人力资源管理专业三级课件(全)

跨越优秀，追求卓越人力资源管理专业主讲人：黄鹤副教授硕士生导师Tel越优秀，追求卓越第一部分职业道德（共25题）卷册一：理论知识（满分100分）第二部分理论知识（共100题）职业道德理论与知识部分（共16题，单选1～8，多选9～16）职业道德个人表现部分（共9题，17～25）单选题（共60题，基础12题，知识要求54题）多选题（共40题，基础8题，知识要求32题）

简答2题（共20分）；计算题（20分）；综合3题（共60分）考试（三级）卷册二：实操技能（满分100分）跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越充分认识考试难度深度识记：基础性要求，主要集中体现在第一场；领会：理解、分辨知识含义和结构，需要有一定的专业工作阅历、经验，主要集中体现在第二场；应用：熟悉能力要求，深入细节及其各部分的联系，主要集中体现在第二场。跨越优秀，追求卓越命题视角选择题考查基本概念、基本观点的掌握程度。简答题考查具体程序、方法、过程、步骤。图表分析题考查基本原理和基本方法掌握的程度，以及某一方面专业能力所达到的水平。案例分析题考查对重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用。方案设计题考查对企业人力资源实践活动的掌控和驾驭的管理能力。跨越优秀，追求卓越答题要求选择题多选、少选、不选、错选均不得分。简答题简明扼要，抓住重点，突出要点，做出明确和完整地回答。图表分析题揭示其反映的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际经验提出有效的改进方案。4.案例分析题紧密结合工作实际，或说明具体意见，或提出可行的对策建议，或指出解决问题的途径和方法。5.方案设计题提出解决问题的对策或实施方案，或者起草一项操作性更强的专项管理的制度、计划。方法听课好消化好练习好总复习好至少！泛读：2遍精度：3遍练习：2遍跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越人力资源管理基础理论

跨越优秀，追求卓越劳动经济学（复习重点要点）一、劳动经济学的研究对象P3二、劳动经济学的研究方法P3二、劳动参与率及其生命周期P6三、劳动供给、需求的弹性P6\8四、劳动工资形式P16五、失业的类型（四种）P20六、政府行为和劳动力市场（劳动力市场的制度结构要素P23、宏观政策、基尼系数P26）跨越优秀，追求卓越劳动法（复习重点要点）一、劳动法的基本原则（特点P29、内容P30）二、劳动法律渊源的类别P33三、劳动法律体系P39四、劳动法律关系（种类P40、特征P41、构成要素P42）五、劳动法律事实跨越优秀，追求卓越现代企业管理（复习重点要点）进入、发展战略稳定战略撤退战略总体战略低成本战略差异化战略重点集中战略竞争战略开发战略财务战略生产战略人力资源战略职能战略基本理论态势分析制定宏观行业微观实施战略选择控制信息支持组织支持文化支持企业战略管理者国际化经营跨越优秀，追求卓越现代企业管理（复习重点要点）科学决策的要求与方法目标管理的特点市场营销管理过程1，确定细分市场的基础2，勾划细分市场的轮廓5，为每个目标细分市场开发产品定位6，为每个目标细分市场开发营销组合

3，确定细分市场吸引力的衡量标准4，选择目标细分市场

市场细分化产品定位目标市场选定跨越优秀，追求卓越管理心理与组织行为（复习重点要点）一、工作满意度影响因素P100二、社会知觉的偏见P102三、组织公正与报酬分配P106四、团队有效性的构成要素P113五、群体决策的优缺点P117六、个体沟通风格P120七、领导理论P121八、心理测验的类型与应用P132跨越优秀，追求卓越人力资源开发与管理（复习重点要点）一、人本管理（含义、原则、机制）二、人力资本（含义P151、特征P152）三、人力资本投资的特征P153、成本P154四、人力资源开发目标及理论体系P165五、人力资源的特点P180六、人力资源管理与传统人事管理的区别P183七、现代人力资源管理基本理论P190八、人力资源管理的三大基石和两种技术P192跨越优秀，追求卓越人力资源管理专业理论跨越优秀，追求卓越一、人力资源规划跨越优秀，追求卓越人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，、制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。跨越优秀，追求卓越人力资源规划的内容从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年及以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。人力资源规划的内容1．战略规划。战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3．企业人力资源管理制度规划。制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。5．人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。跨越优秀，追求卓越企业战略规划核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程跨越优秀，追求卓越工作岗位研究岗位分析岗位评价岗位调查岗位设计岗位评价工作分析引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析跨越优秀，追求卓越岗位分析的内容第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位名称、性质分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位强度和环境分析知识技术受教育程度体力状况智力状况适应性跨越优秀，追求卓越工作分析岗位说明岗位规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业招聘、选拔、任用合格员工建立、健全薪酬制度提供考核、晋升标准制定规划，进行供求预测改善工作设计和优化环境岗位分析的作用跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越准备阶段根据工作岗位分析的总目的、总任务，对企业各类岗位现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案；做好员工思想工作，说明目的和意义；根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；组织有关人员学习调查内容，熟悉具体实施步骤和调查方法。调查阶段广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出记录总结分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析的程序岗位规范岗位规范又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。内容岗位劳动规则；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范跨越优秀，追求卓越好好学习，天天向上岗位规范与工作说明书的区别1、范围不同。工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范所覆盖范围、内容要更加的广泛2、突出主题不同。岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分，是解决员工对本岗位的胜任能力问题3、结构形式不同。工作说明书根据单位实际情况，呈现多样化。而规范是由企业职能部门按照企业标准化原则，统一制定发布并执行的工作说明书1、工作说明书的概念2、工作说明书的分类1）岗位工作说明书2）部门工作说明书3）公司工作说明书3、工作说明书的内容1）基本资料7）工作时间2）岗位职责8）资历

