飞尚实业集团全面预算管理课件

全面管理预算管理

飞尚集团以不断发展完善的商业模式：投资并购、整合再造、资本证券化、产业经营和价值最大化，建立了独具特色的产业经营体系。在安徽、江西、内蒙、贵州建立了实业基地，形成了有色金属及矿山、煤炭能源、钢铁、交通物流、林业五大支柱产业，并积极推进高端医疗健康、节能环保、信息化与智能化等战略性新兴产业的开拓和建设。截至2013年底，飞尚集团在国内直接或间接控股、参股上市公司3家（鑫科材料600255，芜湖港600575，新大洲000571），在香港主板市场拥有飞尚无烟煤公司（上市代码1738），同时控股美国纳斯达克上市公司——中国天然资源有限公司（上市代码：CHNR），所控企业总资产400亿元，年销售收入达500多亿元，累计上交利润100多亿元，拥有员工30000多人。

飞尚集团的“十二五”发展目标是：到“十二五”期末，成为一个在3到6个子产业领域内，总资产超过500亿元，年销售收入超过1000亿元，国内竞争力领先、国际上享有美誉度的大型实业控股集团。飞尚集团创建于2000年，以“实业兴邦、产业报国”为企业的神圣使命，通过在全球范围进行实业投资及运营管理，与更多合作伙伴在产业经营领域实现增值共赢，成为具有高度竞争力和美誉度的国际化投资控股集团。目录全面预算管理概述.预算编制.预算执行.预算检查.预算调整.预算评价.预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字的形式反映集团公司（以下简称“集团”）未来1年内的所有行动计划及其目标值，是集团资源分配和绩效计量的重要工具。全面预算管理是以年度目标为出发点，利用预算这一主线对企业内部各部门、各种资源进行规划，采用分析、检查、控制、调整和评价等一系列手段促使预算目标达成的过程，达到对业务、资金、信息和人力资源的整合，是提高管理水平和管理效益的管理方法。

全面预算管理的定义1）功能A、明确目标B、沟通与协调C、计划与控制D、授权与监控E、约束与激励

全面预算管理的功能与意义2）意义A、统一思想行动B、提高资金使用效率C、降低成本费用D、较好地应对变化

全面预算管理集成集团与下属公司（保障）授权与监控（责权利）激励与约束（考核）计划与控制（协同）预算是开展集团化管理的重要工具，是对下属公司实施分级管理重要手段，是集团和下属公司交流的桥梁。预算是管理者计划和控制经营的重要工具，它可以帮助管理者提升管理能力，同时预算是置于经营计划管理的中心位置。预算提供了衡量实际业绩的基准点，贯穿整个绩效管理始末，与核算、考核同步协调。预算是集团授权和内部相互制衡的前提条件。同时也使责、权、利落实到各执行单位。全面预算全面预算主要包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。在实际工作中还要有表外预算、项目预算和年度经营计划、目标等预算附件。

工作量化+项目管理+工作鉴定

全面预算管理内容构成财务预算年度预算（财务目标）预算附件经营预算资本预算资金预算表外预算项目预算经营目标KPI经营计划（非财务目标项目管理）1)反映经营计划的原则预算必须以集团年度经营计划为基础和依据编制，强调与集团年度经营计划目标的一致性。2)先进性原则预算目标编制应当兼顾集团的长期目标与短期目标。下属企业应该根据集团年度经营计划，积极设定高绩效目标，并全力追求。3)全局性原则

