2023年绩效考核手册实用全套工具表格

某集团有限公司绩效考核手册目录ＴＯC\ｏ＂1－３"\ｈ\z第一章总则 PＡＧEＲEＦ_Toc166760８4\h１HＹＰERLINK1.1绩效考核意义ﻩPAGEREＦ_Toc１6６76085\ｈ1ＨYPERLINK１．3绩效考核周期 PAGＥＲＥF_Ｔoc1667６０8７\h2ＨYPＥＲLINＫ1.4绩效考核合用对象 PAGＥREF_Toc１667６088\ｈ2HＹPＥＲLＩNK\l＂_Tｏｃ1６６76089"1．5绩效考核关系 PAGEＲEF_Toc16676０89\h3第二章绩效考核内容 PAGEREＦ＿Toc166７609０\h4HＹPERLＩNＫ2.2年度绩效考核内容ﻩＰAGEＲEＦ_Tｏc16６760９2\ｈ6HYPERLＩNK第三章绩效考核评分 ＰＡGＥＲEF_Ｔｏc１6676093\h7HYPERLINK\l＂＿Toc1667６09４"3.1考核评分标准ﻩPAGERＥF_Ｔｏc１6６7６094\h７HYＰERLINK３.２季度和年度考核总分--Ｐ值的解决方法ﻩPＡGEREF_Toc16６760９5\ｈ８HYPERLIＮK\l＂＿Tｏc１6６76０96"3．3考核等级评估中的注意事项ﻩＰAGＥREF＿Toc1６６７6096\ｈ9HYＰERＬＩNＫ\l"_Ｔoｃ１6６7６０9７"第三章绩效考核算施流程 ＰAＧＥRＥF_Ｔoc1667６０9７\h1１ＨYPERLＩNＫ4.1绩效考核算施的各阶段ﻩPAＧEREＦ_Toc16６７6098\h１1HYPEＲLINＫ\l＂_Ｔoc1667６０99"4．2考核结果使用ﻩPAGＥＲEF_Ｔｏｃ16676099\h1１HYＰERLＩＮＫ第五章绩效考核申诉 PAGEREF_Tｏｃ１６６7610０\h135.1申诉条件 PＡＧERＥF＿Tｏc16６7６101\h13HYPＥRＬＩNＫ5．2申诉形式 PAGＥRＥＦ＿Toc１6６761０２\ｈ1３5.3申诉解决ﻩPAGEＲＥＦ_Tｏｃ16６７6103＼h13HYＰＥRLIＮK５.4申诉反馈 PＡGEREF_Tｏｃ16676１04\h13第六章绩效考核文献使用与保存 PＡGＥRＥF_Toc１6676１0５\h１4HYPＥRＬIＮK6．２绩效考核文献查阅权限ﻩPAGERＥF_Toｃ166761０7\ｈ1４ＨYPERＬIＮK\l"_Tｏｃ166７6108"第七章附录ﻩＰAGEREF＿Ｔoｃ１6６７6１０8\ｈ１5ＨYPERＬＩＮK\l"_Toｃ16676109"7.1考核手册修订 ＰAGEＲEＦ＿Ｔｏｃ１6676109\h15HYＰERＬIＮK7.2考核指标调整ﻩPAGEREF_Toｃ1667611０＼h1５7.3考核手册解释ﻩPAＧEREF_Tｏc１66７6111\h15附件: ＰAGEREF_Ｔｏc16676１12＼h16附件一、季度考核表ﻩPAＧEREF＿Toc1６6７６113＼h16HYPERLINＫ\l"_Tｏc１6676１14"附件二、年度考核表ﻩＰAGＥREF_Tｏc16６76１14＼h１8HＹＰＥＲLIＮK附件三、绩效考核汇总表 PAGEREF＿Ｔｏc１667６１１５\h20附件四、部门满意度调查表ﻩPAGERＥF_Ｔoc１６67611６\h21HＹPERLIＮK附件五、部门满意度调查汇总表ﻩPＡGERＥF_Toｃ166７6１17\h23附件六、子公司满意度调查表 ＰAＧEREF_Tｏc16676118\h24ＨYPERLINＫ附件七、子公司满意度调查汇总表 PAGＥREF_Toc１66７６119＼ｈ26HYＰＥRＬINＫ\l"_Toｃ16676120"附件八、考核申诉表 PＡGＥＲＥＦ＿Tｏc16６7６12０\h2７ＨＹPEＲLINK\l＂_Toc1６６7６1２1"附件九、KPＩ考核评分标准表ﻩPAＧＥREF_Ｔoc１6676１2１\h28HＹPERLＩNK附件十、能力考核评分说明表 PAGＥREF_Ｔoc166７6１２２\h29

