2023年采购师知识树和知识点

一、采购师知识树学习是建立认知结构的过程思想主线:1)项目决定论:供应定位模型(平常、杠杆、瓶颈和关键)2）态度决定论:供应商感知定位模型（维持、盘剥、发展和核心）3）关系决定论:供应商关系图谱(短期交易、长期交易、合作伙伴交易）M4供应战略M4供应战略关系谱图供应定位感知模型采购目的和优先级别M3供应市场分析M1组织环境M2明确需求M5供应商评选M6报价获取与评估采购工作的基本流程采购工作的基本理论基本工具采购工作的基础和前提外部分析内部分析基本结论指导采购师的总体理论结构采购供应职能：采购供应职能：受组织内部环境的限制组织类型文化、使命、目的和政策组织战略职能、流程和组织结构=1\*GB3①私有=2\*GB3②公共部门=3\*GB3③非赚钱组织=1\*GB3①第一=2\*GB3②第二=3\*GB3③第三产业=1\*GB3①直接职能=2\*GB3②间接职能=1\*GB3①民族文化=2\*GB3②创办者/控制者=3\*GB3③历史=4\*GB3④年龄⑤规模⑥工作性质⑦组织性质⑧权力结构=1\*GB3①愿景=2\*GB3②使命=3\*GB3③目的=4\*GB3④战略=5\*GB3⑤政策=1\*GB3①新战略与首创性=2\*GB3②变革=3\*GB3③跨国投资=4\*GB3④招聘=1\*GB3①评价市场和经营环境②分析公司能力和产品服务③制定产品-市场方案④分析各种方案⑤比较选择各种方案⑥拟定优先权=1\*GB3①质量=2\*GB3②可获得性=3\*GB3③客户服务=4\*GB3④低成本=1\*GB3①权力文化=2\*GB3②角色文化=3\*GB3③任务文化=4\*GB3④个人文化流程和职能的关系=1\*GB3①网状结构=2\*GB3②等级结构=3\*GB3③矩阵结构=4\*GB3④星系结构影响影响供应目的取决于竞争目的组织目的决定竞争目的M1知识结构M2知识结构树供应市场分析拟定优先顺序供应市场分析拟定优先顺序理解供应市场评价细分市场阶段1：项目支出和影响阶段2：风险⑥筛选细分市场=1\*GB3①进行准备=3\*GB3③预测市场趋势：预测方法；寿命周期；*市场类型=1\*GB3①评价地理细分市场：POCKET②评价技术细分市场③评价供应渠道细分市场④事件扫描法：评价和选择细分市场=4\*GB3④理解市场推动力=2\*GB3②评价竞争限度与影响5个考虑因素=1\*GB3①确认事件=2\*GB3②确认事件的风险和机会=3\*GB3③评估事件也许的结果=4\*GB3④评估事件对哪些供应目的的影响及大小⑤选择细分市场⑥进一步监视*五力模型*需求与供应：平衡、价格弹性⑤划分细分市场M3知识结构制订供应战略制订供应战略供应定位模型关系和协议类型四象限战略影响：M1；机会和风险：M3短期交易关系：①现货②定期长期交易关系：=3\*GB3③无定额④定额合作伙伴关系：⑤合作⑥合资⑦内部供应战略的内容支出M4知识结构关键瓶颈杠杆常规①流程重组②流程自动化=3\*GB3③取消检查④授权⑤采购卡⑥电子商务⑦客户经理⑧合并账单⑨保持库存⑩预测11）标杆比较12）VA/VE13）质量机会14）供应商开发15）应急机会16）总成本模型二、采购师重要表格表1不同类型组织的重要区别特性私营公司公共部门非赚钱组织控制个人或其他公司政府个人和组织资金股东投入、累计的利润税收、基金、国债、其他收费发起人投入、会员、服务收费重要目的利润、增长、市场份额最大化为公众提供有效服务为了信仰、价值观、意识形态责任对股东负责对公众负责对创办者和会员负责竞争存在不存在无关约束法律、公司制度规章法律、公共部门法规、政府政策法律、发起者规定、自主规定采购供应职能（１）应用组织内部采购供应政策和原则;（２）可以从广泛的供应商自由选择;中小公司（SMＥ）的采购：(1）集权化决策（２）有限的技术和市场知识(3）有限的资金和信用（4）价值低、零散(5)有限的国际采购一般遵守的原则：(1）透明度(2)可说明性(3)公开竞争(４）非歧视性遵守政府政策;繁琐的程序也许导致低效;使用捐款和基金时遵守捐赠人的原则;WTO在推动竞争和透明度的提高(1)通常遵循组织内部的政策和原则;（２）有时遵守捐赠人制订的原则。表2不同类型组织文化的重要特性权力文化角色文化任务文化个人文化权力的重要来源影响带来的权力地位带来的权力专业技术和组织能力带来的权力专家的权力决策与控制的类型领导的指挥和命令制度和程序项目经理和项目小组个人适合什么样的组织快速变化的环境；小公司常规化工作与稳定的环境项目环境专业人士的合作组织缺陷依赖关键人物;内部权力争斗。发明力受到克制;对于变化的惰性。成员合作不利将遭受失败也许难以控制集体还是个人主义个人主义集体主义集体主义个人主义适合什么样的个人野心勃勃/权力倾向稳妥的个人合作者自我激励的人也许的市场组合需求供应很多供应商少量供应商一个供应商很多购买者完全竞争寡头垄断垄断少量购买者寡头买方垄断寡头垄断/寡头买方垄断受限制的垄断一个购买者买方垄断受限制的买方垄断垄断/买方垄断表7获取报价方法表８评估报价方法表9四种项目的获取与评估报价方法三、采购师知识点模块1影响采购的组织环境１．判断:组织环境对公司采购具有影响,采购部门与公司其他部门具有互相影响。2.判断:公司产权、规模、文化、使命、目的、政策以及公司战略、相关流程和职能对采购具有直接影响。★3.判断／单选:采购供应职能:保证以合理的成本从外部购买各种必要产品和服务而进行的各种管理和运作活动的总和。4.判断/单选:供应链:由向市场提供某一特定产品或服务的所有组织和流程共同构成的系统。5.供应链涉及最终的消费者，涉及产品被使用后的废弃物解决？(判断）★６.供应链管理规定公司内外部所有活动以最终消费者为中心。（单选)7.供应链的所有成员公司除了努力提高自身竞争力,还要努力促进所在供应链上所有公司的运作效率与竞争力的提高?(判断)每家公司都可认为改善供应链做出奉献？8.供应链成员与重要客户和供应商的战略联盟关系涉及,为提高供应链的全面质量而进行的共同努力,涉及:分享信息、为减少成本和压缩提前期而进行的合作。（多选)9．采购供应职能除了与物流和物资管理相关，与公司的供应链管理也相关。（判断)１０.采购供应部门需要与相关团队合作（市场营销、研发、质量管理、工艺设计与管理)（多选:答案是全选ABＣＤE)★1１.影响采购的组织环境涉及：①组织类型、②公司的文化、使命、目的与政策、③公司战略、④公司职能流程与结构(及公司架构)四个因素。这些因素影响到采购的：目的、政策、流程、文化与结构,这四个方面。(多选、简答）★12.采购组织的类型：私有公司、公共部门、非营利机构，共三种。(多选）13.