下年度集团提出的经营管理目标，编制公司预算目标。在公司目标与集团总体目标发生矛盾时以集团总体目标为重。4)严肃性原则预算目标一经审定下达，即成为公司经营管理的法定依据，预算期内一般不允许调整。超预算或预算外事项必须纳入例外管理范围。预算内支出须按已规定的审批权限自主开支（集团重点关注项目除外，具体参照审批规定），超过预算的，必须报集团运营管理中心审批后方可开支。集团下达预算目标时，已规定了“可以进行调整的预算外事项”的具体类型，不属于规定调整类型的，一律不得调整预算。全面预算管理的原则全面预算编制决策流程下属公司除提报经营预算、资本预算、资金预算和财务预算外，还应提报年度经营计划KPI、人员定编定薪计划、年度专项计划、技改和大修理计划等等。预算管理委员会财务预算管理报表2010年06月全面预算管理循环预算编制事业部预算供销部预算各矿山预算各部门预算规定报出日期实际报出日期外部风险预警财务风险预警运营风险预警管理信息仪表舱预算执行情况检查财务运营分析年终预算总结与评价全面预算管理体系循环年终业绩评价年终奖金兑现次年预算依据内部运营状况外部市场环境行业竞争对手状况预算执行偏差说明预算调整与减免目标达成情况运营情况检查管理升级情况预算偏差跟进利润达标资产负债结构不良资产比例资金存量控制客户及产品毛利收入达标市场增长客户结构产品结构产品成本控制应收账款账龄存货库龄不良资产其他考核指标数据来源：财务会计核算系统成本管理信息财务指标信息现场管理信息内部供需链设备运行信息外部环境信息STARTOFFdodododo目录全面预算管理概述.预算编制.预算执行.预算检查.预算调整.预算评价.企业发展不同阶段的预算管理重点预算管理重点强调有效利用资本强调提高市场占有率强调成本控制过程强调控制现金企业在不同的生命周期的各个阶段具有不同的管理特征，因此在不同的生命周期阶段目标的价值取向也有所差别。预算管理模式的选择取决于企业的财务目标，故企业必须根据生命周期的管理特征和目标的价值取向来选择合理的预算管理模式。预算分解——目的是目标管理预算分解的放大效应全面预算涵盖了公司运营的方方面面，管理者的精力是有限的，我们需要把我们的注意力放到我们关注的核心指标上。预算分解过程也是目标分解和寻找达成总目标关键影响因素的过程。各执行单位目标一级预算方案集团年度经营计划针对责任中心预算目标进行分析跟进，把工作主要精力放在年度核心指标的管理方面上。集团战略方向战略传递核心业绩指标KPI全面预算编制流程生产预算经营预算资本预算资金预算财务预算采购预算销售预算期间费用预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算销售费用预算生产成本预算材料采购降低预算销售毛利预算固定资产投资预算技改项目投资预算新项目投资预算营运资金预算筹资预算财务费用预算资产负债预算损益表预算现金流量表预算预算编制是集团与各下属公司以及各执行单位间平行沟通、协调的过程和结果，使各单位知道今年要做什么，工作中心放在什么位置。预算纵向分解预算层级全面预算管理体系二级预算白坪新松林家岙永晟供销浦鑫职能部门三家寨大圆平桥总预算集团年度经营计划一级预算贵州能源恒鑫集团江西林产鑫科材料芜湖港巴铜…….三级预算供应销售生产组长KPI职员KPI普工KPI组长KPI职员KPI其他安全机电生产基建费用项目预算分解的过程同时也是目标形成的过程，不建议将目标分解到个人。预算横向分解预算横向分解预算横向分解指预算执行单位（责任中心）将各自的预算以时间顺序进行再次分解为月度、季度，也可以是滚动预算，它是预算细化的过程。横向分解遵循分解目标支撑上级目标、关联责任方合作组织利益的最优、符合内部供需链需求计划。项目1月2月3月4月5月6月7月……12月

2010年

2009年生产计划

7,600-7,6007,6007,6007,6007,0007,000

80,00030,000标准成本

222-222196196196162147178223实际成本196-196212200188143156168223成本差异-194,838--194,838120,16028,960-62,240-134,78662,730-834,320

