《全面预算管理在中小企业的应用问题研究（论文）》

全面预算管理理论及在中小企业实践中的应用目录TOC\o"1-2"\h\u31326一、中小企业发展状况 115729（一）中小企业的定义 110262（二）中小企业在我国的发展现状 16845（三）中小企业对我国社会、经济、税收、就业方面存在的影响 1116（四）中小企业面临的问题 222012二、全面预算管理的概述 216976（一）全面预算管理的定义 229627（二）全面预算管理的目的 21206（三）全面预算管理的意义 32247三、中小企业全面预算管理的现状 49084（一）企业领导层对全面预算管理不重视 415055（二）员工素质偏低，观念落后 427114（三）全面预算管理缺乏对企业的战略导向性 515119（四）企业缺乏完整的全名预算管理组织体系 513106四、中小企业全面预算管理的解决对策 513126（一）形成科学合理的全面预算编制方法 514339（二）建立良好的全面预算管理基础环境 68080（三）建立完善的全面预算监督和预警制度 614733（四）加强人才培养，提升业务能力 69177（五）转变预算管理理念 732160五、案例介绍-以金海伟业电器有限公司为例 78697（一）企业背景介绍 727859（二）企业全面预算管理存在的问题及对企业的影响 815814（三）企业实施相关全面预算管理战略及对企业影响 927350（四）企业发展现状 109885参考文献 12600致谢 13一、中小企业发展状况（一）中小企业的定义中小企业有很多名字，可以是小企业，也可以是中小公司。将中小企业与大企业相比较，可以发现它的运营范畴、资产数量与公司聘用员工数的数量以及它的生产理念、指导思想都与大型国企和大型私企有差距。由于中小企业的公司性质与合伙企业性质不一样，所筹集的资产来源范围窄，投资对象数量少，容易造成权力垄断，实行专政，管理不受监督，滋生一系列不利于企业发展的问题。研讨和判别企业是否属于中小企业，应着眼于企业的发展和企业规模。除此了这些，还是要考虑中小企业在全部社会企业中排名、企业内部聘用程序、内部资金管理方式、企业获利以及筹资方式等方面。我国规定我国小企业的就业员工数量大致为三十多人到四百多人之间，企业年产所得为几十万到几百万之间，中型企业的规模与小企业相比会有一定攀升，但相关差距不大。中小企业在我国的发展现状目前，我国中小企业的发展并不乐观。实际上，我们经常发现许多中小型公司可以快速发展并顺利度过创业阶段，但是大多数中小型公司在市场上的生命周期仍然很短，淘汰率很高。经过一定的发展阶段，许多中小企业已经形成，具有一定的资本积累，一定的市场占有率和一定的品牌知名度。但是，随着经营环境的巨大变化，公司逐渐进入了发展困境。当我们回顾公司的发展历史时，我们发现许多公司的成功通常是由于市场经济所有者使用某些廉价的资源和市场，或者依赖于好的产品，项目这一事实。在没有市场竞争的情况下获得成功的好时机。但是，这些中小型公司在开始运营时存在许多固有的弱点。随着公司的发展壮大，市场的规范化和激烈的竞争，需要专业、制度化和大规模的运营，这些公司的劣势正逐渐显现，短短数年，一个公司就可以从开始创业到盛极一时，然后迅速消亡，这种快速死亡的现象十分严重和普遍。中小企业对我国社会、经济、税收、就业方面存在的影响中小企业在中国社会经济发展中的作用对于促进经济增长、提高税收、促进就业和激活市场尤为重要。第一，中小企业是中国经济增长的原动力，也是中国出口导向型经济的主动力。在过去的几年里，中小型企业出口约占该国出口总额的60％。其次，中小企业是主要的就业地点，提供了近80%的城市就业机会，是维护社会稳定的根本力量。第三，中小企业也是促进市场经济发展的主要力量，其在建立市场机制中的作用是不可替代的。中国的改革开放实践表明，在中小企业较发达的地区，市场相对活跃；相反，在中小企业落后的地区，市场也落后。同时，中小企业极大促进了中国的技术创新。