自由市场经济中公共部门相对较小(5－８％）,在计划经济中较大（发展中国家9%-1３％）。(判断、单选）14.私有公司的特性：①独立个人或组织建立并拥有；②以营利为最初目的;③在竞争性市场中自主经营。(判断、选择)中小公司的特性：①管理成本低,反映迅速;②缺少资金和信用;③决策依赖个人；④对人才的吸引力弱;⑤没有完善的供应职能；⑥没有进口权;⑦技术能力有限；⑧对市场缺少了解。判断:中小公司在募集资金和其他商业信贷方面会碰到很多困难。√小公司的各种决策都依赖于公司的领导。√中小公司由于缺少专业知识和技术支持，将难以应付复杂多变的经营活动。√跨国公司的特性与SME刚好相应:①拥有大量渠道和资金;②缺少灵活性大型本土公司的特性介于两者之间。（哪两者？)15.公共部门的特性:①目的是为了公共责任;②遵守更多法律法规；③具有垄断性;④受到捐助者的限制。(判断、选择)１６.非营利组织的特性:①为了特定的信仰、价值观或意识形态的目的;②发起者有重大影响。（判断、选择）1７.第一产业部门的采购：关键是专门的设备和装备；第二产业部门的采购:关键是生产线所需的原材料和配件；第三产业部门的采购：贸易部门（采购成品)；非贸易部门（维持自身运作的产品。）(判断、选择）1８.组织文化：组织成员共同的价值观和行为规范。（判断、单选)1９．公司文化对组织工作方式和决策方式经常发挥潜在的影响。（判断、单选）★公司文化的一致性对提高组织内彼此依赖的职能部门之间的工作效率非常重要。20．公司文化受到一些因素的影响:①民族文化②创办人③历史④年龄⑤规模⑥工作的性质⑦权力与政治。而公司文化则决定公司的使命、目的与政策。(多选)★21．公司文化的类型：①权力文化（只有一个人有角色)②角色文化（所有人有各自固定角色)③任务文化(没有固定角色)④个人文化(个人自由和利益)。(多选）22．公司文化影响以下方面:新战略与首创性的背景;公司文化与背景；跨国经营;招聘。判断:在合作的公司中，两个公司的文化必须是和谐一致的,否则合作将难以持久。试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。23.比较以下概念：远景(visioｎ)：长期发展的方向;使命(misｓion）：组织应承担的基本任务；目的（goal):使命的具体化;战略（strａtegｙ):达成目的的方式;政策（poliｃy）：组织遵守的规章制度，保障使命、目的和战略实现的条文化的规定。24.关于使命，判断:私营公司的唯一使命是发明利润?(错）关于目的，判断:目的可以是定量的也可以是定性的？25.政策也许涉及的方面:社会责任政策;环境政策;道德规范政策;员工福利政策；反对歧视政策。(多选）26．战略的内容：①提供什么产品或服务;②进入哪些市场；③需要什么条件；④如何进入市场并进一步发展；⑤如何减少成本。(多选)2７.影响环境的因素：国内的社会、政治、经济与法律环境；所处行业的特点。（多选）★2８.简答/单选:制定战略的环节(流程)？１)评价市场与经营环境;2)分析公司能力和产品特点;3）制定产品-市场方案;4)分析各种方案;5）比较和选择各种方案；6）拟定优先权。★29.波特（Porter）的五种市场竞争力量：1）现有公司之间的竞争(核心);2）进入者的竞争;３）新产品和替代品的竞争;4）投入品供应商之间的竞争;5）买方的地位(买方之间的竞争)。（多选、简朴)3０.选择:促使公司在市场竞争中取得成功的关键力量被称为公司的核心能力。公司核心能力中的两种:1)产品设计与开发的创新能力；2)高效的投入品供应链管理系统。３1.公司产品／服务的竞争力构成(消费者购买产品的价值构成)：质量、可获得性、客户服务和反映、低成本。(多选）★32．市场细分的依据：地理位置；人口记录因素;消费者的生活方式、消费习惯、渠道选择。(多选)３3.（多选）开拓细分市场的选择：旧产品在现有市场上提高市场份额;旧产品转移到新市场上；在现有市场上提供新产品;新市场上开发新产品。34.(多选)在选择的细分市场上,公司如何定位：领导者；挑战者;跟随者。34.（多选)细分市场的途径(渠道)选择：直接销售、代理销售、设立分支机构、特许经营、联盟、合资公司、合并与兼并。3５.计算:某公司的某产品-市场方案钞票流量和贴现率如下表所示，假设初始投资发生在第1年年初，各年的钞票流入发生在各年年末，基准贴现率为5％,请计算该方案的投资回报率ROＩ、回收期PＰ和净现值NPV。钞票流入（万元)钞票流出(万元）贴现率初始投资３０0第1年3０0150０.95２第2年4002００0.90７第3年500２50０.864解：计算该方案的净收入、累计净收入和净收入现值如下表净收入(万元)累计净收入（万元）净收入的现值初始投资－30０－30０第1年15015０142.8＝１0５＊0．952第2年20035０18１.４＝200*0.９07第3年2５06002１6=250＊０.８64因此，1）投资回报率=6００／３００=２00%2）回收期=1＋(150/2０0)=1.75(年）３)净现值＝－3０0+14２.８+1８１.４＋216=２40．2(万元）36.比较和选择不同方案的依据：1)各方案的赚钱指标；2）各方案的PIP等级。(多选)3７.拟定优先权涉及：1)产品线的优先权;2）项目的优先权；3)职能部门的优先权。(多选)判断:产品线就是一些产品的集合，这些产品在属性上相似，具有同样的生产过程和或相似的最终用途。38.(判断）职能：相关活动的集合。职能和部门的关系：一个职能也许由多个部门承担，一个部门也许承担多个职能。(例如采购职能和采购部门)√★独立部门：某个职能只由一个部门承担，该部门称为该职能的独立部门,该部门可以同时承担其他职能。（例如研发职能和研发部门）。直接职能:直接涉及产品制造和销售的职能。支持职能：为直接职能提供辅助的职能。判断:从外部购进一些关键性的资产或能力将也许给组织带来重大的风险，必需慎重管理。√３９.影响采购供应职能目的的各因素:①公司战略②其他职能目的③采购供应政策④内部发展需要⑤约束⑥最佳实践。40.(多选)好的采购供应职能目的的特性(规定):1）配合较高层次的目的和战略;２）远大而现实；3）明确的时间规定;4）可与基准目的比较；5)与其他项目的采购供应目的一致。判断:通过将相同功能的不同的产品或产品部件进行组合，采购与供应部门也许可以得到标准化的核心投入品。√相同的功能特性通过采购标准化的投入品等运作将有助于减少成本。√压缩交货提前期将促使公司的供应链比其他竞争者更加迅速。√假如公司依赖于供应商为其产品提供维修，它必须保证这些供应商有能力实行。