-预算单价

412412412412412412412412

412376预测单价

412427419421443408390400417376价差贡献

3,676-52,31469,455232,843-29,706-153,790-83,790

402,400-预算毛利

145-145164164164175-185

1,868458预测毛利165-169159184167173-1711,992458利差(万元)20-25-5203-2--15

124-预算编制流程图产品销售预算定编方案老产品明细销售费用预算新产品明细管理费用预算存货预算材料成本BOM材料采购预算应收帐款预算销售成本预算生产成本预算工序材料水电气加工费损益表新市场开发概算评估报告成本差异老账清理应付账款预算在建工程项目进度在建项目预算资本预算技改项目预算技改专项报告新建立项概算新项目预算筹资资本化预算资金预算财务费用预算现金流量表表资产负债表经营预算制程损耗成品损耗质量预防成本制造费用预算全面预算责任落实流程节点说明结果输出由总经理主持召开年度预算启动会议。通报次年度经营目标及重点工作。《年度规划》各部门根据公司年度规划编制本部年度工作计划。《人员定编方案》编制年度销售计划。财务部平衡销售预算。《销售预算》《费用预算》销售缺口汇报根据年度销售计划编制生产预算，财务部平衡生产预算。《生产预算》（损耗、成本降低、大修理、技改、新技术、工艺创效等项目预算）根据生产预算编制材料采购计划，财务部平衡采购预算。《材料采购预算》（材料采购降低、库存预算）如公司有新建、改建、扩建项目，由工程部编制项目概算。《资本预算》根据经营预算和资本预算编制资金预算.《资金预算》平衡各部门预算，制定草案，召开各部门预算编制会议,讨论/平衡预算。《年度预算方案》《年度绩效目标》全面预算编制方法和依据预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门经营预算销售预算零基预算法、增量预算法公司经营计划、产量预算、销售预测、市场调查报告供销部门销售费用预算固定预算法、弹性预算法上年度销售费用分析、本年销售政策、公司费用管理制度供销部门、财务部门存货预算固定预算法公司存货管理制度财务部门生产预算零基预算法公司经营计划、成本管理制度各生产单位、财务部门直接材料预算零基预算生产预算、材料消耗标准、材料价格预测各生产单位、供销部门直接人工及动力预算固定预算法、零基预算法生产预算、公司薪资管理规定人力资源部门、财务部门制造费用预算固定预算法、零基预算法上年度成本报告各生产单位、财务部门采购预算零基预算生产预算、直接材料预算、材料市场价格波动分析采购部门、财务部门人工预算零基预算生产预算、期间费用预算、上年度工资、年度调薪计划、薪资方案人力资源部门、财务部门管理费用预算固定预算法公司费用审批规定、税费政策及其他相关规定各部门资本预算固定资产投资预算零基预算法年度经营计划各单位、财务部门技改项目投资预算零基预算法年度经营计划各生产单位、技术部、财务部门新项目投资预算零基预算法公司年度规划集团运管中心、财务部门资金预算资金预算零基预算法、滚动预算法经营预算、资本预算、公司筹资计划财务部门财务预算资产负债表-经营预算、资本预算、资金预算财务部门损益表-经营预算财务部门现金流量表-资金预算财务部门附件经营计划在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。未来市场趋势、内外部环境变化、当前业务发展状况、目标制定、相关资源及配套措施总经办、企管部目标表总目标和二级目标企管部、财务部预算编制的时间要求预算类别预算项目完成时间责任部门协同部门备注经营计划年度行动方案10月下旬总经办、企管部门各单位经营预算销售预算11月10日销售部门、财务部门生产部门销售收入目标需分解到产品、客户、价格。销售费用预算11月10日销售部门、财务部门同管理费用预算。存货预算11月25日财务部门生产预算11月25日生产部门、财务部门不预算在产品，预算半成品和成品。直接材料预算11月25日生产、技术、财务部门包含用量、单价、损耗。直接人工及动力预算11月25日生产、人资、财务部门计件部分按产量计算，固定支出按照历史经验预计。制造费用预算11月25日生产部门、财务部门分为固定和变动费用预算。采购预算11月20日采购部门、财务部门生产部门需要考虑库存。人工预算11月20日人资部门财务部门包括临时工在内的所有人工预算。调薪和奖金单独列示。管理费用预算11月25日财务部门职能部门按可控和非可控预算。资本预算固定资产投资预算11月20日总经办、企管部财务部门技改项目投资预算11月25日生产部、技术部项目新项目投资预算11月25日生产部、技术部项目资金预算财务费用预算11月30日财务部门分为外部融资、内部借贷、手续费和汇兑项目预算。资金预算11月30日财务部门财务预算资产负债表11月30日财务部门损益表11月30日财务部门现金流量表11月30日财务部门附件预算说明书11月30日财务部门其他预算附件11月25日财务部门相关各部门需要提报一级、二级目标表预算编制过程应注意的事项注意平衡各項資源：销售收入与销售费用平衡；成本发生与行为责任平衡；业绩目标与人力、物力、财力平衡；管理手段、制度、经营目标、经济活动、组织措施平衡。业绩与奖励平衡。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。销售预算编制过程业务人员客户产品及规格单位上年实际本年预算销售成本毛利率销量单价销量单价业务员……老客户老产品新产品合计新客户老产品新产品合计新市场开发老产品新产品合计总计说明：1预算老产品销量：∑（老产品数量*单价）=1亿元

2预算新产品销量：∑（新产品数量*预计单价]=2000万

3预算新开发客户3家，其中有意向客户2家，潜在客户1家，新客户开发销售额1000万元

4预算确定扩大销售半径，开发XX地区，新市场开发销售额预计500万

5预算总销售额为1.35亿元，比上年实际9000万增长50%，达到集团下达1.35亿元目标。销售预算表需要反映出业务员、产品、客户、价格等信息。销售预算编制过程工业消费品销售特点：产品决定客户，数量决定价格。1）根据历史数据预测次年产品销售增长状况。∑（老产品数量*单价）≧目标？