第一章总则1．１绩效考核意义绩效考核目的通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目的绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评估,旨在进一步激发员工的工作积极性和发明性,提高员工工作效率和基本素质绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,管理者能充足了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改善措施,有助于提高本部门的工作效率绩效考核用途了解员工对组织的业绩奉献为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息１．2绩效考核原则绩效考核原则：公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完毕的，考核过程是公开的、制度化的客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充足沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理，可以促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期绩效考核时间安排公司绩效考核涉及季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核算施时间是每季度结束后第一个月,具体如下:第一季度考核时间是3月31日—4月1５日第二季度考核时间是6月３0日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月１5日第四季度考核时间是1２月31日—次年１月15日年度考核一年开展一次,年度考核时间是12月３1日—次年1月31日1.４绩效考核合用对象绩效考核合用于公司所有正式员工,但不合用于以下人员：公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月(涉及请假与其它各种因素缺岗）的员工不参与本年度考核1.５绩效考核关系绩效考核关系被考核者是指接受考核的对象，涉及公司副总经理、各部门经理和普通员工绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要纯熟掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度,做到与被考核者的及时沟通与反馈,公正地完毕考核工作考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级,重要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核算施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定总裁是考核结果的最终审定者ﻬ第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容季度绩效考核内容季度考核内容是KＰＩ(KeｙＰerfｏｒmａｎｃｅIndicａtｏr），即关键业绩考核指标拟定KＰI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出重要工作产出在可以反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的２-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为ＫPI指标制定KＰI指标应兼顾公司长期目的和短期利益的结合选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的ＫPＩ指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标季度工作评价:季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人)及以上员工时使用,重要考核该季度计划任务完毕情况，涉及完毕的数量、质量和效率;被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告涉及计划内容和计划完毕情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分内部满意度：内部满意度涉及部门满意度和子公司满意度部门满意度:部门满意度由总部本部门以外的所有其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；具体内容见《部门满意度调查表》子公司满意度:子公司满意度重要评价对集团下属分、子公司业务指导工作,评价内容涉及需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分内部满意度评价对象:与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门(涉及证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(涉及人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度,部门满意度和子公司满意度各占50%的权重内部满意度记录:人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总解决;其中,各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果解决其它KPI指标:除了季度工作评价和满意度调查外,其它的KPＩ指标根据职位的具体工作而定KPI指标体系KPI体系涉及KＰI组成表和计算方法说明表KPI组成表:ＫＰＩ组成表的内容涉及ＫPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中,KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项ＫPＩ指标所占的比重;信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道;计算方法是指评分的依据和标准计算方法说明表:计算方法说明表是对KPI指标的细化,说明对该ＫPＩ指标进行评分的维度,内容涉及评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容年度绩效考核内容:年度绩效考核内容涉及年度工作评价、能力、态度和季度KPＩ考核平均成绩年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完毕情况。被考核员工提供年度工作总结,内容涉及本年计划目的、计划完毕情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分季度KＰI考核平均成绩:全年季度KPＩ考核成绩的平均值能力考核:能力考核重要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知限度和努力限度；态度考核选取对工作业绩可以产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极积极性等