√假如对于消费者而言所有权总成本比价格重要的多，这时采购人员将更为关注产品的耐用性和使用寿命。√41.案例分析题：某公司为某产品线设计了一个市场方案，市场预期销售为2８０0０00美元,产品各属性的潜在利润影响PIP如下表所示。产品属性没有达成目的的PIPＰIＰ级别供应目的功能$4０0０0Ｌ使用可靠性$８00０0M交货时间$30０00L维修服务$７000０M单价＄220230H1)请拟定产品各属性的PIP级别;2)请拟定相应产品各属性的供应目的;3)请为各产品属性目的进行优先权排序。判断：供应目的的优先顺序必须直接反映相应的目的奉献的PIP等级。√42.多选、简答：采购供应政策的内容:1)一般政策;２)道德政策3）采购环境政策。判断:一家公司必须公正的对待供应商,就像它自己希望得到的供应商对待它的方式同样。采购人员必须声明任何利益上的冲突。采购人员不能接受任何价值昂贵的礼品。采购公司永远尊重供应商提供的信息的机密性。公司应当防备供应商也许存在的各种不道德的经营行为，与行为道德且具有透明度的供应商交易。不要将过多的职能和责任集中由同一个人承担,对于所有方面来说道德的行为应当是第一位的。贸易全球化意味着公司对环境的影响也必须在全球的范围内进行考虑。43.(单项)流程:一系列互相关联的活动,目的在于生产顾客需要的产品。４4．判断：公司所有流程最终都将接受来自外部顾客的引导。４5.判断:每一个流程的末尾都有外部顾客接受产品或内部顾客继续为产品增长价值。４６.组织结构将不同职能和不同流程的责任明确地分派到不同部门和不同员工。明确的责任带来管理控制的授权。47.设计组织结构的目的在于:最大也许地提高组织流程的效率与效益,以及方便不同职能直接的连续。它还必须平衡管理、命令的需要与适应性、提高发明性的需要。判断:组建和评价采购供应流程应当依靠跨职能的团队。采购供应流程需要一个“所有者”以保证流程的正常运转和实现预期的目的。员工的报酬应取决于产出的质量和有效性,而不是工作的数量。简洁的流程可以节约时间、减少成本和减少失误。★48.（多选）组织结构的类型:１)网状结构２）等级结构3)矩阵结构4）星系结构。4９.简答:集权化结构的优势：一致性、标准化和规模化的好处。劣势：决策者不了解实际需求;过高的管理、计划成本;执行者的积极性低。50．多选:影响采购部门组建的因素：1)采购供应职能的重要性；2)采购职能是集权化还是分权化决策；3）与其他部门的关系;4)流程性质:常规还是战略;5）工作定位于产品还是服务。判断：组织内“文化的对立”意味着各种职能之间以及承担不同职能的组织成员之间也许拥有不同的行为规范与原则以及不同的工作顺序。多选：人才、沟通设备和计算机辅助系统是采购供应部门最重要的资源。模块2如何明确需求与规划供应１.本模块重点:单元4和单元5。难点为采购需求预测。☆2.判断:采购的作用是满足公司内部不能或不愿提供的产品或服务的需求。☆3.判断:确认需求和规划供应是采购供应过程的起点。假如这一步没有做好,那么所有后面的环节都将是有缺陷的。４.简答：假如不能对的地确认产品和服务，将导致什么严重的后果?(1）生产过程由于所需投入未能有效地提供而被迫中断（2)由于不恰当的包装导致所采购的物品到达时已损坏不能用。（３）采购的材料包含了你们国家为了环境或健康因素而严禁的物质。(4)所订购的机器未能如你盼望的那样运转,频繁地出故障。(5)公司的设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，并且你们国家和设备产地均无其它的有效服务5．判断:明确需求的目的是:向供应商提供满足用户需求所需的信息。６．判断:对的地拟定需求是最主线的,由于它是成本、效果和利润的重要决定因素;７.判断：采购说明往往由所购产品或服务的用户准备,而采购供应部门可以不参与；8.判断:用户参与(采购说明)是必须的，采购供应部门应提供市场知识和商业意识。☆9.选择：业务性需求：是保持组织平常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供应或办公用品,一般在一年内使用或消耗的。资本性需求:是组织平常运转中不被消耗的固定资产,其使用寿命大于一年。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物。☆1０.判断:服务是业务性的,由于它们是短期被提供和使用的。而有些服务也许被认为是资本性需求。☆11.判断：有时资本性的开支能吸引有利的税收待遇，因此在许多财务会计系统中予以不同的解决。(资本性与业务性需求的区别有两点９/11。）☆12.选择：生产性采购，即公司最终产品的直接组成部分的采购或直接介入生产过程的采购,比如材料、零部件和生产设备。非生产性采购，是那些既不构成公司最终产品的直接组成部分也不是生产过程组成部分的采购,涉及非生产性机器设备、MRO(维修和作业)、耗材(如备件、工具和燃料)以及称为“白领”（即办公室)用品。（哪一个更好预测？后者)13.选择:生产性的业务性需求、生产性的资本性需求、非生产性的业务性需求、非生产性的资本性需求。☆１4.选择:确认需求(采购说明pｕrchasespｅｃifｉｃation）涉及的内容：(1）确认所需产品和服务、（2)拟定数量、（3)确认交货规定、(4）确认供应商的服务与响应、(5）供应商需要的其他信息。☆15选择:对于所需的服务，可以考虑用服务的产出和结果来定义。16.判断:对采购项目进行技术性定义，就是保证所明确的质量等级可以满足对其性能的规定，同时必须规定可以接受的质量偏差。1７.判断:交货地将明显地影响供应商的提前期,即接受采购订单到完毕之间的时间。１8.判断：过于具体的规格限制了供应商提供更多的成本-效益解决方案的能力，买方还要承担由此导致的产品或服务不能使用的风险。19．判断:过度的明细—即将某一东西具体化到几乎不也许买到的限度—是阻碍公司采购供应工作的另一常见问题。２０．选择:产品规格最基本的形式是“默示的质量”。☆2１.选择/：六种不同类型的产品规格：（1)品牌和商标名称；（2）供应商／行业编码；(３）样品；(4）技术规格（5）构成规格（６)功能和性能规格。☆22.：品牌和商标名称作为产品规格的使用场合和优劣势。品牌重要用于：（1）公众天天使用的产品;（2）产品有专利权时。运用品牌的优势：(1）对你的规定给予明确、简洁和清楚的沟通；(２)易于使用并能立即采购;(3）质量一般是可以信赖的。运用品牌的劣势：（1）品牌化产品比无品牌产品更昂贵；(2）竞争一般受到限制,也许只有一个供应商；（３)供应商也许在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私下改变明细规格。