竞聘工商银行的重点支行行长演讲稿

竞聘重点支行行长演讲稿尊敬的各位领导、各位评委：你们辛苦了。我叫苌志敏，今年41岁，共产党员，大专学历，经济师。1979年12月考入保定市完县农业银行。1984年10月，调入无极县人民银行。1986年7月考入河北省工商银行干部中等专业学校，1988年毕业后到无极支行工作，1989年12月任会计股长，针对原会计股长挪用联行资金案件，制定联行进出口管理办法，被省行在全省系统内推广。1992年1月任副行长，99年挖转县联社资金1.4亿元，是当年全辖挖转额最大的一笔资金。2000年8月任深泽支行行长，在全辖率先推行核算一体化改革，狠抓业务经营，两年多时间打破原来连续9年亏损的局面，实现了扭亏为盈。2003年3月任营业部核算监督中心主任。今天，我竞聘的是桥西支行行长职务。竞聘这个岗位，主要出于以下考虑：首先，自己熟悉银行经营运作，管理经验比较丰富。十几年来，自己始终从事业务经营，先后在储蓄、出纳、会计、信贷等不同岗位工作，熟悉各项银行业务和经营运作。92年走上领导岗位，至今已近12年，直接面对市场竞争，抓经营、抓管理，积累了一些成功经验，具有比较丰富的基层行

管理经验。特别是任深泽支行行长以来，在极为艰难的经营环境下，坚持发展主题和效益核心，迎难而上，大胆改革创新，在敏锐把握机遇，身先士卒，直接竞争的同时，团结全9年亏损的帽行干部员工，落实各项激励机制和措施，充分调动各层次积极性。仅用两年多时间，摘掉了深泽支行连续子，扭亏为盈，经受了磨练和考验，提高了战胜困难、驾驭9年亏损的帽其次，注重调研分析，能够把握经营中的主要矛盾，好中心工作和重点工作。2000年，到任之初，深泽支行公存仅940万元，贷款仅940万元，贷款6200万元，不良贷款高达98.8％，年收息仅6万元，全辖倒数第一，年亏损1200万元，综合绩效考核在营业部排名倒数第一。对此，我针对支行实际情况，明确了对公存款和不良贷款清转两大主攻方向，重点攻坚。一是通过开办“银银通”挖转县联社存款，利用财政集中支付之机挖转财政局存款，县电力局存款也全部被挖转到我行，两年多时间，公存增加近4000万元，存量占比在当地达到51行，两年多时间，公存增加近4000万元，存量占比在当地达到51％。二是通过处置不良资产、开办票据贴现和综合消费性贷款增效益。通过艰苦工作，争得了地方政府、有关职能部门支持，累计核销贷款本息近8000能部门支持，累计核销贷款本息近8000万元，不良资产下降近50个百分点。两年半减亏1131万元，降近50个百分点。两年半减亏1131万元，2003年3月离开深泽时，实现帐面利润6.2万元，绩效目标考核在营业部排名第15位，较自己刚到深泽时前进了24个位次。第三，在恶劣的经营环境中，勇于改革，勇于攻坚，取得突破。2000年，深泽支行机构改革后，61人的支行内退22人，仅剩39人，两所一柜和营业室4个营业网点，一线人员仅剩16人，网点人均4人，每逢休息日或人员休班就不能正常营业，加之该县经济不发达，发展空间受到限制，经营发展困难重重。在恶劣的经营环境下，不打破原有思维和模式，不采取超常规的手段和措施，就不可能取得发展和突破。因此，我首先进行了大规模的机构和劳务组织改革，优化资源配置。公开竞聘产生8名中层干部，在全辖率先进行营业室综合柜员改造，将营业室和门柜所合并，合并会计、出纳和储蓄岗位，通过岗位兼职，提高了人员利用效率，实现了核算“一体化”，对外营业窗口由原来的2个半增加到7个。通过压缩二线人员，储蓄所由原来的4人增加到7人，在两所一柜竞聘产生了4名客户经理，提高了竞争力，为经营发展打下了基础。同时，我集中力量，抓关键、抓重点，求突破。在核销或争揽中，采取超常措施，克服困难的事例。最后，自己今年41岁，有比较丰富的经营管理和市场开拓的经验，精力充沛，年富力强，有能力、也愿意为工商银行的发展做出应有的贡献。重点支行对营业部经营发展的作用巨大，营业部党委实施重点支行改革，对我而言，是一个难得的机会。重点支行行长责任重、压力大，我愿意在艰难、复杂的环境中磨练自己，接受挑战。因此，我选择竞聘桥西支行行长。桥西支行是营业部举足轻重的大行，发展的好坏直接营业部改革发展全局。桥西支行客户资源丰富，地理位置优越，具有良好的发展空间，但同时也是他行竞争挖转的对象，同业竞争异常激烈，工作的难度也远大于其他行处，可以说，机遇与挑战并存，困难与希望同在，桥西支行能否实现更快、更优的发展，关键在于工作的思路和措施。对桥西支行，我的思路和措施是：一、建立适应市场竞争的经营管理机制，充分调动全行积极性。一个人的能力是有限的，要在激烈的竞争环境中取得突破，必须用机制增加每一名员工的压力和动力，调动全行的积极性。桥西支行有300多名员工，素质相对较高，最大限度发挥每一名员工的能力和特长，将成为支行在市场竞争中的一大优势。做到这一点，最根本的是要建设强有力的领导班子。通过一个有魄力、有能力，奋发有为，开拓进取的领导班子抓工作，带队伍，发挥集体智慧，提高整体战斗力。最迫切的是要充实营销队伍，提高市场竞争力。桥西支行现有客户经理26名，真正营销人员不足全行员工的10%，必须通过内部劳务组织整合，深化客户经理制改革，充实营销队伍。要本着“压缩二线进一线，调整一线搞营销”的原则，客户经理在全行范围内公开招聘，能者上、平者让。要彻底打破专业界限，分客户、分任务，实行存贷款、中间业