3）监督与岗位关系9）身体条件

4）工作内容和要求10）心理品质5）工作权限11）专业知识和技能要求6）劳动条件和环境12）绩效考评跨越优秀，追求卓越工作分析的工具——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 跨越优秀，追求卓越任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具——工作说明书跨越优秀，追求卓越某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：

1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：

2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；

3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；

4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；

5、负责管理人事档案；

6、负责本部门员工工作绩效考核：

7、负责完成总经理交办的其他任务·

该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。

请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。(22分)2007年5月(2010.11)试题好好学习，天天向上岗位设计再设计工作岗位设计的基本原则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利对应的原则（4）因事设岗的原则具体设置岗位（新设岗位）需考虑的几个方面：1、根据组织发展战略对现存组织结构和岗位设置不合理的方面进行调整2、考虑所有岗位工作责任和目标是否明确、具体，是否保证组织目标的实现3、考虑各岗位之间的沟通关系是否协调，是否发挥积极有效的作用4、岗位设置是否符合最低数的要求（尽可能少的岗位承担尽可能多的任务）5、分析每个岗位工作内容是否充实、饱满，责权是否明确、具体和清晰好好学习，天天向上改进岗位设计的基本内容为了使岗位设置满足上面的需要，可以从以下4个方面进行改进：（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化：横向扩大化与纵向扩大化通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化2、工作丰富化：(考虑的5个方面，以及与工作扩大化的区别）通过充实岗位工作内容，使岗位工作变得丰富多彩，实现一专多能（二）岗位工作的满负荷（既不能低负荷也不能超负荷）这是岗位设计的一项最基本原则（三）岗位的工时制度（合理安排作业时间，保证劳动者身心健康，提高效率）（四）劳动环境优化（建立“人－机－环境”最优化系统）1、影响环境的物质因素（工作地组织；照明与色彩；设备仪表操作配置）

2、影响劳动环境的自然因素（空气、湿度、温度、厂区绿化等）1）任务多样化，实现一转多能；2）明确完成本岗位任务意义3）任务整体性；4）赋予必要自主权；5）注重信息沟通与反馈与工作扩大化的区别：扩大化是通过增加任务、扩大任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；丰富化是通过工作岗位的工作内容的充实，促进员工综合素质逐步提高，全面发展岗位设计再设计好好学习，天天向上（一）传统的方法研究技术1、程序分析1）作业程序图2）流程图3）线图4）人－机程序图5）多作业程序图6）操作人程序图2、动作研究（动作经济原理，17项动素）1）人体的利用2）工作地布置和工作条件改善3）有关工具和设备的设计工作岗位设计的基本方法（二）现代工效学的方法通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人－机－环境”系统，更能适合人的生理、心理特点，达到保障劳动者在安全、健康、舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的（三）其他可以借鉴的方法除了上述2种方法外，最具现实意义的方法就是：工业工程（IE），其目的是：使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。以宏观物料流程为对象侧重于产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究以操作员工为对象，通过研究手工操作或手－机并动操作程序，找出节省人力，减少工时消耗的最佳方案现代工效学研究的对象和内容：1、人体测量的方法和标准2、劳动者作业环境及工具3、劳动强度与能量代谢问题4、劳动者作业能力与作业疲劳5、人的感知和反应6、显示装置系统7、劳动安全心理等等*作用、含义岗位设计再设计好好学习，天天向上劳动定员管理（一）企业定员的基本概念企业定员是在一定的技术条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额1、企业需要加强：定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织的科学化2、了解定编与定员的异同；定员与定额的区别3、定员的方法有：

1）按劳动效率定员；2）按设备定员；3）按岗位定员；

4）按比例定员；5）按组织机构、职责范围和业务分工定员1、从概念内涵上2、从单位计量看（人.年/月/季；工日/工时）3、应用范围不同4、从制定方法与劳动定额存在着直接关系制定劳动定额的基本方法好好学习，天天向上（三）企业定员的原则1、必须以企业生产经营目标为依据2、必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修改1）产品方案设计要科学2）提倡兼职3）工作应有明确分工和职责划分搞好劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平劳动定员管理好好学习，天天向上（四）核定用人数量的基本方法1、按劳动效率定员（公式要记牢，例题要看会）根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数；实际上就是根据工作量和劳动定额来计算定员数量（劳动效率＝劳动定额×定额完成率）