☆23.样品作为产品规格的使用场合和优劣势。样品重要用于：(１）当所购品很难描述时(如铸模/不规则的部件/不展示实物给供应商难以描述的产品或设计)；(2)供应商也许规定提供样品以保证对特殊目的的合用性。运用样品的优势:(1)样品可以让供应商了解需求是什么；（２）样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的合用性和效果对你的规定给予明确、简洁和清楚的沟通。运用样品的劣势:(1）购买者需要保证实际供货与样品是完全同样的；（2）决定和证明与本来的样品有小的偏差是很困难的24.判断：技术规格必须清楚和严谨以便于供应商无需任何附加说明就能理解它们。☆25.：技术规格作为产品规格的使用场合和优劣势。技术规格重要用于:（1）买方具有供应商没有的专业设计技能;(2)买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊设计并需要与供应商沟通；（3）采购的物品或设备具有复杂性。运用技术规格的优势:(1）确切定义了购买者的需求；（２)可以核算被供应的物品满足所有规定运用技术规格的劣势：(1)制定技术规格需要有相称的人力投入，并规定有专家参与;（2)高水平的规定可以规定供应商设计定制产品;(3）限制了能保证供应的供应商的数目;（４）供应的产品未达绩效规定的风险由买方承担。26.构成规格涉及一个物品的构成，一般是从其化学和物理性质方面进行描述。☆2７.：构成规格作为产品规格的使用场合和优劣势。构成规格重要用于：（1）涉及一个物品的构成，如原材料以及食品和化学类商品。（2)对安全和环境是很重要的地方,或者这种材料对生产过程是至关重要的。构成规格的优势：(1)构成规格非常严谨和明确。(２）购买者可运用这种明细单确认所供应的物品满足规定。运用构成规格的劣势：(１）构成规格规定专家对开发做出鉴定；（2)对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备。2８.选择/判断：功能和性能规格,这两个术语有时可互换使用。然而,功能规格通常描述一个采购产品所要执行或达成的功能的非常基本的术语;另一方面，性能规格通常描述某些有关如何更好地达成这种功能的附加的规定。2９．判断:功能规格和性能规格一般不描述所需的功能和性能是如何获得的。☆30．性能规格作为产品规格的使用场合和优劣势。性能规格的使用场合:(１)当供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能时；（２）供应商所处行业技术发展迅速。性能规格的优势：(1)供应商可以运用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案(2）相对于一份技术规格的规定格式,购买者编写一份性能规格所需要素少些(3)未满足要性能求的风险由供应商承担（4）相对于指定的技术规格，采用性能规格可选的潜在供应商数目更多。运用性能规格的劣势:(1）评估供应商的特殊设计是否适合比较困难;(２）供应商的报价也许比较复杂，难以比较。☆比较对照性能规格和技术规格。3１.判断：确认服务比确认产品的难度更大。３2.选择：我们一般是根据产出来描述服务,即通过服务要达成什么结果。33.判断：服务的质量取决于提供服务的特定的人。34.选择:个人提供服务的能力是重要的,服务明细单可以明确提供服务的人的资格条件。☆35．选择：标准的种类:（１)行业标准(2)国家标准（3）地区标准(4)国际标准３6.选择/：标准涉及的范围：(1）构成标准(2)尺寸标准（３)性能、质量和安全的标准（4）技术规定（５)测试的标准方法（6）表白可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护方法的编码３７.运用标准的优势（1)供应商熟悉标准，并在他们的正常生产中使用。（２)标准促进了供应商竞争和较低的价格。（3)标准避免了不拟定性。(4)购买者不需编写具体的明细单。（5）供应商的报价更容易。３8．运用标准的劣势:(１)标准不能满足所有规定。(判断：从本质上说,任何标准都是参与制定的各方都批准的一种妥协方式。)(2)标准并不总是反映最新的技术或实践。(判断：一个标准反映的是制定期期的需求。)（3）供应商不精通特定标准。（判断：有些标准也是很复杂的，所以我们不能想当然地假定供应商对特定标准的各个方面都很精通。明智的做法是,采用一个供应商熟悉的标准。）3９.：内部标准化的利弊：好处:(1)它使公司内部减少了开发明细单所需的时间和精力。（2)它有助于公司集中精力在少数项目上,更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳的供应源。(３)它可使公司大批量采购较少的品种,进而同少数供应商达成更好的谈判价格。(4)同少数供应商增长交易量和互相影响限度将导致购买者和供应商之间更密切的沟通和更好的理解,质量水平也可因此而改善。（５)需要储存的物品和交付的减少将直接减少安全库存数量,进而减少储存费用。内部标准化仅有的潜在劣势是：它将减少质量选择的范围。(判断)40．判断：为了在市场上有别于竞争对手,公司制造多品种产品时每类产品都有其鲜明的特色。在这种情况下多样化更为适宜。内部标准化进程需要所有特定产品和用户参与，否则实行新标准会碰到阻力。41．选择:价值分析(ＶA)和价值工程(VE）。☆42.选择：ＶA/VE是用于开发特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。它适合于开发新的设计和改善已有设计。一般来说，VA是对已有产品重新设计,而VE是设计新产品。43.选择:ＶA/ＶＥ设计过程的关键产出是一个或多个规格。44.选择:VＡ/ＶE寻求价值增值的结构性方法。45.选择：使用价值表白这种物品达成某一特定目的的结果。。46．选择：尊重价值(亦称声望价值)表白一种物品自己的盼望值。47．选择：互换价值是一种物品使用一段时间之后所具有的价值。☆48.选择:再运用价值合用于一种物品不再服务于最初的目的而用于其它目的时。☆4９选择：损失价值是一种物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。50.选择:费用价值是一种物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。５1.选择：VA/VE的着眼点集中在功能上。☆52．