中小企业面临的问题中小企业在我国是分布最广、活跃度最高的经济体。但其也存在一些天然的劣势，如自有资金不足、融资困难、专业人才医乏等，这就造成了企业没有足够的资源来支撑全面预算的开展与推广，无力吸引专业人才提高企业的全面预算管理水平。即便是有企业经营者意识到预算管理的重要性，也碍于管理水平而将预算管理流于表面，无法深入贯彻执行。我国的中小企业规模小、数量大、因为门槛相对较低也造成了竞争压力大。中小企业很多都是采用家族式管理，这种“以人为本”的管理模式使得经营者更愿意使用传统的方法甚至是经验主义来决策企业的生产经营和发展方向。经营者对预算管理的认知不足甚至不了解，他们更愿意相信自己的直觉而非数据。二、全面预算管理的概述（一）全面预算管理的定义全面预算管理以数量和价值的形式全面反映了公司未来的计划和目标，在预算编制的环节，把企业长期的战略目标和短期的经营目标细分到各个部门各个环节，在预算的执行阶段，对企业的人、财、物进行统筹安排，使企业的各个部门的生产经营活动都在安全可控的范围进行内，运用差异分析方法，结合企业目标适当进行调整预算，预算的考核管理办法又为企业的绩效考核提供了考评依据，因此可以说全面预算管理渗透到企业各个环节，是涉及到企业战略规划、内部控制、绩效考核的一个系统的庞大的工程。总体预算管理根据业务目标、战略目标和公司制定的发展目标分为多个层次。以一系列预算、控制、协调和评价作为内容，始终将各职能部门、责任单位工作目标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理的目的全面预算管理面向整个企业，企业的所有企业管理活动都必须以企业的战略目标为指导，为实现公司的战略目标提供服务，因此全面的预算管理除了要考虑到公司内部的外部因素之外，还必须考虑到公司内部的长期战略目标和短期业务目标，并整合外部因素合并目标，在制定企业的预算目标时要综合考虑市场因素可能存在的变化，同时结合企业内部因素，同时结合企业长期战略目标，将企业的战略目标细分到企业的各个经营环节中，通过各个具体目标的实现最终实现企业的长期战略目标。当今市场环境风云变幻，企业要想取得长远的发展，必须对市场的变化做出及时、快速的反应。全面预算管理不再仅仅只是一成不变的财务指标，而是对企业生产经营各个环节、各个节点的控制，在企业整体战略目标的指引下，在先进的信息技术环的支持下，全面预算管理更容易更快速的对市场的具体变化做出反映。全面预算管理的意义全面预算管理做为一种被成功应用于企业管理实践的科学的管理方法，已经成为一种完善的管理体系，其吸收整合各种先进的管理方法，其全员、全程、全方位的管理理念已成为现代企业管理的为数不多的方法之一。全面预算管理的意义体现在规划、控制、沟通、业绩考核四个方面：1、规划作用全面预算的编制是事前规划阶段，以长期战略目标为指导，将企业的长期目标进行分解，细分为企业生产和运营的所有环节，并通过预算编制量化企业目标。同时，企业将战略目标分成几个阶段，通过实现每个阶段的预算，从而累积一步一步的实现企业的长期战略目标。2、控制作用全面预算管理监督职能包括通过全面预算执行和监督对预算编制和事前执行情况进行监督，以及通过监测业绩评估对事后评价过程进行监督。事前预算编制能够帮助企业做到各种资源最有效最合理的配置，事中控制主要通过预算执行来体现，要求各部门各层级严格按照预算执行，将企业的长期战略分解到企业各个环节，没有特殊情况不循序对预算进行修改，只有在特殊情况下才允许通过严格的审批程序进行预算调整。严格的控制是实现公司战略目标的保证。事后审查主要是将实际执行情况与预算计划数据进行比较，查明两者之间的差异，并进行具体分析，以查明产生差异的直接和有效原因，为企业的经营管理总结经验教训，明确各单位、各部门的责任，进一步对预算指标进行修正调整，对企业的生产经营活动进行指导控制。