非人力资源经理的人力资源-2016版资料

非人力资源经理(jīnglǐ)的人力资源管理

2016版第一页，共47页。课程(kèchéng)5W1H课程题目非人力资源经理的人力资源培训

WHY提升公司部门经理、主管的人力资源管理与基本技能，了解公司人力资源政策，了解如何与HRM配合共同管理组织内部的人力管理

WHAT部门管理者应知应会的人力资源的专业知识和技能

WHO

公司各部门主管、经理WHEN

每半年一次，针对新晋管理者，或已有一定管理经历，但未接受过系统人力资源管理培训的管理者WHERE

会议室HOW

课堂教授+案例讨论+现场问答2第二页，共47页。课程(kèchéng)架构图非人力资源经理的人力资源培训懂得人力资源的好处管理者如何与HRM配合了解分工了解公司人力资源规章制度管理者日常人力资源管理招聘管理招聘制度与流程离职流程培训管理新人培养在职培训绩效评估岗位级别绩效管理制度与流程工具薪酬制度薪酬架构ATI制度调薪细节员工关系审批权限关怀福利与激励倾听与沟通3第三页，共47页。经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员(chéngyuán)工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源能力是优秀经理人必备的素质。为什么要学习(xuéxí)本课程？第四页，共47页。了解部门经理在企业人力(rénlì)资源管理中所扮演的重要角色学会处理日常人事问题的重要方法掌握高效率运用人力(rénlì)资源的技巧学会招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系中用人部门的HR技巧通过学习(xuéxí)本课程，您将能够第五页，共47页。自检人力(rénlì)资源管理是人力(rénlì)资源部门的事，那么人力(rénlì)资源部门在一家公司里到底起什么作用呢？人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以作为一位经理必须学习很多人力资源管理的基本(jīběn)能力。第六页，共47页。非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢(xǐhuan)这个组织，很喜欢(xǐhuan)你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者的呢，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。第一讲懂得(dǒngde)人力资源的好处第七页，共47页。案例研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发经理如果(rúguǒ)一直在强调技术，而没有想到怎眼创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：如果(rúguǒ)研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。第八页，共47页。了解分工了解公司人力资源制度并遵守现行(xiànxíng)人力资源作业流程第二讲部门经理如何与人力资源人员(rényuán)配合

第九页，共47页。非人力资源部门与人力资源部门如何(rúhé)分工？第十页，共47页。非人力资源部门与人力资源部门如何(rúhé)分工？第十一页，共47页。自检作为(zuòwéi)部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。业务流程名称时限你的角色与人力资源部门的关系第十二页，共47页。第三(dìsān)讲管理者日常人力资源管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬制度员工(yuángōng)关系第十三页，共47页。招聘(zhāopìn)管理招聘工作离职(lízhí)管理第十四页，共47页。招聘(zhāopìn)流程图申请部门直属上司人力资源管理其他需求产生岗位空缺/职能增加用人申请表审核审核发布招聘信息收集/筛选应聘资料结束结束对应聘人员面试对应聘人员面试背景调查确认录用结果通知录用并体检试用期评估转正是否是是是是是是否否否否否否第十五页，共47页。招聘(zhāopìn)人员需求及时间表确认(quèrèn)人员需求及时间表确定人员需求的情况(qíngkuàng)提出需求的标准招聘人员所需要的时间第十六页，共47页。熟悉应聘者履历选择面谈问题确定本次面谈目的(mùdì)面谈时间预估如何(rúhé)准备面谈工作致欢迎词请应聘者自我介绍针对履历表提问提问与工作内容相关的或专业相关的问题提出互动题告知对方(duìfāng)合适可以得到通知感谢并圆满结束如何展开面谈步骤面谈甄选的技巧