:VA/VE结构化方法的程序：1）准备阶段2)信息阶段3)功能分析阶段4）探讨阶段５）开发阶段６)评估阶段7）执行阶段。53.判断：在标准化的产品是有效和可以胜任的情况下，没有必要从事ＶA/VE研究或花费时间开发新的产品规格。☆：54.从事价值分析和价值工程研究的时机：（1)产品已经存在,价值分析研究任何时候都可以进行。当迫于竞争压力价格下降、需要削减成本以维持利润时，必须进行价值分析。(２)对一个新产品的价值工程研究最佳是在设计阶段进行。在新产品设计阶段,价值工程研究对成本的影响最大。５5.判断：独立需求：与其他产品没有关联的需求相关需求:与其他物品的需求相关的需求。56．多选：连续性采购物品的需求通常有以下四种形式：(1)趋势性（2）周期性(3）季节性（4）随机性☆57.多选:需求预测的方法:专家意见法、市场测试法、定量分析法、基于计算机的物料需求计划系统。5８．选择:专家意见法有两种形式:(1）专家会议法;(2)德尔菲法（☆匿名）。☆５9.单选:在没有历史数据或环境变化不久、历史数据不能反映未来需求趋势的情况下,可以使用专家意见法。☆60．单选:市场测试是指公司在产品或服务的目的市场中抽出一个实验样本，根据某一时期内对他们进行实验性销售的情况来进行需求预测的一种方法。６1.单选:当面临大量不拟定性因素时，可以采用这种市场测试法进行需求预测。６2．多选：定量分析法预测重要有：时间序列分析法和因果关系分析法。☆6３．多选:时间序列分析法有:（1)直观法（2)移动平均法（3)加权移动平均法（４）指数平滑法（5）趋势和季节性调整法。☆判断:６4.时间序列分析假定过去的需求变化在将来还会继续出现,市场条件相对稳定，并且历史数据真实可靠。这种方法常用于短期预测，在中长期预测中不宜采用。65因果关系分析法有：线性回归分析法(一元和多元线性回归）。☆66.判断:假如可以准确地分析出影响需求的变量以及它们对需求的影响限度，并且这些因素自身是可靠的，因果关系分析法可以很准确地预测到长期需求。67.单选：MＲP物料需求计划；ＭRPⅡ制造资源计划；DRP分销资源计划；ＥＲＰ公司资源计划。☆68.单选:移动平均法合用于需求模式比较稳定的情况。☆69.判断：移动加权平均法中各期数据的权数之和为1。此法也合用于需求相对稳定的情况。☆70.判断：当需求呈明显的上升或下降的趋势时，加权移动平均法的预测结果比移动平均法准确，但是这两种方法都不能准确反映这种趋势,总是滞后需求趋势。71.判断:指数平滑法与移动加权平均法相同，只是权数是从指数序列中选取。的值一般介于０.1到0.4之间。72．判断：简朴线性回归法仅合用于只有一个独立变量影响产品的需求,并且它们之间的关系呈线性。73．判断:多元线性回归分析法合用于一个因变量和两个或多个自变量相关的情况。☆74.多选:需求预测的环节：（１）数据的收集与分析；(2）增长决定性影响因素；（3)采用相应的行动。7５．选择:订购批量与订购周期的拟定取决于一个公司所运用的库存控制方法。选择:经济订货批量(EOＱ）是指存货成本最小的订货量。存货成本涉及：库存持有成本和订购成本。7６.判断:订购数量与交货数量并不相同,由于一次订货数量也许包含了订购期间内多次交货的数量。分散交货的方式使得公司进行大批量的采购成为也许，这样既减少了存货成本,又减少了订购成本。（分散交货不等于分散订货)77.简答：明确交付时应考虑的要素：送货次数、送货的时间、送货的数量、运送方式和包装规格。判断:假如提前期是很关键的，一次订购中交货的次数必须是切实可行的。78.如何明确交货次数和时间:(1）拟定交付还要拟定提前期。(2）假如一张订单同时包含多种产品，采购者和供应商有必要对每种产品送货时间取得一致的意见。（3)有时供应商的交货期也许受制于采购者提供的某些特定的信息。(4）假如生产准备期是很严格的，则一次订购中交货的次数必须是切实可行的。79.多选：明确供应商服务与响应时应考虑的要素:供应商响应、技术支持与培训、维护与维修。80.多选：采购说明中应包含的其他信息的内容：协议信息、背景资料、评估报价的原则、合用的法律法规、公司的有关政策。8１.判断：采购的最终目的不是买一个产品或服务,而是要满足一种或多种需求。正由于如此,制定明细单的过程必须考虑所有涉及到的所购产品或服务的各种需求。８2.多选：应当保证被考虑的所有的需求涉及:使用者或消费者、机器和设备、原材料和元件、运送、理货和储存。83.判断：采购人员必须了解所涉及的使用者或消费者所具有的特定用途或消费习惯和类型。有些因素将明显地影响他们如何使用所购物品,如专有技能或知识的存在与否、态度、偏好以及其他个性特性。８4.判断：购买原材料时,要了解相关生产设备的规定和生产能力。采购人员还必须考虑与将要混合或装配在一起的其它材料和元件之间的匹配问题。85.论述:在明确采购需求和规划供应过程中采购和供应部门应发挥什么作用?忽视采购和供应部门的作用将发生以下后果:(1)经常发生紧急采购；(2）忽视好的商业实践,如过度细化规格、不必要的特定的限制性说明、可以采用标准件时却设计定制件等;（3）供应商不能准确了解客户的需要。那么,应当如何发挥采购和供应部门的作用呢?（一)在公司运作的初期考虑采购供应问题;（二）在不同层次上保持相动以拟定需求;（三)采购供应是一个跨职能的过程；（四)采购供应部门应奉献自己的市场知识;（五)便利供应商的参与8６.判断：所有的涉及最小的组织都要有涉及设立预算在内的规范的计划过程。预算是以财务术语表达的计划,用于安排和控制公司的运作。87.判断:在大多数公司中,物品和服务的采购开支在总成本中占有相称的比例(制造公司中采购成本占总成本的比重平均大于6０％)。采购供应部门在没有超过预算的情况下的采购能力,对组织成本、关键的利润目的以及竞争力有相称大的影响。8８.判断：有效的各职能预算显然是采购供应职能规划所需的信息资源。8９.判断:预算信息并不总是精确的。一项预算被拟定得越精确越好。９0．判断：采购供应部门通过提供有关费用的历史记录资料,可以帮助职能部门规划其未来的需求。☆91.判断:公司的资本性开支影响资本性预算，还将影响随之而来的业务性预算。９２.判断/选择:寿命周期成本=获取成本+所有权成本判断:假如我们以最低寿命周期成本法采购一个资本品,那么对业务性支出的预算将小于以最低价格进行采购的预算。９3.判断:同所有其它职能同样，采购供应职能也要制定预算。但是,它不是采购费用预算的持有者。外部性支出预算通常是要受到相关的职能(如生产、研发、IT等)的约束。这将保证费用的审批权与执行权的责任是分离的。☆9４.判断:一个组织不也许对它所采购的所有产品和服务说明的开发或评价花费同样的时间和精力。