务一体化营销。通过调整，确保营销人员占比达到30%务一体化营销。通过调整，确保营销人员占比达到30%以上。最关键的是要建立适应市场竞争的经营机制。建立先进的激励和分配机制，增加压力，激发活力。打破无所作为，对不能完成任务、工作开展不力的客户经理，定期淘汰。打破平均分配，人力费用向客户经理倾斜，以贡献定收入，真正拉开收入差距，解决三〃七问题，提高市场竞争力。二、以效益为核心，突出重点，以超常措施完成利润计划。桥西支行2004年的利润计划是划。桥西支行2004年的利润计划是22474万元，按照其现有资产负债规模，最多只能实现利润***万元，差距很大。同时，受各种因素影响，该行存贷款的存量还在不断下滑。可以说，要完成年度利润计划，必须采取超常措施，在业务发展上谋求重点突破。突破点就是抓好优质大客户的存贷款营销，一要抓好交通、财政、保险、烟草、电信、铁路等现有系统大户，实行行长、主管行长和客户经理承包制，提供全方位、优质服务，定任务，定责任，确保存贷款稳定，最大限度挖掘其增存增贷潜力。二要抓新客户、新市场，增存增贷。行长、主管行长和客户经理每人选择户，分户包干，定进度，定奖惩，争揽城市建设、医疗、教育等新兴行业，挖转他行存量业务，确保优质存贷款增量实现新的突破。通过新增存贷款增收，抓好正常经营企业收息的同时，还要从挖掘资产潜力寻求突破。桥西支行有2-3户目标同时，受各种因素影响，该行存贷款的存量还在不断下滑。可以说，要完成年度利润计划，必须采取超常措施，在业务发展上谋求重点突破。突破点就是抓好优质大客户的存贷款营销，一要抓好交通、财政、保险、烟草、电信、铁路等现有系统大户，实行行长、主管行长和客户经理承包制，提供全方位、优质服务，定任务，定责任，确保存贷款稳定，最大限度挖掘其增存增贷潜力。二要抓新客户、新市场，增存增贷。行长、主管行长和客户经理每人选择户，分户包干，定进度，定奖惩，争揽城市建设、医疗、教育等新兴行业，挖转他行存量业务，确保优质存贷款增量实现新的突破。通过新增存贷款增收，抓好正常经营企业收息的同时，还要从挖掘资产潜力寻求突破。桥西支行有2-3户目标［客5亿多元不良资产，近4产，近4亿元表外欠息，潜力很大。要加大不良贷款和表外欠息的清收力度，打破传统传统的清收方式和手段，力求突破。一是制定统一的奖惩标准，实行社会招标和行内招标两个层次的招标清收，降低清收成本，提高收息效果。二是充分利用各种政策，收贷收息捆绑处理，最大限度挖掘收息潜力。三是抓大户，重点抓好占全部不良贷款总额近二分之一的海运公司不良清转工作，力争尽快取得突破。通过清转不良和清收表外欠息，大幅提高经营效益和资产质量。三、统筹兼顾，相互促进，推动各项业务全面发展。桥西支行是一个大行，在寻求重点突破的同时，还要保证各项业务均衡、全面发展。一是充分发挥二级支行的作用。桥西支行有2个二级支行，要结合自身特点和区域资源优势，大力发展新兴业务、特色业务。一、二级支行实行错位营销，一级支行重点营销大客户、大项目，二级支行重点针对个人客户，发展住房按揭、消费信贷、外汇等特色、精品业务，把二级支行建成新的效益增长点。二是增强网点竞争力。面向高收入客户群体，优化网点结构，增加网点业务功能,强化其营销功能,把各营业网点建成个人业务综合营销平台。三是做大做强票据业务。依托票据中心建设，建立激励机制，跳出辖区，开拓票源，提高业务量和周转速度，增加效益。四是大力发展中间业务。依托网点和传统业务，增加业务品种，重点发展银行卡、网上银行、个人理财、代理、保险等业务，增收增效。四、严格管理，从严治行，确保安全稳键经营。充分利用自己多年的会计工作经验，重点抓好内控制度和岗位责任落实，防范各种经营风险。认真落实全员风险定期评估制度，从源头上