3、沟通作用全面预算管理在生产经营过程中的作用主要体现在：第一、可以避免信息的不对称，作为企业的高层管理者不可能掌握所有的对其作出经营决策有帮助的重要信息这时就需要其他人员为其整理提供这些重要信息，为其决策提供依据，帮助其及时的、准确的做出判断和决策。能够为其快速直观的提供数据的最重要途径就是预算，通过预算，可以及时的将相关人员整理的重要关键信息提供给决策者，帮助其做出决策，从而提高企业效率，为其做出决策提供帮助，提高企业管理效率。第二，各部门出于自身的考虑很可能在生产经营过程中与其他部门冲突不断，通过预算，可以将各层级各部门的责任进行明确划分，各部门为了有效完成自己的责任，必然会主动的与相关部门进行沟通协调，有利于各部门的相互配合。通过预算管理，可以使各个员工、各个部门、各个层级明确自己的局部目标与企业整体战略目标的关联性，明确本部门与个人在企业中的地位与作用，从而处理好局部与整体的关系。4、考核作用全面预算管理提供的预算执行的财务数据和指标为企业人力资源部门对各部门与员工的考核提供了依据，用清晰直观的数字明确了绩效考核的指标与依据，为企业的绩效考核提供了标准，它可以激励员工致力于全面预算管理，可以将员工的个人利益与企业利益相结合。员工可以在实现企业目标的同时实现个人目标。三、中小企业全面预算管理的现状我国企业也从20世纪80年代开始引入全面预算管理，90年代后为我国许多企业所接受，从而引起国内企业的重视，并得以推广。但大都是在大型企业开始，实行全面预算管理的中小企业所占比例较小，据不完全统计，目前我国中小企业实行全面预算管理不到20%，成功的经验也比较缺乏。总体而言，中小企业全面预算管理中主要存在以下问题：（一）企业领导层对全面预算管理不重视许多中小企业领导人对财务预算在管理中的重要作用认识不足。他们往往单方面认为财务预算只属于财务部门，不需要其他部门工作人员的合作。这不仅会使财务人员在编制财务预算时更加随意，不能满足实际的业务、财务预算成一纸空文，不能有效执行，并导致财务预算岗位的员工和其他部门都不想参与预算。意识形态的忽视，或使企业根本缺乏财务预算，或使企业即使有财务预算也只是一种形式。员工素质偏低，观念落后财务预算管理人员的素质和技术水平直接影响到全面预算管理的有效性。财务管理处通常由财务预算委员会或公司的法定代表人领导。它主要负责组织公司的全面预算编制、审查、报告和其他具体工作，跟踪财务评估的执行情况，分析预算与实际执行之间的差异和原因，并提出改进管理的措施和建议。由于全面预算包括多学科：财务、会计、管理和信息技术等，而中小企业的预算管理者的素质并不能完全满足财务预算管理的需要。全面预算管理缺乏对企业的战略导向性由于缺乏清晰的战略规划，中小企业的财务预算往往忽略了企业的长期战略目标。财务预算管理不仅是对企业未来的投资、融资、经营、利润形成和分配活动的准备、管理活动的实施和评估。这也是一个战略计划，组织，领导和控制生产和企业的整个企业政策的全面实施业务活动。科学合理的企业战略思维，为企业财务预算的有效编制和顺利实施提供良好的内部环境，同时，财务预算管理也可以实现企业的长期战略业务。如果企业缺乏战略思维，财务预算管理往往是短视和无效的。企业缺乏完整的全名预算管理组织体系全面预算管理是企业统筹全局的管理体系，是企业各个部门之间、各个管理层级之间需要相互协调运作，建立协调运行机制。企业本身是一个整体，各职能部门是相对独立的，每个职能部门执行不同的任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突，有些则可能根本行不通，由于许多中小企业缺乏完整的全名预算管理组织体系，在全面的预算实施过程中，中小企业只存在管理层的相互协调，而企业组织的员工对全面预算管理却存在着模糊的认识，未能很好地调动各个员工的工作积极性，与公司实际自身管理的契合度不高，致使公司的全面预算管理未达到预期的效果。