销售扭亏举措

车险扭亏工作报告--2006年11月产险山东分公司团体客户中心销售工作围绕车险扭亏实施的几项举措销售工作能为车险扭亏做什么？思考：目前销售工作中存在的导致车险进一步亏损的因素：1、业务员缺少诚信，客户资料失真，隐瞒欺骗公司导致一些不良客户、不良渠道进入。2、公司正在紧锣密鼓的车险扭亏，销售人员还一味沉溺在价格竞争、手续费的攀比上。3、销售一线缺少效益意识，只看到销售，好象车险亏损与之没有一点关系。4、长帐龄应收得不到解决，坏帐准备金的提取影响公司利润指标。……！车险扭亏，不仅仅是两核部门的工作。车险扭亏可以从四个方面入手：①理赔管控;②核保把关;③财务核算;④销售推动。车险扭亏不仅要从两核中做起，更重要是从业务的根源---销售工作上做起。可以明确：车险扭亏：首先要从销售工作上做起！销售工作中车险扭亏的八项举措1、加大对车险效益险种竞赛激励，推动优质业务发展。2、及时通知销售人员与出险客户沟通，避免道德风险。3、严格落实客户资料的真实性管控，落实处罚制度。4、加强对团队和四级机构车险赔付率的监控，纳入分类分级管理。5、将赔付率纳入业务员转正、定级、评优、竞赛考核。6、强化应收管理，加强对应收特别是长帐龄应收清理。7、细抓续保工作，要将车险续保工作做细，做扎实。8、机构销售政策要和机构赔付情况挂钩，体现差异化。1-加大对车险效益险种竞赛激励，推动优质业务发展。

前期由于公司业务导向上的一些误区和管控不力，导致一些问题业务、劣质业务流入公司。打乱了我们的经营部署，也影响了优质业务的进入。两核要通过精细而专业的数据分析，找出我们车险经营中的亮点，明确这些亮点。销售中通过加强竞赛激励，努力放大这些亮点，把车险优质业务挑出来、拿进来、走不掉。奖励额度：11-12月份开展车险效益业务的竞赛激励，推动车险效益险种发展，计划奖励额度保费收入的1%。对策2-及时通知销售人员与出险客户沟通，避免道德风险。

在具体工作中，存在着个别客户报假案、汽修厂做假案、个别查勘人员勾结做假案的案例。道德风险对车险理赔的影响已经引起各家保险企业的关注。杜绝道德风险，要加强各个职能部门的协调，加强前后线、销售人员与客户的沟通，及时发现可疑数据、可疑客户、可疑案件，减少公司损失。加强两核部门与销售部门的联系，将出险客户第一时间通知销售人员。销售人员及时与客户联系沟通，杜绝汽修厂、客户道德风险的发生。对于重点客户的出险及较大案件、疑难案件，理赔部门在谨慎处理的同时，要及时通知销售人员。理赔部门定期把较大赔案的出险信息邮件通知到相关团队长和机构负责人，沟通核实情况。对策3-严格落实客户资料的真实性管控，落实惩罚制度。1.对故意隐瞒问题客户、高风险客户、高风险渠道的业务人员，一经发现，给予经济处罚。2.业务人员在填写投保单时，一定要填写客户的真实信息。入单人员要按照投保单的信息录入，确保与投保单的客户信息完全一致。客户资料不真实直接影响核保人员对业务的风险判断，影响费率厘定和承保条件设置，扩大了经营风险，并且给后续理赔工作带来诸多不便。所以，必须加强客户资料真实性管控！对策客户出险后，理赔人员要及时核对相关的客户资料，对客户信息填写不真实或有出入的，尤其是涉及到欺骗公司的行为，要在第一时间内通知核保部门和个、团市场部，及时更改相关信息，并对业务人员做出相应的经济处罚：属直销员直销业务的罚款50元，是渠道业务的对维护人员罚款30元，并限令业务人员10日之内修正，否则将处以100元罚款。4-加强对团队、四级机构车险赔付率的监控，引入分类分级管理。把车险满期赔付率纳入团队、四级机构的考核中。与营销服务部的升格，四级机构负责人、团队主管的考核、晋升挂钩。对团队和四级机构实施分类分级管理，不同类别和级别的团队、四级机构享受不同的公司政策。当车险业务占整体业务60%以上、车险满期赔付率大于70%，取消该团队或四级机构年度评优资格。团队分级团队按照保费规模分为三类，按照车险业务占比和满期赔付率每类分为三级，对于车险业务占比小于60%的团队分级中不考核满期赔付率。针对不同类级的团队，将进一步细化管理，采用不同的公司支持政策。四级机构分级四级机构按照保费规模分为三类，按照车险业务占比和满期赔付率每类分为三级，对于车险业务占比小于60%的四级机构分级中不考核满期赔付率。150万以下的四级机构暂不参与分级。针对不同类级的四级机构，将进一步细化管理，采用不同的公司支持政策。如：B类一级机构也可以纳入升格支公司的考虑5-将赔付率纳入业务员转正、定级、评优、竞赛考核。将车险满期赔付率纳入业务员转正、晋升管理，使赔付率与业务员切身利益挂钩。以后所有车险业务竞赛提高门槛，赔付率作为获奖的前提条件之一。车险保费占比60%以上、车险满期赔付率指标超过70%的人员一律不得参加竞赛激励，年底不得参与公司评优，并取消明星俱乐部会员入围资格。车险满期赔付率X≤55%时：-定级时调高一级车险满期赔付率55%<X