2）上年度设备实际产能或年度开采的资源量达成情况。产能利用率﹤70%3）年度规划中有无新产品开发项目。[∑老产品销售额+∑（新产品数量*预计单价]≧目标？4)进入客户开发预算。1）根据历史数据对现有客户进行梳理，确定重点客户。2）营销计划中有无新客户开发和潜在客户。3）对新客户按照预计销售产品进行预测，[∑老产品销售额+∑新产品销售额+新客户销售额）≧目标4）销售区域的扩大可以编制新市场开发销售额。预算单价按照平均水平编制。[∑老产品销售额+∑新产品销售额+新客户销售额）≧目标

1）根据公司规划、产品预算、客户预算情况。2）根据产能达成情况，∑产品销售量﹥设备产能的70%。1）根据历史数据、市场行情预测次年产品销售单价。2）对新产品按照成本加成法预测销售单价，毛利率可参照上年类似产品或行业情况制定。进步：销售收入=（老产品销售额+新产品销售额+新客户销售额+新市场销售额）>上年实际销售费用预算编制过程项目上年实际本年预算备注工资人员定编计划福利支出按工资比例办公费折旧费按会计制度运输费按原有里程和预计价格水电费市场费用展会、广告、黄页、调研等支出差旅费按文件规定比例招待费按文件规定比例电话费按文件规定比例汽车费用预算接待用车，与差旅费合计预算业务提成提成需要编制明细表新市场开发费专项用于新市场开发费用内部索赔内部结算科目质量处理费内部结算科目测试费用内部结算科目成品利息内部结算科目应收帐款利息内部结算科目合计销售收入与销售费用平衡业绩目标与投入资源的平衡1)正常性费用

销售费用中工资、福利、办公、电话、装卸、运输、折旧等属于内部支出的费用参照历史数据和相关文件规定进行编制。2)业务费用业务费用包括差旅费、招待费、电话费和小车费用，业务费用要与销售预算项目对应，分为老客户、新客户、新市场开发三个项目，按照销售难度分别一变动和固定交叉形式给于业务费用。如：老客户销售费用按销售额的1%提取，新客户按照3.5%提取，新市场开发按照总额的3.5%提取后再给一个定额。3)业务提成原则上对老客户给于维持性提成，对新客户开发和新市场开发的销售额遵循高目标高激励原则，充分调动销售人员的热情和积极性。提成采用变动方式。如：老客户：销售额*3‰+营销利润*8%新客户：销售额*5‰+营销利润*12%

