人际冲突处理

沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理■ManagementC©mmunfcatiORLOGO\\沟通中的冲突处理\\沟通中的冲突处理•:•调查发现：一个人的成功15%取决于智慧和技能，而其余85%取决于有效的人际沟通所营造的良好的人际关系•:•大多数人际冲突并不是由不可调和的矛盾造成的，而是由于缺乏了解，同时又疏于有效沟通而产生的。HYPERLINKLOGO沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO学习目标：•:•认识冲突的类型•:・明确人际冲突的定义♦了解人际冲突产生的原因❖识别冲突的双重性❖掌握人际冲突处理的技巧r冲突的类型r冲突的类型内心冲突人际冲突小组冲突组织内冲突组织与外部的冲突小组冲突

LOGO第一节冲突的类型一、内心冲突内心冲突发生在个体自身，且常常涉及目标和认识冲突：•目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用2.认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，就产生了认识冲突。r冲突的类型内心冲突内心冲突发生在个体自身，且常常涉及目标和认识冲突：目标冲突：指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，就产生了认识冲突。沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO一、冲突的类型2.人际冲突人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。通过“囚徒困境”案例可以解释这种冲突（见下页）LOGO2.人际冲突•、冲突的类型囚徒困境甲的选择乙的选择甲的结局乙的结局承认承认判6年监禁判6年监禁承认否认判1年监禁判10年监禁否认承认判10年监禁判1年监禁否认否认判3年监禁判3年监禁这一困境强调了个人行为和联合行为的差异。对每个人来说“招供”的态度对自己最有利，但作为关联在一起的两个人，想要得到最好的结局却是两个人都“否认”O冲突的类型3•小组冲突小组内的冲突不同于个体的内心冲突和人际冲突。它涉及到不同个体间的冲突。小组冲突指的是小组内的成员相互发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。r冲突的类型4.组织内冲突组织内冲突通常分为两种:纵向冲突：指的是组织内不同级别之间的冲突，通常由于上司控制过于严格导致下属不满而产生。横向冲突：指的是组织内同级别部门之间的冲突,产生原因通常是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门的本位主义。1、人际冲突产生的原因＞人际冲突产生的原因通常涉及两个方面：观念和利益的不一致。可分解为以下具体不同等等……♦误解♦工作方式方法上的差异❖个性差异❖文化及价值观的差异*缺乏合作精神♦追求目标的差异・:♦欠佳的绩效表现♦工作中的失败对有限资源的争夺❖…… 沟通中的冲突处理LOGO背景，经历对某些人的偏见二、人际冲突产生的原因•:•导致观念差异的因素对话语的理解情感反应情感反应对话语的理解个体个体背景，经历对某些人的偏见沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO•:•成见二、人际冲突产生的原因观念差异导致如何克服•:•急于下结论、武断具体、避免扣帽子•:•混淆观点与事实确定是否亲睹结果了解自己的偏见沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO感觉冲突\人际冲突的过程＞冲突过程大致可以分为五个阶段增加合作潜在冲突公开冲突—冲突结果感知冲突图1冲突过程模型减少合作沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理四.I五四.I五■三、人际冲突的过程＞冲突过程大致可以分为五个阶段潜在冲突：组织和个体所处环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，多余责权的分配、目标控制和行为相关。感知冲突：当个体和小组开始意识到差异存在，就到了感知冲突的阶段。感觉冲突：是可感知冲突对潜在冲突的参与者情感的影响。公开冲突：亦称为冲突的“行动阶段”，是真正的冲突冲突结果：是指由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果。冲突既遇有消极作用，也具有积极作用。HYPERLINKLOGOLOGO三、人际冲突的过程•:•冲突的消极作用•影响员工的心理健康•造成组织内部的不满与不信任•使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张•导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作•阻碍组织目标的实现沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO三、人际冲突的过程•:•冲突的积极作用•促进问题的公开讨论•促进问题的尽快解决•提高员工在组织事务中的参与程度•增进员工间的沟通与了解•化解积怨

武断关注自己不武断人际冲突的处理方式人际冲突处理风格武断关注自己不武断人际冲突的处理方式人际冲突处理风格对抗 合作回避 迎合（不合作型关注他人合作型\LOGO人际冲突的处理方式•:•人际冲突的五种处理风格（方式）人际冲突的处理方式回避：不自信且不合作对抗：自信但不合作妥协：基本合作和较自信迎合：合作但不自信合作：合作且自信沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO五、人际冲突中的沟通策略冲突处理策略及目的•激化♦减弱♦维持♦避免沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO冲突激化的策略实例“你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我不愿和王先生一起实施这个计划,彗孚或张先生都銅，就是不要王先•对个人或问题逬行评价•将冲突扩大化，与以前未解决的争论联系起来。•通过控制冲突结果来威胁对方•特意限制他人的选择•出于特殊原因而打破以前的约定避免冲突的策略实例“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。”（上司在下属没有得到升迁或表扬时）“我知道你认为你的上司不公平，但我后，我才会处理这个问题。”（蒿层管理者面对不满的员工时）我想肯定没有任何问题。”我知道在晩班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的•拖延冲突的处連时间••• 他方•否认冲突的存在"黔譚据鼬嚴碾重酗问维持冲突的策略实例“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组的协作能力强，相信你们将继续做好这一工作。”审黔譚据影翳略更重鲫问“我想，我不合把事情搞糟的，在经］会议上我总是支持你，即使我认为不太liwSlIIS?你°（两名经理“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也合重新考虑我的旅行计划。”•保持长期关系的规则•论及意见一致的方面和可以让步的方面减少冲突的策略实例“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作。我想现在我们可以考虑派—个人去接受关于新系统维护的培训。”“鸚瞬在箱理问题’建议从具“李先生虽然承诺在本月中旬发扩，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”跻翼鋅站财”•描述行为和结果，减少冲突•从原来的位置让步LOGO总结•在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。想要避免管理过程中的冲突，管理者应该做到以下几点：承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及对问题的看法往往存在差异。对他人和自己都要诚实。3.抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行3.抽出足够的时间和精力与常跟你打交道的人多进行些交流，更好地了解他们的价值观及信仰。4.不要以为你总是对的,他人一定错了。4.不要以为你总是对的,他人一定错了。不要对不同意你的看法的人心存敌意。学会倾听。为下属发表看法和意见提供适当的渠道。善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训。9.学会换位思考..否认或隐瞒。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的平静期时，釆用该方法效果教好。总结•:・豔薜晌黔生了'就要采取积极的、建设压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，该方法只有在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时，才能取得满意的效果。支配。该方法依靠冲突的一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可以利用自身的权威和影响来调解冲突双方的矛盾。妥协。冲突双方为达到和解目的而作出一定让步。釆用该方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。合作。双方可以通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方的差异，以双赢的方式处理冲突。但其前提是足够的时间保证和冲突双方都具有较高的素质。fHYPERLINKLOGO沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGO案例分析沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理LOGOLOGO马悦今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马悦了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工审彳乍出吐拜。马悦在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安鑒薪上算机系统的#划来推动部门快速変展。（转下页）

（接上页）然而当马悦提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。°冒悦认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马悦暗示说某些人正考虑要提岀调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。一因此，马悦一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦命之申。案例分析♦马悦和苏丽的冲突在哪里？❖这是员工问题还是纯业务问题？•马悦的到来是争论点吗？•:•吴豪是如何卷进去的？•:•如果你是马悦或是苏丽或是吴豪，你将如何做？•:•你能帮助马悦作出决定吗？•:•作为一个索赔