第三章绩效考核评分3．1考核评分标准季度考核评分ＫPI考核评分标准:从高到低分为10、8、6、4、２、０分共六个等级,每个等级的标准如下：杰出,１0分，该项工作绩效大大超越常规标准规定,通常具有下列表现:在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量显著超过规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益优秀,８分,该项工作绩效超过常规标准规定，通常具有下列表现:严格按照规定的时间规定完毕任务,在数量、质量上超过明显规定的标准,获得客户的满意，超过公司预期目的良好,６分,该项工作绩效达成常规标准规定,通常具有下列表现:基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达成公司预期目的需改善,4分，该项工作绩效基本达成常规标准规定，通常具有下列表现：偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉,并没有给公司导致较大的不良影响不良,2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的规定，通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完毕任务,经常有投诉发生,给公司导致较大的损失或不良影响差,０分，该项工作绩效主线没有达成正常工作标准的规定，通常具有下列表现：工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观因素没有完毕任务,有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良影响考核评分时只能从这六个等级中选择,当选择１0和2、0时必须有具体的事例说明年度考核评分年度工作评价:评分参照季度ＫPI打分标准,该项权重占年度考核成绩3０%态度考核评分:评分参照季度KPI打分标准,该项权重占年度考核成绩１0%能力考核评分:评分参照《能力考核评分说明表》,该项权重占年度考核成绩１0%季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50％３.2季度和年度考核总分－－P值的解决方法季度和年度考核总分—P值的计算方法被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级S代表卓越，相应的考核分值为７．50＜P≤10.00A代表优秀，相应的考核分值为6.5０<P≤7.50B代表良好，相应的考核分值为５.５0＜P≤6.５0C代表不合格,相应的考核分值为4.５0<P≤5.50D代表不胜任，相应的考核分值为P≤4.50相应的考核分值仅供参考,最终等级的拟定需要根据强制分派比例把员工的考核得分进行排队划分等级强制分布考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的５%;考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的1０%;考核结果为Ｃ级员工的比例不得低于被考核员工总数的1０%；考核结果为Ｄ级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%假如考核结果基本符合上述比例分布,则按该考核结果执行假如员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列,并按得分排序划定五个区间,相应S、A、B、C、Ｄ五个等级；其中，考核结果为Ｓ级员工的比例不得高于被考核员工总数的5％；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的１0%;考核结果为Ｃ级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为Ｄ级员工的比例不得低于被考核员工总数的5％在划分等级时,S等级可以空缺，D等级不可空缺对于表现优秀但没有被评为S、Ａ等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批拟定总裁有权根据实际情况对考核结果等级分派进行调整3.３考核等级评估中的注意事项考核评分注意事项各级考核人在评分时应当合理客观,自觉控制比例经人力资源部核算，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准,对考核人的当期考核结果降一个等级解决关键事件说明当被考核人的单项考核指标得分为10和2、０时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于８分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部当员工的考核等级为D时,该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通当员工的考核等级为S级和D级时,需要由总裁进行最终审定ﻬ第四章绩效考核算施流程4.1绩效考核算施的各阶段整个绩效考核过程分为３个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实行阶段、考核阶段计划沟通环节第一步,考核人和被考核人进行上一个考核期的目的完毕情况和绩效考核情况回顾第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完毕的目的计划实行阶段被考核人按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目的考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个环节绩效评估:考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分绩效审核:被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核,并负责解决绩效评估过程中所发生的争议结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通,并讨论绩效改善的方式和途径４.２季度考核结果使用季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例季度绩效考核等级为Ｓ级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的１25%季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分4.3年度考核结果使用年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据年度绩效考核达成Ｓ级的员工发放年度奖金的150%，在本人所在职业发展序列中晋升二级,并相应调整标准工资等级年度绩效考核达成A级的员工发放年度奖金的1２5％，在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级连续二年年度绩效考核达成Ｂ级的员工发放年度奖金的100%，在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的５０％，建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级,并相应调整标准工资等级年度绩效考核等级为Ｄ级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照本地最低工资标准年度绩效考核等级为Ｄ级员工不发放年度奖金人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案,总裁最终拟定员工调薪名单人力资源部需以书面形式告知调薪员工,并将员工调整后的工资级别告知财务部

第五章绩效考核申诉5.1申诉条件在季度绩效考核和年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉５.2申诉形式员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案,并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理5．3申诉解决申诉评审人力资源部与申诉人核算后,对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会,对申诉评审解决处罚措施假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外,情节严重的还将依据有关制度规定进行解决5.4申诉反馈人力资源部在申诉评审完毕后2天内将申诉评审解决结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文献使用与保存6.1绩效考核文献保存绩效考核文献由人力资源部统一保存６.2绩效考核文献查阅权限考核结果保密季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度,考核者只能将考核结果告知被考核者本人,不得告知第三者为了达成存放绩效考核文献工作的目的，绩效考核文献设定查阅权限,以便于相关员工查阅文献；查阅权限分为查阅和复印二种,查阅或复印考核文献都需要查阅人签字各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考核情况在岗位轮换过程中,为了解相关部门员工的绩效考核情况总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文献总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文献,人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文献

第七章附录７.1考核手册修订由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案,提交总裁审批后执行7.2考核指标调整当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时,由总经理提出调整意见,人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实行当因组织结构调整、员工工作内容变更等因素，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实行7.3考核手册解释本考核手册由人力资源部负责解释ﻬ附件：附件一、季度考核表编号年季度某公司员工考核用表部门岗位姓名KPI权重（100%)加权得分KPI1ＫＰI内容权重(100%)得分合计KPI２合计KPＩ3合计KPＩ４合计KPI5合计总计考核人署名考核等级人力资源部意见关键事件说明表1．评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改善建议ﻬ附件二、年度考核表编号年某公司员工年度考核表部门岗位姓名考核项目权重(1０0%）加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力1０合计态度1０合计季度ＫＰI考核平均成绩(人力资源部填写)５0总计考核人署名人力资源部意见

关键事件说明表1.评分为１０的考核项目的事例说明2.评分为2、０的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改善建议