新市场提成比例同新客户，只是在业务费用提取方式不同。（老客户指第一单出货开始计算2年后）1)营销部预算目标确定营销部目标设计部门序号检查项目公式权重单位上年值预算值备注营销部1含税收入……30%万元13,5002营销部利润30%万元2,00003新客户开发家数10%家34新市场开发销售额15%万元5005应收账款周转天数10%天906老款回收额5%万元8002)营销部激励方案设计参与激励方案人员：营销总监、辅助销售人员、内勤人员激励方式：同总经理、职能部门的年度考核方案激励额度：人力资源部出具意见成本预算编制过程制造成本预算材料成本预算加工费用预算制造费用预算材料价格降低预算材料耗用降低预算损耗预算采购部采购价格预算生产部采购价格预算正常耗用预算损耗预算工序折旧标准预算工序材料标准预算直接人工标准预算技术改进降低耗用新材料降低耗用技术水平提高节约材料分摊人工标准预算电费预算维修费用预算制程损耗降低成品报废降低制造费用预算销售部门产值预算设备产能利用高低工序材料投入产出比严格控制加班费用质量预防成本和损失成本衡量。设备稳定情况，维护保养、是否需要大维修。辅助管理人员及固定费用占成本总额比重。照明电的控制。加工费的降低主要取决于生产效率的提高。本年度预算产值在设备总标准产能70%以下时，加班费用严格控制。成本降低预算成本预算编制——BOM产品名称都市色彩略图产品型号WZTS-200*300用途民用系列开发日期用料分析材料名称粘土方解石石英锆石叶蜡石无水硼砂木质素…T1601T1320S887玻璃粉…规格料号计量单位用料量预估备用率%材料来源计划价格订购前置时间成本预算编制——BOM生成直接材料成本产品规格预算产量工艺路线直接材料（元/平方米）编号名称名称单位单价用量金额都市色彩200*30050001制浆粘土吨1201.5180方解石吨1000.550石英吨1000.110锆石吨1000.110叶蜡石吨1000.110无水硼砂公斤1015150……2制粉3成型4施(制)釉T1601公斤160101600T1320公斤500105000S887公斤300103000玻璃粉公斤2010200……5窑选液化气吨8200973800成本预算编制——工序材料及折旧预算工序名称单位上年实际产量预算产量工序材料（元/平方米）编号名称上年计划上年实际本年预算降低率1制浆吨63,00080,0006566650%2制粉吨57,96073,60020141430%3成型平方米16,800180,00024施釉平方米162,960174,6001200131011801%5窑选平方米161,300172,8501010.510.5-5%……工序名称单位上年实际产量预算产量工序折旧（元/平方米）编号名称折旧总额增减额本年预算换算系数工序折旧额1制浆吨63,00080,000500,00010,000510,0000.161.022制粉吨57,96073,600360,000360,0000.160.783成型平方米16,800180,000450,000450,00012.54施釉平方米162,960174,600……5窑选平方米161,300172,850……1）工序材料2）工序折旧说明：标准工序折旧分摊方法有两种，一是按预算产量分摊，二是按设备产能分摊。成本预算编制——工序人工预算工序名称工种计件工资计件总额折算系数单位计件人工编号名称计件标准上年实际产量本年预算产量计件单价4施釉灌装公斤16,50018,000118,0000.160.57淋釉平方米16,29617,4600.65113,49017.51甩釉平方米16,29617,4600.8139,68019.51喷釉平方米130,368139,6805.5…………部门工号姓名工种基本工资伙食补贴岗位津贴年工资总额施釉线099001……灌装工3502206840099021……灌装工3502206840……厂办002101……助理560033010007500……技术部……1）计件工资2）计时工资制造费用预算编制过程项目制造费用预算生产部研发部……上年实际本年预算增减额备注上年预算上年预算上年预算工资福利费折旧……固定费用小计物料消耗运费质量损失费……变动费用小计合计成本预算编制——制造费用分摊工序名称单位上年实际产量预算产量工序制造费用（元/平方米）编号名称上年实际增减额本年预算换算系数工序分摊额1制浆吨63,00080,00050,0001,00051,0000.160.12制粉吨57,96073,60036,00036,0000.160.083成型平方米16,800180,00060,00060,00010.334施釉平方米162,960174,600……5窑选平方米161,300172,850……工序名称单位上年实际产量预算产量工序制造费用（元/平方米）编号名称换算系数换算产量本年预算工序分摊额单位分摊额1制浆吨63,00080,0000.1612,800150,7181.8811.872制粉吨57,96073,6000.1611,776138,6601.8811.853成型平方米16,800180,0001180,0002,119,46511.7712.104施釉平方米162,960174,6001174,6002,055,88111.77……5窑选平方米161,300172,8501172,8502,035,27611.77合计552,0266,500,0001）第一次归集2）第二次归集说明：1.制造费用预算分为工序制造费用预算和其他部门制造费用预算，工序制造费用直接计入工序，其他分摊计入。

2。标准制造费用分摊方法有两种，一是按预算产量分摊，二是按设备产能分摊。成本预算编制过程中遇到问题及解决1)材料采购

直接材料预算按照采购预算价格、生产预算所需材料数量、损耗率、新工艺、新技术应用等预算计算出直接材料成本。2)加工费将工序设备按照预算产量进行分摊，与设备产能做对比，查看设备利用率情况，找出提高生产效率的关键因素及设备运转状况。工序材料同直接材料部分。直接人工由固定工资、计件工资和加班工资构成，该项目预算主要考虑加班费控制情况，固定工资分摊情况是否符合成本管理需要。3)制造费用预算制造费用预算分为可控费用和不可控费用两部分，在编制预算是注意对人工、电费、修理费用的控制，如设备需要预算大修理费用，则按项目预算编制。4）损耗预算损耗预算指制造过程中各工序损耗率情况，损耗预算注意预防成本和损失成本平衡关系。损耗预算可由技术部、生产部编制，也可参照经验数据。成本预算编制过程中遇到问题及解决成本发生与行为责任平衡成本预算编制过程同时也是成本预算分解过程，在分解过程中将构成成本降低因素以制定目标方式落实，并按照成本控制的行为责任根据各部门的责权关系落实到部门负责人。成本预算编制完成后，按照年度预算编制月度/季度成本计划。成本控制即为预算控制，成本控制主要以差异对比、层层分解方式展开，同时结合项目推进的方式进行分析检讨，故在预算编制注意项目预算编制。成本预算编制过程中遇到问题及解决1)采购预算表