所以，必须建立一些优先排列系统。９５多选:制定或评价采购的优先级别时所需考虑的因素：（1)它是一个新的采购吗说明?（2）采购说明的使用年限(３)技术革新的速度。（4)支出水平。(5)对组织的影响水平。☆96．单选:排列在前面的20％的物品占支出总额的８０%。而剩余80%的物品仅占支出总额的20%。这种排序所揭示的规律称作8０/20法则(帕累托）。97．选择：供应目的一般表现在以下四个方面:（1)保证所采购产品或服务具有所规定的质量,并具有新奇性与区分度(相对于公司竞争对手的供应能力)。(2）保证所采购产品或服务的及时可靠。(3）获得供应商必要的支持。（4)保证采购总成本最低。98．判断:在选择制定采购说明的方法时,既要考虑采购的产品或服务的属性,也要考虑公司所要达成的总体供应目的与供应指标。判断：一条供应链的牢固限度取决于它最薄弱的环节。99．选择：启动正规的授权程序其目的是：（１)保证有关产品或服务明细单的技术审核。（2）保证采购预算审批部门的批准。（3)告知财务部门这项近期的财务开支。（4)按照公司编码体系对采购项目编码，以利于各项分析。(5）为审计提供备份材料。１0０.简答：非生产性的业务性采购申购单上应包含的内容:(１)唯一的收购编号；（2）申请人的姓名；(３)预算审批人的姓名和署名;(4)需购物品／服务的特性；(５）采购数量；（6）交货日期；(7）交货细节和限制条件；（8）成本分派相关的预算线。10１.多选：生产线的业务性采购申购时经常用到的两份重要文献:（1)物料清单；（2）生产进度表。１０2.判断：在高级的信息系统中，订货程序可以完全自动化。一个或多个审批人可通过密码进行电子审批。103．判断:公司在低值采购时,通常授权申请人/使用者自己采购。低值采购采用方法涉及:１)公司采购卡；２)一揽子协议;3)低值订购单；4）小额钞票。10４．判断:资本性采购的价值相对较高,因此其采购授权的程序也相对复杂。有时，正式请购单须先提交到公司董事会、或董事会指定的特别委员会。105.判断:公司应严格限定对采购经费的授权。采购供应部门应被授权使用这笔采购经费;而其它部门或职位有时也会获得这种授权。☆１０６.判断:采购经费的授权等级,会由于采购供应部门内职位的不同而不同。模块3供应市场分析1.市场的组成:某种商品或服务的购买者和供应者。(选择)★2．选择:当以下条件满足时，市场存在()。(1）有两个或多个交易方；(２）每一交易方都有对他方具有某些价值的东西；（3)每一交易方都可以与他方进行沟通并可以向他方交货；（４)每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利。３.判断：市场通过互换过程满足人们的需要和需求。４．选择:从购买者的角度,供应市场可以被看作是具有潜在供应资源的场合。5.单选:供应市场分析:考察特定产品或服务供应市场的结构、特性和趋势。６．判断:供应市场分析时采购者应当理解市场,而不只是对市场做出反映。供应市场分析可以帮助公司减少成本与风险，并发现创新机会。★7.选择:以下属于供应市场分析的内容有()。(1)评价供应市场满足公司采购需求的能力(2）选择可以实现最佳机会和风险或成本平衡的特定细分市场。8.判断：供应市场分析是减少成本与风险，确认供应机会与创新的最佳途径之一。在不同场合，供应市场分析的深度可以有很大不同。9．选择：拟定供应市场分析的优先顺序应考虑的因素(或：以下哪些情况应优先进行供应市场分析)：(１）新的采购项目（2)上次分析已过去了多长时间（３)市场与技术的变化速度(3)对产品的支出水平(4)对公司的影响限度。简答:1０.供应市场分析的环节：1）准备进行供应市场分析；2)评价竞争限度与影响;3)预测市场趋势;4）理解市场推动力;5）价格评价；６）细分供应市场7)筛选细分市场。★11．单选：由市场条件所决定的,在实现供应目的时所面对的困难或不拟定限度称为供应风险。1２．选择:在如下情况中,你将不知道供应风险水平:（１)购买一种新产品；你的供应目的已被修改；（2）你已有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化。★13.判断:需求曲线向右移动导致同等价格的需求量增长,在供应曲线不变的情况下,市场均衡的价格上升、数量增长。向左?供应曲线向右移动导致同等价格的供应量增长,在需求曲线不变的情况下，市场均衡的价格下降、数量增长。向左?需求弹性大:需求曲线平坦，价格下降导致的需求量增长多。供应弹性大：供应曲线平坦，价格上升导致的需求量增长多。弹性＝(数量变化的比例)/(价格变化的比例）需求曲线的弹性随着价格上升而下降;供应曲线与之相反。★1４.多选:迈克尔.波特的供应市场中的五种力量：供应商间的竞争;新供应商进入市场的也许性；替代产品或服务的可得性；投入品供应商的议价力量；购买者议价力量。（与模块１第29相应）判断：新的供应商进入市场可促进竞争。判断：竞争限度取决于市场中供应商的数量与规模。15.判断:在竞争型市场中,任何一个购买者或销售者都不能影响价格和交易量。(为什么？）★16.多选:非竞争型市场类型：垄断:一家供应商是某产品的唯一销售者。寡头垄断：少数几家供应商提供相同或类似的产品。买方垄断:一家公司是某产品的唯一购买者。买方寡头垄断:少数几家购买者主导市场。17.选择：在竞争型市场中采购者有哪些机会:1）竞争性价格;2)产品差异化；3）更好的质量、交货期和售后支持;竞争型市场中的风险:供应商会消失或停止生产该产品。18．选择:在受限制竞争市场中供应风险有:1)低用户关注度和服务水平;2）高价格和价格增长水平；3)缺少创新；4）缺少竞争力和灵活性。19.多选：产品市场生命周期的阶段:引入、成长、成熟、衰退。２0.判断：市场推动力是产生竞争优势的因素简答/多选:它涉及如下能力:１)使产品和服务差异化；2)开发新产品;3)与特定用户建立密切联系；4)保证生产的灵活性及市场反映能力;5)控制分销渠道。判断:在高科技产业，开发新产品和减少成本的能力通常是使公司成功的决定因素。技术创新和引进新产品的能力将成为最重要的市场推动力。2１.多选：影响供应商价格的因素有:１）生产成本;２）对用户的价值；３）竞争和市场因素。22.判断：供应商的定价方法，由不同的环境和市场战略所决定。★2３.选择:市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组。24．判断：市场细分的条件之一：当市场竞争限度足够高时，进行市场细分。★25．