，我方并不直接接受国际市场;加工费低,大头都被外商所得。境外投资战略:根据国际化公司的资金状况和东道国的产业政策、投资政策，又可分为:合资经营战略、海外独立投资战略跨国公司战略:特点是国际化公司在境外不是在一两个国家,而是在多个国家开展生产经营活动，有的认为必须至少在四五个国家以上，在境外的经营实体已不是几个，而是十几个、几十个，甚至上百个;形成母公司和境外所属分公司、子公司之间紧密的组织结构和联系网络；跨国公司的母体公司从国际范围出发进行统筹安排,公司的生产、研究与开发、销售、原材料供应,都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行,跨国公司内部也将实行全面的国际化的分工与协作,从而为国际化公司产品销往几十个、上百个以上的国家或地区发明了条件,也为发明国际著名商标或驰名商标、国际著名公司打下了可靠的基础。实行跨国公司战略可采用多种经营方式:直接投资、与东道国公司合资经营、对外商公司实行控股或参股、在建立生产工厂的同时，设立营销和服务机构，直接为国外客户提供维修服务。优点：开拓和巩固国外市场,掌握对外发展的积极权;有助于绕过进口国的贸易壁垒、减少生产成本，增强竞争能力；有助于收集目的市场合在国的市场信息，及时反馈信息，改善产品,加强促销,更好的树立公司形象,提高公司的知名度和美誉度，从而提高国际市场占有率。跨国公司战略是可供国际化公司在国际化经营的高级阶段所应选择的战略３按公司生产经营行为标准不同来划分“母国取向型”战略“东道国取向型”战略“全球取向型”战略应用:国际化公司总体经营战略的选择公司经营单位的定位战略与投资战略经营单位产品定位战略的含义所谓经营单位定位战略,就是指公司的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。经营业单位定位战略实质上是行业中的产品定位战略，也就是在行业定位之后所作出的产品定位决策或服务定位决策经营单位定位战略类型按行业内产品序列不同的定位战略类型1上游产品定位战略方案。上游产品一般是指在一个行业内生产的初级产品。在整个行业处在发展阶段,初级产品供不应求的条件下，上游产品定位战略是可供考虑的选择方案2中游产品定位战略方案。中游产品是指在一个行业内生产经营链条上处在中间环节的产品,也简称中间产品。在整个行业目前和此后相称长时间内都处在发展阶段,或中间产品属于整个行业的瓶颈环节，中游产品定位战略是值得公司经营单位考虑选择的方案。3下游产品定位战略方案。下游产品是指在一个行业内生产经营链条上处在最后环节的产品,也叫最终产品、整机产品、整车产品。最终产品因附加价值大,很多公司经营单位都乐于实行这一定位战略按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型1产品专业化经营定位战略方案。这是指公司某事业部或某公司、某子公司在行业中就一个事业产品开发和生产所作出的谋划与方略。2产品多样化经营定位战略方案。这是指公司二级经营单位在行业内对某类产品中从事多个系列产品开发和生产所作出的谋划与方略。公司二级经营单位假如比较有比较雄厚的技术开发实力和生产实力，能开发和生产其中几种、十几种系列的电机产品去满足很多不同用户对电机产品的不同需求,只要未来对这些系列产品的远景需求十分可观，市场潜力巨大,二级经营单位可以大胆选择实行产品多样化经营定位战略方案应用：联系一个二级经营单位实际,论述产品定位战略决策的成功经验通过以下因素的分析后作出决策1行业发展趋势2市场需求趋势3公司实力条件经营单位投资战略的含义经营单位投资战略是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同,所定位的产品寿命周期阶段不同,分别采用不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方案。在经营单位投资战略的定义中，应把握两个要点：一是投资的依据是根据经营单位所在行业的寿命周期阶段和所定位的产品寿命周期阶段不同进行投资决策的;二是对投资的规模大小作出选择积极投资战略的适应条件二级经营单位所在行业寿命周期刚处在产生期(又叫形成期）,而经营单位所定位开发和生产的产品，也处在寿命周期的投入期，属于新产品,市场前景看好。该经营单位假如具有较强的技术实力和雄厚的资金，或有能力筹集足够的资金,应采用积极投资的战略,以扶持这个已定位开发和生产的新产品在新的行业内尽快成长追加投资战略的条件当定位生产的产品进入寿命周期的成长阶段，市场已经打开,顾客需求在日益增长，公司经营单位正准备扩大这个产品的生产能力,以适应产品成长的规定,这时应采用追加投资的战略,以促进新产品扩大生产规模，谋求产品在市场中的优势地位不投资战略的含义当经营单位所处的行业已进入寿命周期的成熟阶段，经营单位生产的产品也进入其寿命周期的成熟阶段，正是获利颇丰的时期,但因需求已经饱和,市场竞争十分剧烈。