计划期生产任务总量定员人数＝工人劳动效率×出勤率∑（每种产品年总产量×单位产品的工时定额定员人数＝年制度工日×8×定额完成率×出勤率∑（每种产品年总产量×单位产品的工时定额定员人数＝÷（1－计划期废品率）年制度工日×8×定额完成率×出勤率

工作时间班产量定额＝工时定额

计划期生产任务总量用人数量＝实际劳动效率劳动定员管理好好学习，天天向上2、按设备定员这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数属于按效率定员的一种特殊形式，主要适用于机械操作，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数＝工人看管定额×出勤率劳动定员管理好好学习，天天向上3、按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。可分为以下两种1）设备岗位定员。适用于设备开动时间内，必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时要考虑：（1）看管（操纵）的岗位量（2）岗位的负荷。（不足4小时的；三高作业连续不得超过2小时）（3）每一岗位危险和安全程度，需走动的距离，可否交叉作业，设备仪器的复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉及精神集中度（4）生产班次、倒班及替班的方法。2）工作岗位定员。适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如：检修工、警卫员、收发员等

共同操作的各岗位生产工作时间的总和班定员人数＝工作班时间－个人需要与休息放宽时间劳动定员管理好好学习，天天向上4、按比例定员某一类人员总是和另一类人员存在着一定的数量依存关系，企业定员时应根据国家或主管部门确定的比例进行计算

某类人员的定员数＝员工总数或某一类人员的总数×定员标准主要适用于：企业食堂、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于企业中某些非直接生产人员、辅助生产工人、工会、妇联、团委等脱产人员也可以比照此种方法劳动定员管理好好学习，天天向上5、按组织机构、职责范围和业务分工定员

主要适用于企业管理人员与工程技术人员的定员总结：上述5种核定人员的基本方法，在具体运用过程中，应根据企业的的实际情况灵活加以运用。例如：1）机械制造、纺织企业应以效率和设备定员为主，冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主2）针对企业不动的变动因素，采用不同的方法，来制定定员劳动定员管理跨越优秀，追求卓越某企业主要生产A，B，C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和2008年的订单如表1所示，预计该企业在2008年的定额完成率为110%，废品率为3％，员工出勤率为95％。请计算该企业2008年生产人员的定员人数。(15分)2007年11月跨越优秀，追求卓越某机械工业企业主要生产A、B、C、D四种产品，其单位产品工时定额和2011年的订单如表1所示。该企业在2010年的定额平均完成率为110%，废品率为2.5%，员工出勤率为98%。请计算该企业2011年生产人员的定员人数。（15分）

表1：某单位产品定额及2011年订单跨越优秀，追求卓越黄鹏是某化公司人力资源部副经理，该公司副总要求他提出一份企业定员计划书。目前该公司有设备看管工及维修工725人，行政文秘类职员103人，中层干部59人，技术人员58人，销售员43人。黄鹏在编制定员计划书时，采集到了以下数据：近5年员工的平均离职率为4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%；同时，按照公司的扩产计划，销售人员要新增10%到15%，工程技术人员要增加5%到6%，其他人员结构不变。请您说明，该公司应采用何种方法核定设备看管及维修工的定员人数？（8分）

在核定定员时应当考虑哪些影响因素？（12分）跨越优秀，追求卓越某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。

于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间60工分。此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。请根据上述资料：（1）核算出每台设备的看管定额（人/台）（8分）

（2）核算出2009年该类设备的定员人数。（10分）好好学习，天天向上企业定员的新方法（一）运用数理统计的方法对管理人员进行定员1、将管理人员按职能分类，然后分别根据其工作量影响因素来计算定员2、用回归的方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系（一般与幂函数相关，采用计算机统计分析）3、采用本方法，掌握准确的数据，充分了解该类管理人员工作量影响因素是关键

y=ax好好学习，天天向上企业定员的新方法（二）运用概率推断确定合理的医务人员人数1、根据统计所掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。选择诊病人数最多的月份，求出平均每天诊病的人次和标准差。计算公式为：如是总体,标准差公式根号内除以n,如是样本,标准差公式根号内除以（n-1)