≤70%时：-正常定级车险满期赔付率X>70%时：-定级时降低一级当车险保费占比≤60%时正常定级当车险保费占比>60%时：销售人员定级车险满期赔付率X≤60%时：-正常转正车险满期赔付率60%<

X≤70%时：-转正标准调高保费10%车险满期赔付率70%<

X≤80%时：-转正标准调高保费20%车险满期赔付率X>80%时：-转正标准调高保费30%当车险保费占比≤60%时正常转正当车险保费占比>60%时：销售人员转正6-强化应收管理，加强对应收特别是长帐龄应收清理。坏帐提取，按总公司统一提取方法：帐龄<3个月不提3个月<帐龄<6个月按照20％提取6个月<帐龄<12个月按照70％提取帐龄>12个月按照100％提取应收特别是长帐龄应收对于车险利润的影响很大，超过12个月就要直接冲减利润，并带来诸多管理上的问题。再次重申：应收既是经营指标，又是纪律指标，要全力压缩，确保各机构年底应收率控制在标准范围内。1、对于超过3个月的长帐龄应收严格清理，按一定标准从工资中扣除，相应业务员停单处理，直至清理完毕，必要时提交分公司稽核部处理。2、加强对代理点业务的管控，与合作代理点签订应收管理协议，杜绝长帐龄应收的存在。3、加强对个人代理人的管理，严格管控入司担保等流程，防范因代理人拖欠保费而导致的道德风险。严禁交强险存在应收严禁业务人员未清理应收离司严禁签订缴费期超过两个月的代理协议严禁业务人员私自截留保费严禁乱挂单现象应收禁令对策1、交强险存在一单应收，扣款100元，按单量累计。2、车险90天以上长帐龄应收实施扣款，每单100元，按单量累计。3、团队、个人车险KPI中应收率指标以3%考核。4、应收超标、清理不力的团队、个人，经团、个市场营销部申请，总经理室审核，要予以停单！7-细抓续保工作，要将车险续保工作做细，做扎实。加强续保承接，有人员离司应立即安排人员接手其业务的续保跟踪，保证服务的跟进和续保工作的开展。

加强大项目的全程跟踪。重点续保业务是同业竞抢的重点，要在做好平时日常关系维护的基础上，利用好已经建立的合作关系做好续保前的公关工作。推广续保管理系统。续保管理系统（RMS系统）作为续保管理的重要工具，给机构做好续保工作带来了很大的方便。系统上线已经将续保管理推上了E化管理的平台。续保率可以节约大量业务开拓的成本，相比新业务开拓更经济有利。续保客户我们更容易了解其情况，能够争取到更多优质客户。续保要提升，工夫在平时“保险公司的人收了保费就一年都见不到人，到了收钱的时候又出现了！”，这是前几年个别客户的感觉，但是现在，在这样激烈的竞争环境下，再一年不到客户那里去拜访，了解客户需求，倾听客户心声。要想轻松地把业务续保回来肯定有难度。所以，续保不是一个时间点上的工作，更重要的工作应该体现在平时的客户维护。

及时提取亏损客户清单，使销售人员提前掌握亏损客户信息，主动改善承保条件，或控制承保；加强对亏损客户控制条件的宣导，分析多次出险客户的特点，增强销售人员对亏损客户风险的认识，有利于销售人员对公司亏损客户核保政策的理解和落实。按照总公司下发的亏损业务分类，严格按要求进行改善,提高亏损业务的承保条件，有效清理严重亏损客户。引入对严重亏损业务清理执行情况的监控和稽核制度。在续保中加强亏损业务管理，改善亏损客户承保条件8-机构销售政策要和机构赔付情况挂钩，体现差异化。各机构车险销售政策要和机构车险业务品质、满期赔付率挂钩，分类管理，今后要争取承保政策，首先考虑业务品质，业务品质差了，后面的销售政策自动紧缩。今后要进一步倡导个人、团队、机构车险销售政策分类管理，业务政策、价格水平、手续费与业务品质挂钩，实现全面的差异