选择:市场细分过程和环节:１）根据现有市场拟定细分变量;2）根据现有知识和常识而排除某些细分市场；3）确认各细分市场的风险与机会,并选择可以最佳地满足你需求的细分市场。★26.多选:一般的市场细分变量涉及：1)地理区域；2)技术；3)供应渠道。2７.判断：不同的细分市场意味着不同的风险与机会!!２8．判断：对所有细分市场进行分析要需要很多时间!不要为分析不大也许有用的细分市场而浪费时间。★２9.多选：在以下哪些情况的细分市场可以排除:只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别(从风险和机会的角度)你不也许运用的特定国家、技术或供应渠道;某一细分市场不能保持长期供货;某些细分市场与其他细分市场没有区别;细分市场不能给予采购者所需竞争优势。３0.选择：评价细分市场的环节：Ｉ.确认各细分市场中供应风险与机会类型;II．确认和筛选各细分市场中的相关事件;III．进一步研究与各事件相关的风险与机会;ＩV．树立前景以评价风险与机会限度;Ｖ.确认哪些供应目的受到这些风险与机会的影响;VI．拟定风险与机会将在何种限度上影响你的供应目的；VII.选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场；VＩII.继续监视供应市场风险与机会。★31.多选：评价地区细分市场的PＯCＫET方法：政治、法律和社会文化因素、出口物流、竞争水平、供应市场的关键投入品、经济和基础设施因素、技术因素。32.多选:评价风险和计划的情景分析法通常要考虑的三种情景:1）最佳的情景;2)最也许发生的情景;3)最差的情景。判断：你必须排除那些你认为不会对供应产生多大影响、出现也许性很小或不可预见的事件，而选择重要事件。33.判断:具有最佳机会的供应选择也许同时也具有最大的风险，因此，你必须对风险和机会加以平滑。３４.多选:良好的信息来源的标准有哪些：对的性和可靠性模块４制定供应战略1.判断:不同的产品和服务的采购，由于其支出水平、对公司的重要性和供应风险的不同，因而需要采用不同的供应战略。★2.多选:供应战略需要明确以下哪些内容：（１)从多少个供应细分市场采购;(2)从多少个供应商处采购；(３）同某种采购项目供应商保持的关系类型;（４)为保持这种关系而采用协议类型;（5）寻找可实行的采购战略的类型。３.判断：公司的所有战略,涉及供应战略应当与公司战略保持一致。４.多选：供应4目的应当涉及：质量、可获得性和提前期、供应商的服务和对客户的响应、成本的减少。★５．简答:供应定位模型中四种采购项目的特性:（1)平常型的特性是影响/机会/风险级别和支出水平都很低。（2）杠杆型项目的特性是IOR级别低但支出水平高。（3）瓶颈型项目的特性是风险级别高但年支出水平低。(4）关键型采购项目风险大并且支出水平较高。判断:杠杆项目通常意味着公司的采购对供应商具有很大的吸引力,这会增长公司的谈判力量。单选：当产品的设计是基于某项新技术,或者产品依赖于某些紧缺的零部件时，产品成为(瓶颈项目);某些技术含量不高的项目，当其供不应求且它的缺货会对公司导致重大影响时,也也许成为（瓶颈项目)判断:每个象限代表一种典型情况，某项目逐渐靠近其他象限时，会有许多也许的变化。★6.改善公司供应项目的位置的目的是，增长杠杆项目。有两个途径,减少风险和增长支出。★７.多选:增长支出的方法：(1）内部标准化；(２）将项目组合；（3）多个地点和用户的需求合并；（４）与其他公司联盟。★８.多选:减少风险的方式：(1）同工程师和供应商一起从产品参数来努力消除或减少技术风险；(２）实行采购品的内部标准化减少采购多样化和分散化风险;（3）开发更多的供应源减少供应短缺风险;（4)开发新供应商的供应能力减少可获得性风险。9.判断:假如存在一个低风险、可靠的、能完全满足公司采购需求的供应细分市场,则选择单一的细分市场是最节省成本的。否则需要采用多个供应市场。★１０．简答/判断／选择:选择多个细分市场选择多个细分市场的缺陷和合用前提:缺陷：分散的越多,对单个市场的影响力越弱；分散的越多,对单个市场的影响力越弱；如多个细分市场的地理位置不同,会增长如多个细分市场的地理位置不同,会增长额外的成本和低效率。额外的成本和低效率。合用前提：一个市场不能有效地满足供应需求；公司的组织结构分散不能从一个细分市场公司的组织结构分散不能从一个细分市场来采购。11.选择：“学习曲线”反映互相了解和对共同工作逐步适应的过程。★12.简答/多选/判断:（１）现货采购的特性:交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完毕协议上的承诺在购买时只选最合适的集中关注的是价格(判断:一旦满足了基本的采购规定,价格比较就成了现货采购的基础。）不受个人关系影响盼望供方给予优惠用多供应商会增长成本,并与供应基地合理化的目的相矛盾(2）现货采购的合用范围:多用在一次性的需求多用在标准产品或服务存在很多供应商前一供应商出了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增长（３)定期采购的特性：多次的现货采购spotpuｒcｈａses供方需要保持竞争力和连续可接受服务水平的一回生,二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠（４）定期采购的合用范围:很难提前做出需求预测；每次需求也许会有不同的参数和规格。(判断：定期采购方式下需要对供应商进行评估,但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。）(５）无定额协议的特性：经常称为“框架协议”、“总括协议”或“连续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合规定的产品,但数量并不拟定属于一种阶段性协议很也许得不到你希望的优惠条件采购标准件也许签单一协议，非标准件也许签多个(６)无定额协议合用范围(Ｃaｌl-offContractｓ)对产品的市场需求很难预测的需求采购；对某一产品或服务的需求较频繁；该产品或服务的价格很容易拟定。（判断:１．集中向一个供应商采购也许会导致供应商的自满及服务水平下降；2.假如一个供应商很少被用到,又会减少他的积极性。３.可以将绩效与协议结合起来,以避免服务水平下降。)（７）定额协议的特点（Ｆiｘedcontｒａct)买方承诺在协议期内从供应商处采购项目的确切数量或价值。比无定额协议对供应商更有吸引力，因此供应商也许给出更优惠的价格和其他供应条件。(8)定额协议的合用范围１.