第十七页，共47页。面谈甄选(zhēnxuǎn)的技巧面谈的问题案例(ànlì)引导型问题工作经验问题请问您做这个工作(gōngzuò)做多久了？三年。第十八页，共47页。面谈(miàntán)甄选的技巧请你谈谈过去(guòqù)工作中曾经完成哪些成功的项目？说起来(qǐlái)话长……面谈的问题案例引导型问题工作经验问题第十九页，共47页。面谈甄选(zhēnxuǎn)的技巧面谈的问题案例引导型问题公司(ɡōnɡsī)产品问题提问方式：1.您看过我们公司(ɡōnɡsī)的产品，您对它的感觉如何？为什么？2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？第二十页，共47页。面谈(miàntán)甄选的技巧面谈的问题案例情境(qíngjìng)模拟问题提问方式：1.如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司(ɡōnɡsī)负责，请问您怎么回答他呢？2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么？第二十一页，共47页。离职(lízhí)流程图待辞职雇员归档，开具离职证明，完成离职手续离职工作交接：工作部门/财务与行政/信息中心/人力资源管理审批通过，提供相关表格办理离职手续提交《辞职申请书》给相关领导审批确认离职，提交申请转交人力资源管理填写《辞职申请书》向部门经理提出申请部门经理离职面谈了解原因，填写《离职原因表》用人部门人力资源管理所在部门提出辞退原因辞退(cítuì)第二十二页，共47页。离职(lízhí)管理员工离职的情况如何对待辞职者请辞职者提出改进意见保持良好的心态员工被辞退的情况清楚任务、避免冲突(chōngtū)“顺水人情”离职面谈(miàntán)方法第二十三页，共47页。离职(lízhí)管理“顺水人情(shùnshuǐrénqíng)”部门经理可以做一个“顺水人情”。就算要辞退他，也可以跟他委婉地谈三件事：1.我们还有合作的机会。如果公司将来需要您，请您务必回来。（不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业，表达一定要非常温和。）2.如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。（这是私人情谊，他听了当然(dāngrán)会非常感激。）3.希望您能把这里所学的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。（这是礼貌的祝愿。在分离的时刻说出，谁都会感动的。）第二十四页，共47页。离职(lízhí)管理部门经理在员工和公司之间起了桥梁作用，同时也是个双向代表的角色。经理被任命后，首先是代表公司来管理一个部门，所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去；但他同时也是员工，不管是部门员工还是他本人，如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映。要做到这些，没有一定的沟通技巧(jìqiǎo)是行不通的。现在员工离职是经常发生的事，部门经理处理不好常常会发生冲突。其实这也是个角色问题。部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的，而且要清楚自己的任务，注意自己的心态和交谈方式。交谈过后还要注意做好记录保存下来。第二十五页，共47页。第三(dìsān)讲管理者日常人力资源管理培训(péixùn)管理新进人员的前期(qiánqī)培训新进人员在职培训的涵义第二十六页，共47页。新进人员的前期(qiánqī)培训培训(péixùn)的必要性太令我失望了。这一天除了(chúle)报到什么也没干！连个理我的都没有，都不知道将来干什么。没前途！第二十七页，共47页。新进人员的前期(qiánqī)培训部门经理的准备工作介绍新员工与新员工吃第一顿午餐确定工作指导员制定(zhìdìng)工作学习日程表及时沟通第二十八页，共47页。在职(zàizhí)培训的安排在职(zàizhí)培训如何使培训产生效果在职培训的步骤部门(bùmén)知识管理第二十九页，共47页。如何(rúhé)使人才培养有效果内外部课堂培训(péixùn)、阅读专业书籍、参加专业研讨会、运用E-learning学习系统在会议中分享、讨论(tǎolùn)、跟他人交流，担任讲师和导师接受任务，在岗时间和自我联系，使用工作手册，接受导师指导及环境熏陶在职培养是能力培养的最佳途径能力培养的三个阶段第三十页，共47页。在职培训(péixùn)的步骤

第三十一页，共47页。部门知识(zhīshi)管理【案例(ànlì)】某日本公司为每位营销人员准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员Ｂ离职了，这家公司也很容易指导接Ａ客户的营销人员Ｃ——只要他花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。第三十二页，共47页。第三讲管理者日常(rìcháng)人力资源管理绩效(jìxiào)管理绩效评估的目的绩效评估体系绩效评估流程(liúchéng)其他说明第三十三页，共47页。34绩效(jìxiào)评估_目的发奖金(jiǎngjīn)？穿小鞋？淘汰(táotài)员工？*收集数据，发现管理短板*引导工作、改善工作*激励依据*个人职业规划与发展绩效评估是为了：第三十四页，共47页。35绩效评估(pínɡɡū)体系_目标设定BSC思想

功能：具有(jùyǒu)绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。以公司战略(zhànlüè)为导向寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI）跟踪监测KPI衡量战略状态，加以修正实现战略实施及绩效的持续增长第三十五页，共47页。绩效评估体系_绩效面谈(miàntán)目的绩效(jìxiào)面谈=打分?沟通(gōutōng)，改善1.对过去工作表现进行分析总结2.为未来的改进成长做准备36第三十六页，共47页。37提前理清面谈思路准备好相应的工作表现数据及信息让下属知道何时面谈，做何准备告诉(ɡàosù)下属哪些不是本次面谈的内容选择安静、独立的面谈空间，如独立办公室、会议室绩效评估体系_绩效面谈(miàntán)前准备作为(zuòwéi)管理者，需要做什么？第三十七页，共47页。38绩效(jìxiào)评估体系_面谈八大情景的应对赞成评价，不愿意改进拒绝对自己(zìjǐ)低水平承担责任不同意你的评语，反驳结论确定的依据一言不发，准备下次考核时离职瞎忙型感觉型口号型高能低效型分情况：1、放错位置(wèizhi)？千里马在拉磨。2、能力是哪方面，有没有能力？——换岗，如做顾问。随时监督，以结果为导向态度认可，抓住重点PBC（个人绩效承诺），时间管理（重要/紧急）第三方去谈数据提前收集改进计划，培训、跟进。签下PBC（个人绩效承诺）给他标杆，镜射他。第三十八页，共47页。39绩效评估(pínɡɡū)体系_评估(pínɡɡū)七大误区光环化倾向宽容化与严格化倾向中间化倾向近期行为偏见好恶倾向逻辑推断(tuīduàn)倾向轮流倾向历史(lìshǐ)不可做为现状会说“不”的艺术大锅饭例子：快评估了，在领导面前勤快以前做不好，后面一定不好轮流坐庄以个人好恶先入为主第三十九页，共47页。40下属问及敏感问题(wèntí)，如提出“加工资”，“晋升”等要求时该怎么办？下属问及最后的评估结果，怎么办？绩效评估体系(tǐxì)_常遇到的问题第四十页，共47页。41BDCB+A5%20%55%15%5%遵循二八法则(fǎzé)、概率统计与客观实际绩效评估(pínɡɡū)体系_正态分布注：未过试用期的社招雇员不列入绩效(jìxiào)比例分布范围。第四十一页，共47页。42绩效(jìxiào)评估体系_绩效(jìxiào)九宫格业绩(yèjì)能力(nénglì)低

中 高高中低不适岗换岗/淘汰业绩不佳分析原因，给予警告，严格要求提升业绩，职位调整表现尚可保留原位表现尚可考虑发展中坚力量明确能力发展重点，提升能力，合理激励中坚力量沟通明确下一步