四、中小企业全面预算管理的解决对策（一）形成科学合理的全面预算编制方法关于中小企业预算编制方法的问题，应根据实施预算管理的目标，同时在编制预算时必须结合企业的特点，对不同的项目采用不同的预算编制方法。对于预测波动较小的某些预算项目，可以使用定期预算。但是，对于销售预算，随着经济的发展，公司面临的不确定因素会增加，定期编制的预算逐渐跟不上经济形势的变化，为了能随市场情况的变化及时做出调整，应该改用一些灵活的预算编制方法如滚动预算；许多中小企业采用变动成本法分配制造费用，主要是将单一工时作为分配标准。随着中小企业的规模越来越大，客户的需求也越来越大。因此，人力成本在产品成本中所占的比例将会降低，并且制造成本将会大幅增加，很难只采用一种分配标准进行所有费用的分配。作业成本预算应用于降低产品成本，以提高预算的准确性。公司的管理成本和销售成本采用增量成本预算方法，这种预算编制方法已经承认上期的成本费用项目都是合理的，很容易在下一阶段引入不合理的成本要素，导致公司资源浪费；对于一些新项目，由于未考虑到造成预算可能不充足，因此建议采用零基预算进行预算的编制。总之，中小企业应该根据自身的发展形成科学合理的全面预算编制方法。建立良好的全面预算管理基础环境预算工作有句俗语：自上而下，层层加“马”，马到成功；自下而上，层层缩“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的预算方法都有自身的优势，自上而下，效率高，上级有最后的发言权，以免讨价还价；自下而上是更务实和可执行的。然而，预算编制是一个博弈过程，既不能完全由上级领导说了算，也不能完全由下属公司做决定，预算的最终确定是上级领导和下属公司相互协商和妥协的结果。中小企业在制定全面预算管理目标时，首先，企业管理层要与各部门间要进行充分交流和沟通，认真听取各部门的意见，充分了解各部门对预算目标的制定要求，从而才能确保最终制定的全面预算目标的科学、合理、易操作而非脱离实际假大空；其次，对于预算的执行，需要依据各项规定制度和内部有效控制来保驾护航；最后，在确定全面预算目标后，必须与各部门积极沟通，经过多次修订全面预算目标的制定才能保证科学性、完整性、可行性，最终保证集团公司整体目标的达成，实现共赢及发展。建立完善的全面预算监督和预警制度中小企业应设立监督和风险预警机制，以加强对预算编制过程中的风险识别和风险评估。在预算执行阶段中小企业应更加谨慎的执行预算，并更加关注预算编制中识别出的风险。为了更好的进行风险的防范，中小企业风险预警机制的设立需要借助企业信息化管理系统，在预算执行入账的各个节点设置风险预警参数，中小企业可根据所处行业和自身发展情况设置资产负债率的风险预警参数，一旦企业的资产负债率高于自身定下的风险参数就会在系统中有风险提示，提示企业目前资产负债率过高，要提高警惕以防范财务风险。中小企业应该就各个关键指标设立风险预警参数，这样在预算执行的过程中就可以针对各个预算项目应注意的风险点进行监督和控制，通过设置风险预警参数来提示企业重视相关风险，以免忽略风险而给企业带来损失，可以使企业提高对风险的把控能力，防患于未然。加强人才培养，提升业务能力全面的预算管理专业人员，涉及范围广泛，预算管理人员必须具备较强的财务管理专业知识和生产管理知识。企业各部门有较强的专业性，但是相对很少有人知道跨学科知识，在前面的预算流程，财务人员不了解生产业务，和生产管理人员不了解金融知识，所以有很多准备预算和实际情况之间的偏差。为了更好地实现全面预算管理，中小企业应培训预算编制在金融知识和业务知识，以便编制能理解金融和商业，打下良好的预算编制基础，总体预算的顺利实施提供保障。在对企业预算编制人员进行专业知识培训后，为更好地实施全面预算管理，中小企业应对全体员工进行全面预算管理知识培训，通过企业网页、宣传栏、各类会议等场合宣传全面预算管理的理论、思想、作用，确保全面预算管理的内涵和理念深深印在员工的脑海中，让他们知道全面预算管理能他们带来什么，能给企业带来什么，加强员工目标和企业目标的联系。