2、测定每位医务人员每天准备工作,接待每位患者,以及必要的休息时间3、测定必要的医务人员数＝4、经济评价该医务所每天诊病总时间每一医务人员实际工作时间1）员工因患病、外出就诊、在诊室等待造成的工时损失；2）加强医疗体系增加的开支、使员工可能减少的工时损失最小值：a+b+c-e；最大值：e-d好好学习，天天向上企业定员的新方法（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四）零基定员法运用零基法确定二、三线人员的定员人数，它是以零为起点按岗位实际的工作负荷量确定定员人数的方法1、按月核定各岗位工作量2、核定各岗位工作量负荷系数3、通过岗位分和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准FB（综合反应各岗位工作环境、劳动条件和特点一般控制在0.8以下）4、初步核定定员人数M＝Fg（岗位工作量负荷系数）/FB（岗位工作量负荷系数标准）零基法最关键的环节是：核定各岗位的工作任务量好好学习，天天向上（五）定员标准的概念

定员标准是由劳动定额定员标准化主管单位批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的规定。它属于劳动定额工作标准，与劳动定额一样，具有科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特点（六）企业定员标准的分级分类（1）企业定员标准分级1、国家劳动定员标准；2、行业劳动定员标准；3、地方劳动定员标准；4、企业劳动定员标准（2）、劳动定员标准分类1、按定员标准的中和程度，可分为：

1）单项定员标准

2）综合定员标准2、按定员标准的具体形式分：

1）效率定员标准

2）设备定员标准

3）岗位定员标准

4）比例定员标准

5）职责分工定员标准以上5种标准，一般是以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要劳动定员管理好好学习，天天向上一、定员标准编写的依据严格按照国家标准化工作导则的要求编写二、定员标准的总体编排1、概述2、标准正文

1）标准名称

2）范围

3）引用标准3、补充包括：附录、脚注、条文注、表注、图注等内容三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表格设计劳动定员标准跨越优秀，追求卓越

什么是制度化管理？制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。跨越优秀，追求卓越【和尚分粥】跨越优秀，追求卓越（一）制度化管理的特征6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格限制，要服从有关章程和制度的规定。4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织成员进行挑选。2、按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。跨越优秀，追求卓越（二）制度规范的类型企业的基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范跨越优秀，追求卓越企业的两种管理哲学与管理模式对比跨越优秀，追求卓越从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性制定人力资源管理制度的基本要求共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性人力资源管理制度规划的原则跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越（四）人力资源管理制度规划的基本步骤1、提出人力资源管理制度草案2、广泛征求意见，认真组织讨论3、逐步修改调整，充实完善审核人力资源费用预算的基本程序审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益审核人力资源管理费用预算的方法跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越二、招聘与配置跨越优秀，追求卓越人员招聘的定义人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选(或称选拔、选择、挑选、甄选)、录用三个具体步骤。跨越优秀，追求卓越招聘程序需求部门填写《招聘需求申请表》由人力资源部审核、主管副总批准人力资源部、用人部门等考核评定总经理考核评定部门用人需求审核/批准招聘计划招募人力资源部进行招聘、登记人力资源部负责合格人力资源部入职甄选发《聘用通知书》评估准备实施招募跨越优秀，追求卓越

内部招募与外部招募的比较跨越优秀，追求卓越内部招聘的方法

跨越优秀，追求卓越外部招聘的方法

参加招聘会的主要程序1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越甄选跨越优秀，追求卓越甄选的方式简历（招聘申请表）筛选笔试面试情景模拟测试心理测试初选方法比较跨越优秀，追求卓越缤纷面试日产公司———请你吃饭壳牌石油———开鸡尾酒会假日酒店———你会打篮球吗美电报电话公司———整理文件筐统一公司———先去扫厕所跨越优秀，追求卓越面试前准备阶段确定面试目的，准备背景资料（企业、个人）科学设计问题选择面试类型确定时间地点面试环境准备面试开始阶段简短寒喧或问候提问由浅入深，由背景介绍到专业知识消除紧张情绪正式面试阶段以灵活多样的方式提问察言观色，注意行为与反应结束面试阶段给应聘者机会补充或完善给应聘者机会了解企业友好结束整理面试记录面试评价阶段评语式或计分式评估评语式能进行深入评价，反映个性特征，但不利于横向比较；评分式则相反面试的基本程序跨越优秀，追求卓越面试考官的目标应聘者的目标创造融洽的会谈气氛应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和人力资源政策等了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试创造融洽的会谈气氛有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解\被尊重,并得到公平对待充分了解自己关系的问题决定是否愿意来本单位工作等目标有差异双向交流双向选择资料准备—面试的目标跨越优秀，追求卓越面试环境一对一远坐一对一对坐圆桌会议一对一斜坐跨越优秀，追求卓越从效果看初步面试诊断面试从结构化程度看结构化面试非结构化面试资料准备—面试的类型跨越优秀，追求卓越资料准备—时间安排跨越优秀，追求卓越正式面试—面试中的关键基本功问听观评跨越优秀，追求卓越面试提问方式：开放式：自由发挥，让应聘者说话；封闭式：明确答复，两重意思清单式：陈述优先选择项；假设式：发挥想象，探求态度、观点；重复式：验证接收信息，检查准确性；确认式：鼓励继续交谈；举例式——行为描述提问跨越优秀，追求卓越心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，进而评定应聘者的能力和发展潜力。注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不作为唯一评定依据跨越优秀，追求卓越1.人格测试人格：由多种人格特质构成。包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。卡特尔16PF人格测试（P77）跨越优秀，追求卓越2.兴趣测试霍兰德约翰·霍普金斯大学心理学教授跨越优秀，追求卓越3.能力测试能力测试：是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试跨越优秀，追求卓越情景模拟测试：指设置一定的模拟情况，要求被测者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。4.情景模拟测试法特点：适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员；目的：主要是测试书面测试中无法准确测试的被试的各种能力；主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越录用录用决策多重淘汰式（达标）补偿式（加权）结合式（先达标，后加权）跨越优秀，追求卓越补偿式跨越优秀，追求卓越2010年5月某公司拟招聘两名工作人员，表1是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及A和B两位岗位素质测评指标的权重（w1）。请根据表1的数据，分别为A和B两位岗位各提出1名最终候选人。（20分）跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度的评估总成本效用＝录用人数/招聘总成本招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用＝选拔人数/选拔期间的费用人员录用效用＝正式录用人数/录用期间的费用招聘收益－成本比＝所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本录用比＝录用人数/应聘人数×100％招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100％应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100％信度评估：测试结果的可靠性和一致性。效度评估：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。2011年5月