2)生产成本预算表

3)制造费用预算表

材料采购预算编制过程中遇到问题及解决市场行情预测、可比材料采购数量增减、单价波动编制。可比物料采购降低替代物料成本降低资本性支出采购新材料采购与技术部、生产部依据年度新工艺、新技术等项目预算分解出材料替代预算。新产品预算中需要新的材料，根据市场行情走势及成本降低预算编制。根据资本预算编制采购预算。管理费用预算编制过程中遇到问题及解决1）可控项目根据人力资源部次年度人员定编方案及调薪计划编制工资性支出项目。业务招待费按照销售额的一定比例预算，最高不能超过税前扣除标准。通讯费、差旅费、车辆费做明细预算。可控费用可以分为两个部分，一个部分做部门费用，另一个部分做公司费用。1）不可控项目

不可控费用需要注意是一些行政规费，该项费用具有较大弹性，可以参照上年费用额，可以给一定的激励，按降低额提取。固定费用……1、项目预算参照项目管理工具来实施项目目标、项目组成员与费用预算、阶段WBS（工作包）、项目实施过程动态控制、项目实施前后效果与发表。2、项目预算①不纳入年度经营预算的项目：专项课题、重大投资项目、非本年受益的产品研发项目。②纳入年度经营预算的项目：技改项目、大修理项目、材料替代、新工艺应用、年度销售的新产品、大损耗专项改善项目。3、项目激励项目预算符合年度目标和公司长期发展需要，参与部门激励方式采用目标绩效+项目绩效方式。项目预算编制计划诊断项目实施计划实施诊断成果诊断管理项目实施控制大课题发表制度完成报告与标准化过程事例与记录经营活动现金流量表(间接法)预算编制过程项目上年期初余额上年期末余额预算期末余额预算数备注净利润408150150折旧总额

2,2672,0861,8251,825往来款项的减少

2,2611,5551,454135应收帐款管理其中：应收账款1,2841,4671,42641期末-期初应收票据94750-50期末-期初其他应收款28382810期末-期初应付预付账款3165034期初-期末存货的减少

636530535-5存货管理其中：原材料368229234-5期初-期末辅助材料42554015期初-期末在产品6262602期初-期末产成品165183200-17期初-期末其他项目10114443-8各项摊销费用和损失控制其中：待摊费用101144121121期初-期末预提费用6332-0期末-期初无形资产摊销----资产损失63532626固定资产、无形资产、其他长期资产低值易耗品摊销368229234-5其他42554015递延资产、投资损失、资产减值准备等经营活动净现金净额2,262利润预算编制过程中遇到的问题及解决经营利润缺口财务预算编制完成后计算出来的利润总额与集团下达的利润目标有差异，且利润缺口主要是由于经营预算产生的。

将缺口及时反馈给公司总经理，与之共同探讨对策，可从销售额、内部挖潜、费用降低等方面减少利润差异。

如通过各项手段还不能弥补缺口，下属公司可以考虑向集团申报对利润目标进行调整。

集团下达利润目标后即进入激励方案设计阶段，激励方案设计原则：预算年度目标与上年度实际持平时，预算年度奖励小于上年度奖励标准；上年度实际*130%>预算年度目标>上年度实际时，预算年度奖励控制在上年度奖励的120%内，并形成奖励封顶制。预算目标设计成挑战目标时，集团出具新的激励方案，奖励力度远远高于上年度标准且奖金额度上不封顶。3)不确定项目处理方法

对不可预计项目参照上年数，根据现有信息进行判断，按照历史数据或预计作为预算依据进行编制。编制方法有两种：按照上年实际单位金额与预算数量匹配，列入预算，年末考核时按实际数进行调整。按照预计数据列入预算，年底不做调整，盈亏自负。

4)杜绝预算余宽预算余宽的处理目前还没有一个很好的方法进行判定，只能凭借经验。总结：总经办和财务部门作为预算编制工作的推动者，需要每周召开预算编制会议，在公司各部门间进行协调沟通，并跟进了解相关部门的工作计划编制情况。预算编制过程中遇到的问题及解决利润预算编制过程中遇到的问题及解决管理手段、制度、经营目标、经济活动、组织措施平衡。