同时，中小企业应通过年度预算目标分解细化、层层落实，确定各部门职责范围、管理权限以及相应的奖惩细则，使各部门、全体员工明确方向、清晰责权利，自觉、主动地对照预算目标开展各项工作，挥好他们在企业预算管理中的积极作用。转变预算管理理念一个企业，尤其是中小企业，是否建立预算管理制度完全取决于企业主的管理观念。能否将预算管理制度认真贯彻执行下去，除了企业主要有坚定的思想外，经营者和主要领导也要认同预算管理理念，从而影响基层员工了解预算知识、认同预算管理方法、配合预算管理工作。可以说，思想的统一是预算管理执行下去的前提和保障。只有企业自上而下地了解预算、懂得预算，才能科学正确地使用预算。预算知识可以通过学习来获取，而思想上的认可则需要日积月累、逐渐渗透，使之逐渐形成一种企业文化，一种融入企业灵魂的习惯。所有人都自觉地维护预算管理制度，认同预算管理制度可以帮助企业提高管理效率，从而提升企业经营管理能力，为企业创造更多的利润，实现投资者、经营者和生产者的多方共赢。五、案例介绍-以金海伟业电器有限公司为例（一）企业背景介绍金海伟业电器有限公司是在2009年4月16日成立。它主营电子产品、五金交电、日用百货、塑钢制品、厨卫厨具、劳保用品的销售等。随着企业的不断发展，业务范围也在不断扩大，不断为客户提供更优质的产品及技术支持，与此同时，还为客户提供更优质售后服务。本文比较了企业全面预算管理策略实施前后的情况，并分析了全面预算管理的改进对中小企业的影响。企业全面预算管理存在的问题及对企业的影响在金海伟业电器有限公司，由于涉及到的工程项目相对较多，在整个预算编制过程中，公司主要采用自上而下和自下而上的组合方法。公司预算管理工作流程如图5-1。图5-1公司全面预算管理编制流程图金海伟业电器有限公司在进行项目预算管理方面做了大量工作，运用了现代化的管理模式，对加强财务监控，提高经济效益发挥了重要作用。但同时也应当清醒地认识到，当前预算管理中还存在一些问题。目前，公司预算管理存在的问题主要有：1、计划经济条件下的某些经营思想还一定程度的存在金海伟业电器有限公司在不考虑效益情况而盲目追求生产任务的完成率；不考虑成本因素盲目争取投资工作量等问题仍或多或少存在。这些情况在很大程度上影响了预算管理的顺利实施，为企业的发展带来后顾之忧。2、实现预算目标的措施不到位措施不到位具体体现在：一是少数分公司预算编制的依据不充分，导致预算的不科学性；二是预算的执行与编制相分离，企业的资金收支行为没有严格按预算运行和控制。3、预算执行过程中的控制不严格项目预算覆盖面积不足，资金收支没有完全纳入预算，部分资金仍然游离于预算之外；同时项目没有建立根据市场变化适时调整预算的机制，无法根据市场的环境来进行及时有效地调整，影响预算指标的完成。4、预算考核刚性不够项目没有没有加强对预算利润指标的重视，而是片面强调影响预算利润指标完成的客观因素。同时为了确保挂钩指标的完成，甚至通过调整决算报表来达到与预算一致。由于片面追求完成预算利润指标，往往年度考核时都完成了经营目标，但仍存在潜亏问题。企业实施相关全面预算管理战略及对企业影响1、企业选择全面预算管理方法的主要原因全面预算管理既影响着企业的财务运作，也关系着企业的发展，做成公司的重要组成部分，全面预算管理对于促进公司的发展具有重要的意义。公司以“精益化管理”为核心，对全面预算管理中预算编制的过程进行细化，根据每个层级将业务通过作业计划转为预算基础，针对编制完成的业务预算进行汇总，根据汇总预算按照的不同自动生成部门预算；以业务场景为核心构建管理审批流程，覆盖部门成本的多个环节，其中成本费用部分在事前、事中、事后三个环节中做到全过程精细化控制；重视预算分析结果，将业务发生后产生的执行数据自动归集到对应的工作项目中，方便预算分析快速进行各成本费用的归因分析，为管理层提供辅助决策，对欠合理的成本费用进行调整修正，落实根源分析的准确度和穿透力；根据预算分析的结果，在预算变更和滚动预算等环节中进行体现，依靠多种变更模拟，调整模拟结果同样作为决策辅助然后再执行，这样的方式使预算调整也做到精细化，帮助企业更好地应对市场环境，不断获得发展。