今年3月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情况如表l、表2所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效用、招聘完成比、录用比和应聘比(20分)跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越要素有用原理12345能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理人员配置的原理（Y）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置工作组（Y）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置.对过细劳动分工的改进方法扩大业务法个人包干负责充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置员工配置的基本方法1、以人为标准配置

10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分（配置表一）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置2、以岗位为标准进行配置

10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分（配置表二）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置3、以双向选择为标准进行配置

10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分（配置表三）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置

员工任务指派方法-----匈牙利法（X）约束条件：1、员工数目与任务数目相等；2、求解最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等；引申：1、员工数目与任务数目不相等时（增添虚员工或虚任务）；2、求解最大化问题时（数据表中最大的数据分别减去数据表中的所有数据）；跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置

匈牙利法的演示（X）假设5个员工需要完成5项任务，该如何分配完成时间最短？

各员工完成任务时间汇总表单位：小时跨越优秀，追求卓越某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工．现有A、B、C、D四项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况．以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的量短时间．2007年5月表1

每位员工完成四项工作任务的工时统计表

单位：工时跨越优秀，追求卓越2013年5月某车间产品装备组有甲、乙、丙、丁四位员工，现有A、B、C、D四项任务，现在有生产技术及组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。请运用匈牙利法求出员工与任务的最佳分派方案，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的总工时。（15分）跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置5S的关系图（X）

将有用的物品定出位置放置

劳动环境优化第1个S整理第3个S清扫第2个S整顿第4个S清洁第5个S素养区分“要”和“不要”的物品将不要的物品彻底清扫干净保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度跨越优秀，追求卓越人力资源的空间配置

1、照明与色彩2、噪声3、温度和湿度4、绿化劳动环境优化（Y）跨越优秀，追求卓越人力资源的时间配置跨越优秀，追求卓越人力资源的时间配置.工作轮班的组织形式（X）两班制三班制四班制间接性三班制连续性三班制三班轮休制三班半轮休四班轮休制五班轮休制四八交叉四六工作制优点劳务外派与引进的概念与形式概念：劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。主体公派民间合作方式走出去引进来跨越优秀，追求卓越劳务外派与引进的管理外派劳务工作的基本程序（P110）外派劳务的管理（P111-112）（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理（P112-113）（一）聘用外国人的审批；（二）聘用外国人就业的基本条件；（三）入境后的工作。跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越第三章培训与开发跨越优秀，追求卓越企业员工培训系统的结构设计培训需求分析培训组织实施培训规划培训效果评估培训管理跨越优秀，追求卓越需求动意的提出需求分析确认培训确定培训内容确认确定培训方式确定培训时间确定培训教师、受训人员编制培训预算与培训计划组织师资培训内容分析受训人员分析选择培训方法确定培训地点确定大纲、教材实施培训后勤保障考核受训者培训奖惩培训教师考评应用反馈培训管理考评培训总结，资料归档需求确认制定培训计划教学设计培训需求分析跨越优秀，追求卓越培训需求分析的作用培训需求分析找出差距确立培训目标找出解决问题的方法进行前瞻性预测分析进行培训成本的预算促进企业各方面达成共识跨越优秀，追求卓越培训需求分析采用科学的方法弄清楚谁最需要培训,为什么要培训,培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。跨越优秀，追求卓越培训需求的层次分析战略层次组织层次个人层次外部环境组织条件人员变动是否需要培训培训实施组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务是否需要培训员工素质员工技能工作态度工作绩效是是寻找其他解决办法理想绩效水平是否需要培训是否否现实绩效水平培训需求分析的内容培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析跨越优秀，追求卓越培训需求分析模型P125循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析，以此作为制定培训策略的依据。企业经营环境的变化；战略目标的调整；企业生命周期的演进；员工个人的职业发展。跨越优秀，追求卓越培训需求分析的实施程序前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求动议和愿望调查、申报、汇总需求分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告跨越优秀，追求卓越撰写员工培训需求分析报告1、需求分析实施的背景