预算在编制过程中需要参照公司相关制度，同时也是对制度在次年的适用性做检讨。目标、项目实施和各部门的行动方案要与预算相结合，在既定的资源条件下开展各项工作。业绩与奖励平衡。把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，从而使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、员工的积极性和创造性。激励注重形式多样性和激励的及时性。

激励形式：项目激励、合理化建议、劳动竞赛、有利于公司效益增加和形象提升的人和事。激励及时性：日常激励和年终激励相结合，以年终激励为主，日常激励更加注重基层、一线。预算编制过程中考核指标形成部门详细指标预算类别预算指标控制销售部销售额、净利润、新客户开发家数、新市场开发销售额、成品周转天数、应收账款回收率销售收入预算结果生产部成本差异率、按时交货率、成本降低额、节损率、不良品率、存货周转率材料预算、成本预算过程各车间成本差异率、人工成本控管率、制造费用控管率、节损率工序成本预算过程品管部进料质量事故次数、制程重大问题发生次数、品检合格率、人工控管率、客户投诉次数经营计划过程设备部A/B类设备完好率、维修成本控制额、满意度调查经营计划过程技术部材料采购降低率、替代物料成本降低率、新工艺创造销售额、新技术成本降低额经营计划结果采购部采购成本降低率、来料合格率、来料及时率、安全库存控制采购预算结果财务部综合成本控管率、应收帐款周转率、不良资产率、报表报送及时准确率、筹资额、税务失察次数经营计划过程人资部招聘合格率、人员流失率、培训计划完成率、消防安全，保安治安事故、盗窃事故次数、服务满意度经营计划过程总办流程文件执行积分、管理职责设计项目、违规处罚金额、ISO9000维护经营计划过程目标形成注重公司及部门所在的短板进行考核，不能面面俱到，注意考核的形式与效果。目录全面预算管理概述.预算编制.预算执行.预算检查.预算调整.预算评价.财务会计报表

资金状况往来和存货状况税金、政府规费及非正常支出等状况资产性业务、营业外收支、关联交易等状况管理会计报表

销售收入（产品结构、数量、单价）成本结构、损耗、材料采购、存货状况、薪酬结构、期间费用不良资产、坏账、报废损失等重要事项说明月度财务分析

月度目标完成情况简要说明财务指标分析需要说明的财务事项运营情况分析1.财务管理报表财务预算表资产负债表损益表现金流量表及附表目标完成情况表1.财务管理报表1）财务管理报表按照国家会计准则编制。（能源公司的财务主表和财务附表2）2)管理会计报表管理会计报表遵循内部管理需要，主表的格式内容由集团制定，各分子公司根据自身管理细化的需要设定相关明细表，内容包括：成本管理信息、财务指标信息、现场管理信息、内部供需链、设备运行信息、外部环境信息等。（能源公司的财务附表1）3)财务预算报表财务预算报表是管理会计报表的一个重要组成部分，主要是针对目标完成情况做附表支撑，如目标完成情况正常仅报送三张主表和目标完成情况表即可（能源公司的财务主表）。4)财务分析财务分析旨在给公司管理层从数据方面提供决策支持，要求各单位从整体出发，围绕公司价值创造，分析经营过程，找出差距和存在问题，采取有效措施，保障总体经营目标的实现。分析结构包括重要事项、目标完成总体说明、运营情况、管理建议及措施。1)分析会议时间及参会人员每个季度后的次月15日由总经理主持，公司领导班子、各分部门长和相关人员参加。2)资料准备

季度分析资料不同于月度分析，分析资料由财务和企管部(总经办)督促生产、采购、销售、人资等部门协助，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法进行分析。分析资料须提前2天呈报总经理并确定会议主题，有针对性地布置与会资料、形式、议程及时间安排。3)会议主旨

季度运营分析旨在向全公司通报预算执行情况、总结季度工作、交流成功经验和发现运营过程中的控制盲点。要求重点评价预算执行的现状、发展趋势及其存在的重要问题。4)会后相关工作会议结束后由财务部和企管部共同对公司及各部门存在的问题进行汇总，会同当事部门针对该问题出具详细的问题跟进表，督促相关责任人在既定时间内进行整改，并落实到位。2.运营分析会议