2、企业应用全面预算管理方法的目标金海伟业电器有限公司应用全面预算管理，公司的预算管理将更加完善，预算指标体系也逐渐全面。在进行新疆装饰工程设计以及施工中将会运用全面预算组织体系，从而能够做好项目的预算全覆盖，在全面预算管理的模式下完善细节化，将预算完成情况与员工的收入挂钩，充分调动了基层员工、管理层工作的积极性，通过以目标预算有效减少企业的项目成本浪费。为企业带来更多的效益。3、企业应用全面预算管理方法的总体思路（1）以利润为中心的预算管理模式预算的重点是利润预算。它的特点是实现企业的利润最大化，主张优先确定目标利润，然后根据员工预算编制和对需求市场的预测，修正预算目标，提高基于预算内部管理水平，在发掘潜在利润机会的基础上结合投资预算扩大盈利水平。（2）以成本为中心的预算管理模式预算编制的核心是要紧扣成本。这是成本预算编制和过程管理的关键。在这种模式下，金海伟业电器有限公司在实施预算目标控制时，应依靠密切的企业协调和员工配合。根据企业的经营结构、责任组织和责任人。重视成本分配与控制，强调成本在销售扩张和利润增长过程中的的关键性作用，对目标进行分解和编制。（3）以现金流为中心的预算管理模式企业的预算管理的重心是企业的现金流。金海伟业电器有限公司应该设立专门的稽查部门负责监督现金的收支情况，这也是现金流管理中的一个重要而困难的问题，需要定期监测收支情况，检查的重点是证明文件的真实性和完整性、现金使用范围的合规性、有关法律法规、财经纪律的遵守情况、公司现金管理规定执行情况等。一旦发现某一环节存在账实不符，或者数据和平常差异巨大，需要存档，计入稽核档案，做深入调查，找出问题存在的原因，问责到人，并以示惩戒。企业发展现状1、应用全面预算管理前后情况对比自金海伟业电器有限公司2016年开始实施全面预算管理后，每年年底进行下一年的预算编制工作，企业的营业利润不断获得增长，净利润也基本翻了一番。将2016年，2017年，2018年的营业收入作为基数，进行垂直比分析，如表2所示：表5-1垂直比分析项目2016年2017年2018年营业成本90.96%90.77%90.70%管理费用4.72%4.53%4.11%财务费用0.59%0.55%0.54%营业利润0.57%0.86%1.16%净利润0.41%0.72%0.88%从上表可以清楚的看到，营业成本在不断的减小，各项费用也成递减趋势，而营业利润，净利润却大幅度增长，这说明，公司通过全面预算管理，减少了费用开支，对企业的各个环节进行了有效的控制，很好的完成了企业的战略目标。2、对解决公司管理问题情况的评价金海伟业电器有限公司实行全面预算管理后有效地把经济发展战略目标与企业内部的个体经济目标联系起来，不仅将资源进行了合理的配置，同时管理效率也得到了了很大的提高，有效提升预算的准确性及可靠性。3、对提升公司管理决策有用性的评价金海伟业电器有限公司在内部实施全面预算管理，有效对预算管理的模型进行了调整，同时对收入以及成本等项目进行了科学的细化，增加了预算编制的维度，因此就是预算的信息获得了有效的扩大，从而提升了预算对于公司管理决策的支撑能力。4、对提高公司绩效管理水平的评价金海伟业电器有限公司为了促进全面预算管理的有效实施，在内部建立了一系列的制度，将生产经营行为由被动监督转变为主动管理，充分发挥员工当家作主的主人翁精神，通过逐步完善预算考核的约束激励机制，极大限度地发挥企业职工的主观能动性，提升企业整体管理水平，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。六、结论在当前世界，全面预算管理已经成为企业管理的核心，它以量化的手段对企业全方位的管理状况进行管理与控制，并且以企业的战略目标为指引