2、开展需求分析的目的和性质

3、概述需求分析实施的方法和过程

4、阐明分析结果

5、解释、评论分析结果和提供参考意见

6、附录

7、报告提要跨越优秀，追求卓越培训需求信息的收集方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法问卷调查法跨越优秀，追求卓越实施培训需求调查应注意问题了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果注意个别需求与普遍需求之间的关系跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越培训规划制定培训规划内容培训项目确定培训内容开发实施过程设计评估手段选择培训资源筹备培训成本预算明确培训目标群体及培训目标满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质培训环节，教学方式，培训环境培训成败，中间效果，学习效果，运用情况人、财、物、时间、空间、信息等成本效益分析中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施跨越优秀，追求卓越年度培训计划的构成P128目的原则培训需求培训项目的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越制定培训规划的步骤和方法年度培训计划的制定根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越培训组织与实施内部培训前期准备培训实施知识或技能的传授对学习进行回顾和评估培训后工作外部培训审批培训合同工作协调跨越优秀，追求卓越培训实施前准备对培训师的要求培训师对课题的理解，对学员的了解培训形式的设计，培训形式符合课题、学员的特性培训实施准备确认并通知学员后勤准备：场地、设备、食宿、交通、费用确认培训时间培训资料准备：课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖品等跨越优秀，追求卓越培训实施阶段课前准备茶点背景音乐学员报到现场签到座位安排资料发放培训器材维护、保管电脑投影麦克课前介绍培训组织者培训主题培训目标培训讲师日程安排后勤安排培训纪律破冰活动学员自我介绍跨越优秀，追求卓越培训方法的多样化讲授专题讲座研讨其他方法工作指导工作轮换特别任务案例分析头脑风暴敏感性训练管理者训练模拟训练角色扮演拓展训练函授业余进修读书活动参观访问网上培训虚拟培训直接传授型培训法实践型培训法态度型培训法参与型培训法科技型培训法跨越优秀，追求卓越选择培训方法的程序确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训群体特征相适应与企业文化相适应与培训资源相适应跨越优秀，追求卓越知识类培训的直接传授培训方法跨越优秀，追求卓越以掌握技能为目的的实践性培训跨越优秀，追求卓越适宜综合性能力提高和开发的参与式培训跨越优秀，追求卓越适宜行为调整和心理训练的培训方法跨越优秀，追求卓越案例研究法案例分析法案例要求：内容真实；包含问题；分析目的明确分析类型：描述评价型——事后分析；分析决策型——分析并提出对策解决问题过程：案例编写步骤：找问题分主次查原因提方案细比较做决策试运行确定目的搜集信息写作检测定稿跨越优秀，追求卓越案例分析法的操作程序培训前准备培训前介绍案例讨论分析总结确定内容；选择案例；制定计划；确定时间地点培训者介绍案例分析方法介绍注意问题说明；期望效果说明；计划安排；学员介绍；学员分组展示案例；学员熟悉内容；小组研讨；讨论选择最佳方案；方案细化案例内容和解决方案总结；学习要点总结；评价讨论质量跨越优秀，追求卓越案例研究法事件处理法学员自行收集亲身经历的案例适用范围：收集信息；团队协作；分析解决问题；表达交流；人际沟通优点：参与性强；喻教于实践；教学方式生动；学员互动缺点：案例准备要求高；培训时间长；对学员能力要求高；对培训师要求高跨越优秀，追求卓越事件处理法的基本程序准备阶段实施阶段确定培训对象及人数；确定议题范围；学员制作案例；分组；确定时间地点方法介绍注意问题说明；案例介绍；案例讨论实施要点：议题范围宜宽不宜窄案例要难，问题重要，有普遍性案例内容构成：内容简介、发生背景、解决对策、经验教训背景要素：5W2H学员自主讨论，注意时间控制讨论重点：学到什么跨越优秀，追求卓越头脑风暴法特点：学员相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度发挥参加者的创造能力操作要点：一个主题不受约束事后整理意见评选最佳方案优点：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员理解；集中集体智慧缺点：对培训师要求高；有效引导；受学员水平限制；主题受限制跨越优秀，追求卓越头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题解决问题主持人对议题研究，探其实质参与人员5-10人提前通知创造自由、宽松氛围说明规则谈有趣话题活跃思维介绍问题10-15分钟整理成方案择优记录参加者的思想认真记录筛选并呈现畅谈阶段不私下交谈不妨碍他人发言一次发言只谈一点跨越优秀，追求卓越培训后工作致谢问卷调查颁发结业证书清理、检查设备培训效果评估跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越由谁对培训效果进行评估（信息收集渠道）生产管理或计划部门——培训组织实施的时机选择、培训的目的确定、培训内容的设计受训人员——教学方法、授课水平、授课效果主管领导——受训人员综合素质的提升培训师——受训人员参与程度、知识技能掌握程度跨越优秀，追求卓越培训效果评估指标认知成果——学到了什么：原理、事实、程序或过程的熟悉程度技能成果——掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换情感成果——感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识绩效成果——收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进投资回报率——培训的收益与培训成本的比较跨越优秀，追求卓越培训效果信息收集方法P141资料收集观察法访问法培训调查跨越优秀，追求卓越培训效果的跟踪与监控P143培训前培训中培训后受训者训前状况摸底1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现1、培训效果评估2、培训效率评估跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越培训服务制度制度条款员工培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理申请申请被批准后需要履行的服务协议签订手续协议签订后方可培训协议条款申请人培训项目和目的培训时间、地点、费用和形式培训后要达到的技术或能力水平培训后在企业服务的时间和岗位违约补偿部门经理意见参加人与培训批准人的有效法律签署跨越优秀，追求卓越入职培训制度培训的意义和目的参加人员界定不能参加人员的解决措施培训主要责任人基本要求——内容、时间、考核等培训方法跨越优秀，追求卓越培训激励制度制度内容：完善的岗位任职资格要求公平、公正、客观的业绩考核标准公平竞争的晋升规定以能力和业绩为导向的分配原则激励方面：对员工的激励：前有引力、后有推力、自身有动力对部门及其主管的激励：岗位培训责任制对企业本身的激励：通过制度约束企业跨越优秀，追求卓越培训考核评估制度被考核评估的对象考核评估的执行组织考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明（培训证书等）考核结果的使用跨越优秀，追求卓越培训奖惩制度制度制定目的制度的执行组织和程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法跨越优秀，追求卓越培训风险管理制度与员工建立稳定劳动关系根据培训活动情况签订培训合同培训成本分摊与补偿跨越优秀，追求卓越培训制度推行培训制度的制定培训活动顺利完成培训制度的执行培训制度的监督发现问题保证保证调整跨越优秀，追求卓越2013年5月方案设计题(本题20分)某公司是一家高科技企业，其科研人员经常需要外派接受专项培训，例如该公司一项赴德国的技术人员培训，每年需要派数十人参加，为期6个月，人均费用达10万元。请为该公司设计一份培训服务协议，以明确公司和受训员工的责任和权利。（20分）跨越优秀，追求卓越2007年11月四、方案设计题(本题1题，共20分)