附件三、绩效考核汇总表年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各季度考核成绩季度KＰI成绩平均年度考核得分年度考核等级一二三四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级ﻬ附件四、部门满意度调查表某公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分１对公司内部各部门服务与工作支持的积极性２部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改善与提高4部门间工作任务承诺的实现５部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发解决部门之间事务总计备注:评价部门将评分结果送交人力资源部,由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理ﻬ关键事件说明表1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、０的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改善建议ﻬ附件五、部门满意度调查汇总表某公司部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部ＣI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部ＣI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办满意度得分ﻬ附件六、子公司满意度调查表编号年某公司子公司满意度调查表评价公司评价部门被评价部门项目内容权重(100%)得分需求了解积极积极了解子公司工作上的需求10工作指导及时性10内容合用、权威有效性10合计解决问题解决问题有效率１0解决方案合理有效10合计信息沟通积极、及时２0人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度和方法态度积极，方法有效20总计10０备注：评价部门将评分结果送交人力资源部,由人力资源部进行汇总解决；其中，对人力资源部的评价得分结果,直接送交总经理ﻬ关键事件说明表1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、0的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改善建议附件七、子公司满意度调查汇总表某公司子公司满意度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满意度得分

附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目２申诉项目3人力资源部意见跨级领导意见ﻬ附件九、ＫPI考核评分标准表分值评分标准10杰出,该项工作绩效大大超越常规标准规定，通常具有下列表现:在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量显著超过规定的标准,得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超过常规标准规定,通常具有下列表现：严格按照规定的时间规定完毕任务,在数量、质量上超过明显规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目的6良好,该项工作绩效达成常规标准规定,通常具有下列表现:基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达成公司预期目的4需改善,该项工作绩效基本达成常规标准规定,通常具有下列表现：偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉,并没有给公司导致较大的不良影响2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的规定，通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完毕任务，经常有投诉发生,给公司导致较大的损失或不良影响0差,该项工作绩效主线没有达成正常工作标准的规定,通常具有下列表现：工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给公司导致大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择,当选择10和2、0时必须有具体的事例说明,并填写关键事件说明表ﻬ附件十、能力考核评分说明表人际交往能力关系建立02345678９10刚愎自用不易与别人相处,自我封闭较为自我,不易与别人建立长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作0２3４5６78910不能与别人很好合作,独断专行团队合作精神不强,对工作有影响可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕善于与别人合作共事，互相支持,充足发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围解决矛盾0２34５67891０碰到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性０23４5678910不太关心别人，对别人的需求毫无感觉有时能关心别人,体会人的苦衷能关心别人,体谅别人,领略别人的请求，有时帮助想办法解决对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人,善于领略别人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展０2345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善,影响工作可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与别人沟通,积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的说服力02３4567８91０无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见ﻬ低目的高应变能力02345６7８910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，可以根据公司规定,认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变待人处世很灵活,善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化不久适应环境,取得积极影响能力0234567８910对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人有时能影响别人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响别人的思维方式和发展方向领导能力评估0２3456789１０无法对的评估别人可以按公司规定对别人作评估能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性能合理评价别人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向反馈和培训０2３４5678９１0对下属的工作无反馈和培训不能很好的运用反馈和培训的手段可以根据实际情况,通过培训和反馈帮助别人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展授权０２３4567８910不善分派工作与权力,缺少指导员工的方法,内部时有不服怨言欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识,完毕任务善于分派工作与权力,并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务激励02３4５67891０工作重要靠命令与指示有一定的制度,但不能充足发挥作用,无改善措施，员工积极性不高有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作

低目的高建立期望02３４56７89１0无法给员工建立盼望可以给下属订立工作标准和分派任务可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望责任管理023456７8９10放任自流虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助可以与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完毕任务可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通02345６78９10模糊其词,意图不明语言欠清楚，但尚能表达意图,有时需反复解释抓住要点,表达意图，陈述意见，不太需要反复说明简明扼要,具有杰出的谈话技巧，易于理解倾听０２３4５６78910不注意倾听，经常不知对方所云可以倾听,有时一知半解可以注意倾听，力求明白可以很好的倾听别人的倾述,不久明白倾述人的想法和规定书面沟通０23４５６78910文理不通,意图不清，需作大修改文章不够通顺,但尚能表达清楚重要意图几乎不需修改补充,比较准确的表达意见表达清楚、简洁，易于理解,无可挑剔ﻬ判断和决策能力战略思考０23４567８９10对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的创新能力02345678910因循守旧，墨守成规安步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习,注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目的高解决问题的能力02３4５6789１0碰到问题，束手无策发生问题,可以去想解决办法,但有时抓不注关键问题发生后,可以分辨关键问题，找到解决办法,并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法推断评估能力02345６７8910对平常工作经常判断失误,耽误工作进程对事物有大约的判断和评估，缺少方法和手段,结果不能十分可信大体能作出对的的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估决策能力０23456７89１0遇事优柔寡断，缺少主见可以拟定决策时机,但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当,大多数平