指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。作为预算监控、协调、反馈机构的财务部门如何做好预算控制工作：①高层管理者的认同和支持。②责任中心及配套工具如：内部价格、索赔机制、内部客户的实施。③审批制度保障。④信息反馈的正确性和精确性。⑤事先审核进入运作的资源的必要性，跟踪重要投入资源的过程和产出，注重重要性控制（2：8原则）。采用分权逐级审批路径设计。预算内事项注重效率和效果兼顾；预算外事项随审批流程延长，审批环节增加，使得处于审批节点的审批人更加注重审批事项的效果。3.预算控制3.预算总体控制减少资金占用财务策划渠道资产重组合资合作联营运营能力股东价值最大化利润驱动的市场营销确定目标客户提供附加值高的新产品改善定价管理提升品牌价值提高营销渠道效率优化市场营销与研发的合作收入增加成本降低运营费用比率降低降低筹资费用提高资本利用效率降低资金成本所有者监督增加运营利润目的预算目标价值驱动增补资本实力获取较低的筹资成本。减少浪费加速周转市场利率债券股利支付率和支付方式虚拟资金使用成本资金预测清理沉淀盘活资金新品推广改善成品的渠道库存管理降低运输费优化生产流程战略性采购管理持续技改新工艺、新技术的应用。JIT应用改善流程金融贷款发行债券内部筹资售价产品结构销量市场开发材料成本技改新技术大客户优化网络不增值作业服务质量优化物流产能提高存货应收款不良资产优化营销支持流程减少不增值的销售环节主要客户管理加强营销队伍的培训

提高物流速度提高客户服务水平更低的运营成本更高的设施使用率更少的重新运输、装卸对承运方的评估管理统一高标准服务快速问题解决改善资本利用提升资本产出率–降低库存投资对应收款有效催收信用控制降低风险营销、财务、技术、工厂车间、技术、品管、只能部门企管主导，全员参与财务解决方案3.成本控制—标准成本控制+项目管理3.预算费用控制预算控制是尽量减少直至杜绝不增值的支出，将有限的资源投入到增值作业中去，预算控制是做加法而不是做减法（价值链的投入产出控制）。①公司费用控制均采用费用审批制度。②固定费用开支严格按照费用预算分部门、分月开支，对超出预算的费用，财务部须重点关注并提报集团运管中心，对于集团费用审批范围内的费用在未经审批完成前不得开支。③与收入进度有联系的费用项目，下属公司财务部门应当按照收入的进度和规定的开支比例严格控制，严禁出现收入未达标，而费用超标的情况。④成本预算下达后，各执行单位须编制成本控制计划，进行自主控制，公司财务部负责监督成本计划执行情况。⑤对重要项目进行实时的背景审核。⑥避免执行单位个体利益与公司整体利益冲突。目录全面预算管理概述.预算编制.预算执行.预算检查.预算调整.预算评价.为全面分析预算执行情况，进一步完善预算编制管理办法，严格预算执行程序，做好运营管理控制工作，须按季度对预算执行情况进行检查。预算检查分为集团层面检查和公司财务部对个执行单位的检查两个层面。1）检查目的防止舞弊行为，跟进预算差异，督促整改措施执行。规范及完善公司统计方法、口径及流程。检讨预算设定是否与集团战略相符合。2）意义防止战略稀释完善以目标管理为核心的绩效管理体系促进各责任中心沟通

预算检查3）检查重点预算的完成情况统计口径是否与预算制定相符是否存在舞弊行为实际执行是否与预算存在重大差异，整改措施执行情况4）检查程序自查阶段检查阶段报告阶段预算检查5）处罚措施

检查小组在预算检查过程中，如检查出不符合相关制度规定的，对责任人扣除一定比例年终奖的经济处罚。如发现弄虚作假、隐瞒或恶意抵制等主观人为干预现象的，对相关责任人扣除全额年终奖，情节严重者，可开除处理。

预算检查部门序号检查项目统计口径和方法是否正确数据来源和单据是否合规差异是否进行跟踪和提报导向行为与预期是否相符是否有隐瞒、作弊现象整改措施是否执行备

注部门负责人签名采购部1来料合格√√√√√

2采购按时交货√√√√√√3采购降低额√√√√√√4存货积压状况√√√√√√5存货损失金额√√√√√6整改执行到位情况√预算执行检查表

说明：1、目前存货状况存在以下问题：……

目录全面预算管理概述.预算编制.预算执行.预算检查.预算调整.预算评价.1）预算追加预算追加，指实际费用超预算费用额度，需要调增费用预算，下列情况可申请预算追加:外部市场发生特别不利的变化，导致实际费用发生超出年度预算或需增加费用来维护市场。实际情况表明，预算目标确实不合理。年度销售业绩增幅超过预算目标，超目标部分须配比相关资源。各项社保、税率及政府规费上调。集团要求下属公