因此，经营单位已不宜对该产品追加投资去扩大生产能力,只能维持现状，即投入保证现有生产经营规模所需资源，以获得更多的利润，支持新的经营领域所需投资适当（少）投资战略当现有产品某些方面已显得陈旧和落后，经改善或改革尚有也许扩大市场,仍可增长对产品改善或改革的投资。对能增长产品的性能,扩大其用途,提高其质量,的确尚有较好的市场前景，能延长产品的寿命周期的,方可采用适当增长投资的战略应用：联系一个子公司的实际,分析不投资或少投资战略的决策公司经营单位的竞争战略和合作战略经营单位竞争战略的含义竞争战略是指公司为了获得竞争优势，在市场上处在有利的竞争地位,争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益,所作出的长远性的谋划与方略首要地位竞争战略实行首位公司竞争战略方案的，一般有两类公司:一是已处在首位的公司,这个公司的竞争地位战略说确切些，应当成为保持领先地位的竞争战略;二是指处在优势地位的第五名到第二名的公司,要实行夺取首位公司“宝座的竞争战略方案”优势公司竞争战略方案对于已进入行业前十名的公司，他们一般会选择实行保持优势地位的竞争战略,在保持优势地位的基础上去夺取行业桂冠;此外处在中位的公司,一般指行业内第5０名至第11名的公司，他们的竞争目的，就是谋取优势地位,即实行进入前10名的优势地位竞争战略方案成本领先战略方案的适应条件成本是竞争取胜的重点。要减少成本，一是取决于生产批量。生产批量大，成本就低,二是取决于管理。管理水平高,狠抓技术开发，提高技术设计的合理性，提高工人的技术纯熟限度，促进生产中的节能降耗；物资采购费用减少，营销费用的节约,都会把成本费用降下来,为经营单位减少产品价格发明有利条件。通过这两个方面的努力,就可为成功实行成本领先战略提供保证差异化战略的特点、优点赶超型战略的条件如何实行这一战略,公司经营单位的领导层要解决好以下问题：明确追赶对象，追赶强手什么,明确追赶规定应用：联系一个分公司或公司的事业部,实行进攻型战略的成功经验进攻型战略：是指公司二级经营单位凭借自己拥有的某一方面或几个方面，或拥有的整体优势参与市场竞争，同对手较量,以争夺市场，赢得顾客所作出的长远性的谋划与方略,这种战略又叫优势经营战略，由于他比对手有某种或某些优势,所以可以居高临下，积极进攻，以优取胜。拥有优势的进攻态势,根据力量对比的不同，可向对手正面进攻,直接交锋;可侧面进攻或迂回进攻，即针对对手的某一个目的市场，重点进行争夺;也可多点进攻，在几个目的市场上与对手较量，争夺其市场；还可全面进攻,凭借自己的整体优势，向对手发起全面突击，在各个细分市场上同时与对手较量，各个击破,赢得优势,夺取市场。实行进攻型战略的关键在于拥有优势,善于发挥优势，扩大优势,使经营实力优势转化为市场占有优势科技与产品开发合作战略(科技开发型合作战略方案），是指同行业公司共同投资,合作开发以高新技术为重要内容的谋划与方略，目的是为了抢占高新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权市场开发型合作战略(市场开发型合作战略方案),这一方案对我国不少正在实行“走出去”的公司来说必须认真研究和采纳,我国不少产品外销受阻，遭到一些国外厂商的“反倾销”，其因素很多：一是行业内公司缺少合作氛围,各自为政，没有“抱团”,被外商各个击破。二是打价格战,搞恶性竞争，使自身陷入被动。生产合作型战略（产品生产型合作战略)，这是指行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有助于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度,取得规模效益。国外一些发达国家的同类公司因成本过高,产品生产上缺少优势,通过与我国公司的合作，将生产基地向我国公司转移。一方面有助于外商减少成本,获得赚钱；另一方面我国公司通过合作也取得了产品的先进技术和获取了先进的管理经验,并扩大了就业，这实质上是达成互利互惠,实现双赢的战略资源开发型合作战略行业内同类公司不仅互相争夺顾客,并且争夺资源，形成锋利矛盾。为了得到资源有时不惜抬价,导致双方成本升高,两败俱伤。因此竞争双方通过谈判协商，通过合作开发资源,既保证各方资源的充足供应,也使获得资源的成本大大下降