莱外贸企业为提升企业的竞争力．针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训．希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表．请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。跨越优秀，追求卓越第四章绩效管理跨越优秀，追求卓越跨越优秀，追求卓越绩效管理系统概述绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体跨越优秀，追求卓越绩效管理系统的构成

绩效指标

考评者

被考评者

考评方法横向分工纵向分解

考评结果功能

战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励考评程序跨越优秀，追求卓越企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标（二）考评运作体系包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等（三）结果反馈体系根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段要明确四个问题：1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系4、对绩效管理的运行程序的要求跨越优秀，追求卓越1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。上级考评约占60%~70%同级考评10%左右下级考评10%左右自我考评10%左右外部人员考评慎重考虑回答“谁来考评，考评谁”分析：五类考评人员的优缺点(1)五类考评人员了解工作结果、客观的立场了解工作情况、受人际关系影响了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况、客观的立场调动积极性、受个人因素影响跨越优秀，追求卓越1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。回答“谁来考评，考评谁”(2)确定考评者的影响因素被考评者的类型考评的目的考评指标和标准其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。跨越优秀，追求卓越1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”(3)考评者应具备的条件

公道、责任心、主见、原则性、了解情况(4)对考评者的培训：对象、内容

对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者

内容：P172(5)被考评者分类

按照工作岗位的性质和特点分为：

生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员回答跨越优秀，追求卓越2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法“采用什么样的方法”组织绩效管理活动回答(1)三个重要因素：

管理成本:研制开发成本

+预付成本

+实施成本（隐性成本）工作实用性工作适用性对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向(2)设计考评方法依据以下几个基本原则：成果可以测量的工作：采用结果导向的考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法；两类同时采用1、2都不存在：品质特征导向的考评方法，合成法或评价中心法跨越优秀，追求卓越3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系“考评什么，如何进行衡量和评价”回答考评的内容包括：劳动成果、劳动过程中的表现、员工的心理品质和能力素质4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”回答(1)考评时间的确定(考评时间和考评期限的设计)

