绩效与薪酬有效结合

《绩效如何与薪酬有效结合》

2AnyQuestions？1、

2、3、目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流为什么绩效这么难？绩效管理绩效澄清“绩效”的概念…“绩效”的含义投入（状态）过程行为结果Performance绩效管理是指衡量、开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。——赫尔曼·阿吉斯《绩效管理》理解了绩效之后，来看绩效管理的概念工作中，你遇到过这些问题吗……管理者的烦恼——

公司有愿景，怎么落地啊？怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏？年终奖越发越多……员工也有苦衷——

为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？为什么我干的比别人好，拿的却和他一样多？我都不知道怎么做才能让我加薪呢？

……绩效有罪无所不能立杆见影一切都是绩效惹的祸有绩效就有了一切咋需要这么久呢绩效认识七大误区注意！千万不要以为，绩效管理仅仅就是……罚钱、强迫的制约机制。

“哈哈，终于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是打个分。

“你别说了，我都知道，不就是期末时给下属打个分吗…”仅仅用来分配奖金。

“主要是用这个结果来分奖金什么的”；是人力资源部的事情。

“苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙的了，还给我添乱…”；执行Execute区分Distinguish改进Improve回报Feedback文化Culture绩效管理的意义——EDFIC绩效导入的三大前提三大前提企业发展阶段

配套设施高层决心宣贯、坚持

选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入

高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持

公司的战略方向架构、职责清晰相应的薪酬回报挂钩试运行很重要中层做主角必须的信息收集、定期优化、耐心点1234绩效落地的四大要点持续宣贯、沟通少不了战略分解1.绩效目标2.绩效辅导3.绩效考核（评价）4.绩效结果运用5.绩效面谈和提升浮动薪酬发放薪酬调档培训与晋升绩效管理体系“绩效管理”的5个环节…

绩效目标公司级指标部门级指标员工级指标KPIGSKRA/CSF/KPIBSC/KPIBenchmarking职责/流程/需求特征类指标行为类指标结果类指标按组织层级按指标提炼思路按投入/过程/结果按定量/定性按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分…绩效指标体系主管评价指标客户评价指标员工评价指标……按评估主体关键绩效指标设计——指标设定的原则可量化易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制直接、间接影响公正、公平合理性、有效性、及时性的量化？主观印象的评价？指标宜精农民对下雨、干旱的控制目前，设计绩效指标体系常见的思路是将指标按组织层级进行划分第一层：公司/组织级绩效指标第二层：部门/团队/流程/产品线级绩效指标第三层：员工级绩效指标公司部门员工在2015年成为港台歌坛的第五大天王案例：张三对自己的绩效管理——愿景刘德华的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是需要达到战略目标而不可缺少的成功因素关键成功因素CSF：刘德华的身材KPI：身高（公分）体重(公斤)每日进餐数量陌生人回头率不同种类的指标关键绩效指标——KPI(KeyPerformanceIndicators)需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！绩效指标的定义身高不穿鞋从脚底到头顶的高度。体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每日进餐数量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每日包括点心在内的进餐次数陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)？？关键绩效指标身高（公分）体重(公斤)每日进餐次数陌生人回头率“我要在2015年成为港台歌坛的第五大天王！”刘德华的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经纪人像王菲一样的太太关键成功因素不穿鞋从脚底到头顶的高度。整体运作方法人与文化技术创新制造优秀客户服务利润与增长市场领先工作氛围文化能力人力资源管理产品多样化相应市场速度研发的有效性供应商管理物料管理质量管理服务质量培训客户项目管理资产管理收入管理成本管理市场份额市场形象营销网络市场竞争力【资料】HW的KRA-CSF-KPI（1）【资料】HW的KRA-CSF-KPI（2）【资料】麦当劳的KRA-CSF-KPI公司级部门级具体岗位平衡计分卡BSC财务类顾客／市场类内部运营类学习和发展类部门1目标部门2目标部门n目标岗位目标岗位目标岗位目标公司级、部门级指标的设计和分解公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素公司级绩效指标岗位目标……………………平衡计分卡体现的管理思想客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部运营方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务流程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标结果目标过程目标过程目标结果目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标长期目标长期目标平衡：财务—非财务结果—过程内部—外部短期—长期提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5【资料】某公司的BSC战略地图公司级KPI指标财务客户内部运营/业务流程学习与成长主营业务销售收入30

净利润30战略与目标流程与制度建设计划完成率10

产品一次合格交付率10重点客户流失个数10培训计划完成率10举例部门KPI指标提炼——部门核心职能和阶段任务A：我们从部门的核心职能出发，做什么就考核什么，要求什么就考核什么B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标岗位职责/客户需求提炼示例进一步理解GS—TQQCA？评价/Appraisal质量/Quality成本/Cost数量/QuantityGS时间/Time进一步理解GS—TQQCA（示例）…示例成功案例——“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”（最初绩效考核表）