与考评目的、企业管理制度相协调

每年提薪的企业:考评期为一年，一般在上一年度的年终进行

每年两次分配奖金的企业:考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。

用于培训的考评:员工提出申请；发现员工绩效降低；有新的技术和管理要求

用于员工晋升:出现职位空缺或准备提升某类人员时，属于不定期的绩效考评(2)工作程序的确定

P175图4-1，图4-2

确定目标—贯彻实施—采集信息绩效考核—反馈面谈—绩效改进（1）获得高层领导的全面支持；

投入人力物力财力，并身体力行（2）一般员工（基本对象）的理解和认同；

了解绩效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用（3）中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。

加大绩效培训，提高管理水平，端正认识5、在组织中做好宣传解释工作争取全员支持和参与：“抓住两头，吃透中间”的策略跨越优秀，追求卓越2、收集信息与资料积累所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。记录事件发生的时间地点以及参与者。描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。所采集的资料应说明是第一手资料还是二手资料。考评时以文字记录为依据可保证考评质量。做好原始记录的保密工作。一、绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

目标第一、计划的二、监督第三、指导第四、评估第五组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。跨越优秀，追求卓越一、绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段1、绩效考评的准确性2、绩效考评的公正性(1)公司员工绩效评审系统(功能：监督、提出对策、复审复查结果、调查甄别争议）(2)公司员工申诉系统（功能：提出异议、给考评者压力、减少矛盾冲突）3、考评结果的反馈方式通过面谈使被考评者知道其取得的进步和存在的不足，目的是为了改进和提高绩效4、考评表格的再检验

(1)考评指标的相关性;(2)标准准确性;(3)表格的简易程度检验5、考评方法的再审核

在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求跨越优秀，追求卓越一、绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段总结阶段应用开发阶段考评阶段2、各个单位的主管应当履行的重要职责召开月度或季度绩效管理总结会（总结经验、教训，解决问题）召开年度绩效管理总结会（结果反馈、人事晋升、薪酬调整）（1）企业绩效管理制度 （2）企业绩效管理体系（3）绩效考评指标和标准体系

（4）评者的操作（5）被考评者 （6）企业组织1、对企业绩效管理系统的全面诊断（6个方面）绩效不佳的原因分为个体原因、组织原因。绩效诊断应先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。3、考评面谈总结阶段要完成的4件工作考评结果分析报告绩效问题分析报告制定下一期人力资源管理各方面的调整计划绩效改进计划跨越优秀，追求卓越1、考评者绩效管理能力开发提高各级主管绩效管理的意识和管理技能。2、被考评者职业技能的开发在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。3、绩效管理的系统开发

对现有绩效管理体系作必要的修改调整4、企业组织的绩效开发

部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。一、绩效管理总流程的设计准备阶段实施阶段总结阶段应用开发阶段考评阶段跨越优秀，追求卓越绩效面谈的种类一、按照具体内容区分绩效管理系统的运行（掌握各类型面谈的内容、优缺点）（1）绩效计划面谈

在绩效管理初期（2）绩效指导面谈

在绩效管理活动的过程中（3）绩效考评面谈

在绩效管理末期（4）绩效总结面谈

在本期绩效管理活动完成之后二、按照具体过程及其特点区分（1）单向劝导式面谈对于改进员工行为和表现的效果是十分突出

适用于那些参与意识不强的下属缺乏双向的交流和沟通（2）双向倾听式面谈为下属提供参与考评，与上级交流的机会让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标（3）解决问题式面谈帮助下属解决问题，提出改进绩效的计划和目标（4）综合式绩效面谈

跨越优秀，追求卓越绩效管理系统故障原因系统故障：即方式方法、程序设计及选择不合理、不得当。考评者及被考评者：对系统认识和理解上的故障，使其运行不畅。绩效管理系统的运行为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应掌握：一、提高绩效面谈质量的措施与方法(Y)二、绩效改进的方法与策略(X)三、绩效管理中的矛盾冲突与解决(X)跨越优秀，追求卓越一、提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作拟定面谈计划(主题、时间、地点，各种绩效记录和资料)收集各种与绩效相关的信息资料2、提高绩效面谈有效性的具体措施（采取有效的信息反馈方式）针对性(针对行为而非个人）真实性（复述验证法）及时性（近期行为）主动性适应性（因人而异、信息交流、集中于重要关键事项、考虑下属心理承受能力）跨越优秀，追求卓越二、绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因2、制定改进工作绩效的策略3、组织变革策略与人事调整策略跨越优秀，追求卓越绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因分析差距的原因：

目标比较法（实际表现-计划目标）

水平比较法（实际业绩-上一期）

横向比较法（部门之间、个人之间）查明原因：(1)影响因素：员工绩效的影响因素图(P189图4-3)

外部环境、内部因素、个人条件、心理个性(2)因果分析法：鱼刺图或鱼骨图法(P190图4-4)组织原因、个人原因、管理原因、其他原因跨越优秀，追求卓越2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略

预防性策略是员工进行作业之前采取。

制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查