举例越是高层管理的KPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长；越是基层管理的KPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短；用于考核的KPI一般不多于6个；每个KPI必须有清晰的定义；KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；KPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。KPI的信息提供者，需要责任到人在关键绩效指标（KPI），我们总结出以下经验，作为实施时参考确定指标后，对指标的定义和计算公式非常重要…目标值（Target）与评分标准也非常重要…分享：常见的3种评分方法思考：是否设计加分？加多少合适？变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！

（案例参考）成功案例——“深圳某电机企业的绩效加分、激发动力”目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流付薪的依据是什么（3P）职位个人能力市场绩效市场薪酬调查绩效评估职位价值评价能力素质评价依据战略所需的素质与能力支付依据实际贡献支付依据职位价值支付依据市场需求支付一个乡镇上的民企，如何调整激励机制，激发各方人才，实现8亿到25亿的突破？成功案例——“无锡某重工企业业绩两年从8亿到25亿的突破”目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地与薪酬的关系34互动交流绩效考核（评价）首先做好绩效评价实际绩效绩效得分绩效等级1、将“实际绩效”转化为绩效得分（或绩效成绩）2、将“绩效得分”转化为“绩效等级”绩效评价考核周期要体现绩效管理及时性和成本的平衡，目前的考核周期设定如下：总监及以上管理人员绩效考核指标的考核周期设定为年度/季度；部门负责人为季度/月度，其余为月度。在绩效考核推行初期（半年内），公司所有人员的考核周期均为月度。示例绩效考核周期的设定绩效评价主体的确定…员工自评上级评价评估委员会同事评价内外顾客评价小组评价下级评价各职位人员的绩效考核职位，原则上由该职位的直接上级担任但绩效考核人只有1个…绩效考核的流程…10%20%30%40%优秀良好合格基本合格不合格有了绩效得分后，如何将绩效得分转化为绩效等级？B：强制比例分布A：非强制比例分布>9080~9060~80<60优秀良好合格差绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工在具体的评分过程中，可能会出现考核者由于自身的偏好而导致打分的松紧程度不一样。另外，由于每个考核者要求不同，也会出现具体目标实现的难易程度不一，所以我们需要对考核结果做统一的标准化处理。原始考核得分标准化处理方法1、我们将公司内各部门的考核得分进行平均，取其平均值P1，它代表每个部门打分人的打分风格；2、取各部门平均值P1的平均值P2，P2＝∑P1/n，它代表整个公司的打分风格；3、求修正系数k＝P2/P14、个人季度最终得分=（个人季度考核得分）×k如何设计绩效调整系数？目录薪酬发放依据1绩效与薪酬有效结合2绩效落地34互动交流绩效结果应用绩效奖金从哪里来？绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？如何让大家重视绩效结果？在绩效结果运用方面，难点？绩效结果的最直接、最常见的应用是调整薪酬…薪酬档位绩效奖金绩效工资/奖金示例目前每个职位薪酬等级分9档，根据绩效结果，对成绩优异的员工可考虑优先调整薪档。影响加薪的因素较多，考核结果一般作为涨薪的必要条件，不是充分条件。技术序列职能序列业务序列基层职位中层职位高层职位业务/管理层级导向绩效工资固定工资绩效工资固定工资绩效工资固定工资低高占比企业绩效薪酬的设计比例绩效工资/奖金——过渡方案示例绩效考核结果运用建议1、最初的3个月到半年，主要是逐渐完善绩效考核指标、目标值、评分、操作流程，考核结果作为参考依据；2、待相关指标、目标值、计分方法都准确客观后，逐渐加大绩效考核结果和薪酬的挂钩力度。绩效得分分级示例案例：年度绩效合约签订示例相关数据提供表单案例：销售人员绩效薪酬激励和年终奖示例制造业高科技房地产建筑工程广州珠江恒昌地产深圳中航地产河南舜禹水利工程苏州华安普电力工程唐山格瑞林集团湖南圣得西男装无锡天乾重工福建川龙纺织深圳红叶硅胶天津庆泉工艺深圳佑申电子深圳骏升电子深圳得辉达音响深圳力辉电机深圳证通电子厦门东南融通软件深圳良田科技

四川安县银河建化集团其他深圳2011年第26届世界大学生运动会执行局广州世昌酒店集团慧天下顾问部分咨询项目客户名单辽宁当凯电力深圳新城螺丝批发郭旭华老师联系方式：电话Q:63408713视频链接：/guoxuhua核心课程【人力资源类】《中层管理技能提升3部曲》《目标与绩效管理》《一线经理的人力资源管理》《领导与激励》

《结果第一》

慧天下顾问，总部设在深圳，目前拥有培训与管理咨询两大核心业务。