对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购；２．对某一产品或服务的需求较频繁3．该产品或服务的价格很容易拟定1３.选择／判断:合作伙伴关系的特点互相依赖;高度信任；高度信息分享；关注共同的交易成本而不是价格;团队合作；投资于关系；14.选择/判断：买方与卖方建立合作伙伴关系的因素：提高整个供应链的效率和增强竞争力；通过度享整个供应链的信息来；减少采购供应成本；减少供应风险；合作开发更加合理的产品方案。１5.选择:发展合作伙伴关系的环节1)开始意识到需要合作伙伴关系2)深刻理解合作伙伴关系３)寻求合作伙伴关系4)拟定合作伙伴关系5)实行和管理合作伙伴关系6)评估合作伙伴关系7)终止合作伙伴关系16．选择：如何考察合作伙伴关系的战略有效性1）遵守合作各方的具体实行标准和满意的服务水平；２)业务上的合作；3)伙伴间的协作；４）组织结构上的兼容性和风格；5)权力失衡；６)战略性合作的限度。★１7.多选：导致合作伙伴关系失败的因素1)买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化,使关系又回到市场交易关系；2）没有足够的互相依赖行;3)某一方面的关键人物替换;4)关系太松散，缺少商业关注点;5）合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。18.判断：合资公司是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。合资公司比合作伙伴关系的风险更低；合资公司通过所有权提供直接影响来减少风险和提高经营效率;合资公司的互相信任问题虽不太重要,但也是越高越好;绩效考核十分重要；缺陷:设立和管理成本更高。★１９.简答／多选:内部供应的优点：1）公司控制力最强；2)供货部门的目的与公司一致;3)在通用系统、工艺流程及场地方面可共享;4）供应能力有保证;5）供应方获利不是建立在成本上。20.简答／多选:内部供应缺陷1）开发或获得产品或服务的内部供应能力也许代价高昂;2)内部供应通常意味着很高的固定成本；3）内部单位供货也许会丧失积极性;４)内部需求也许达不到规模效益。判断：当项目对公司竞争优势很关键或项目的供应风险很高时,一般都需要实现内部供应。（对)★２1.判断:产品市场生命周期的四个阶段的供应风险不同，应当相应制定供应战略。22.多选:供应商的感知模型可以分为：维持、盘剥、发展和核心四个象限。23.判断:当供应商对你的感知级别低时(维持和盘剥），买方应当做一个好顾客－“反向营销”。★２4．判断：采购商应保证所有关键项目的供应商把它当作核心客户,瓶颈项目至少当作发展客户，所有项目应当尽量避免被供应商当作维持或盘剥客户，虽然平常型的项目有时不得不从把公司当作维持客户的供应商处购买。25.简答/多选/案例：(1）平常型采购项目的供应战略供应商数量:１与供应商关系类型:最小干涉；合约类型：长期协议;（2)通用实行战略:流程重组—简化流程；流程自动化—用系统代替手工；取消检查;无定额协议采购授权—授权给最终用户提出采购需求；用采购卡代替正规采购单;用电子商务特定实行战略:库存控制;C.A.Ｍ;合并账单－-减少支付次数;规定供应商设立一个“客户服务经理”；电子商务26.杠杆型采购项目的供应策略☆选择：影响杠杆型项目供应战略的要素：1)转换成本2）价格变化杠杆型采购项目的实行战略:依靠行业标准;需求预测；流程重组,自动预测；用采购卡;授权给最终用户控制交货期;巩固付款程序；检查；客户经理杠杆型采购项目的特定实行战略:与平常类似。27.瓶颈型采购项目的采购战略供应商数量:尽也许多供应数关系:紧密的长期关系；协议类型：长期协议(定额)瓶颈型采购项目的实行战略：保持一定的库存；质量控制;指派专人负责;流程重组/电子商务;做一好的消费者。2８.关键型采购项目的采购战略供应商数量：少数供应数关系:合作伙伴关系;协议类型：合作伙伴框架协议关键型采购项目的实行战略：VA/ＶＥ；价值分析/价值工程；双方流程重组和优化；需求预测；逐步发放规格标准。２９．简答:影响期货供应价格的重要因素：(1）洪水,干旱和植物疾病；（2)战争,罢工;(3）政府政策的变化;(4）卡特尔联盟(５)消费习惯的改变;（6）替代品；(７)投机行为。30.判断:现货采购是一次性需求的唯一选择。简答：也许的供应商转换成本涉及:谈判成本、将新的供应安排传达给员工的成本、重新培训人员费用、设计和程序更改费用、旧库存的废弃、新库存的采购、中断协议的补偿费用、磨合阶段的低效率成本、员工对新供应商的抵制。引起供应商之间价格差异的因素涉及：不同供应商的产品是有区别的、供应商在不同的生产运作层次上运营、不同供应商对市场的判断不同（也许有的供应商运用买方的无知)、供应商的成本结构(含流通渠道成本)不同、模块５．如何评估与初选供应商本模块的重点为供应商评价标准、积极性评价模型、设定权重与评估等级、供应商财务状况评价。本模块的难点在于:针对四种采购项目在供应目的策略上的差异性,建立评价供应商在能力和积极性方面的标准体系,针对供应商在能力方面设定的权重和积极性方面的综合评级。１.多选:供应商评价的内容：1）拟定与公司特殊规定相适应的供应商评价标准;２）辨认出最有能力满足公司供应规定的供应商；３)选择出公司认为最合适的供应商。2．多选：供应商评价的目的:１)拟定一个供应商是否可以按照公司愿望完毕供应任务。２)拟定被认可的供应商名单;3）制定供应商改善计划；4）建立供应商评价体系；５）与供应商开始建立业务关系３.判断:与最合适的供应商进行交易对公司来讲至关重要,特别是那些对于公司运营起关键作用的采购项目或者是一些供应风险或成本支出很高的采购项目。４.判断/选择:进行供应商评价对所有公司来说都是一个关键的业务环节，它对于拟定哪些供应商最适合完毕某特定采购任务是很重要的。5．判断/选择：在有近期采购需求,并希望准备一份值得考虑的或可向其发出报价邀请的供应商名单时,公司一般进行供应商评价。与新的供应商进行接洽,或者已经为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商时，也要进行供应商评价。6.选择：对一个供应商评价结果是肯定的话,那么该供应商将会被添加在公司相关产品或服务的“被认可的供应商”名单。7.选择：积极性供应商评价模型考虑的两个重要因素:能力和积极性。８.选择:供应商的积极性重要取决于两个因素:(1)公司当前提供应供应商的业务量（２)其他能使公司成为一个有吸引力的业务合作伙伴的因素。9.不同类型采购项目的供应商评价需要采用不同的评价标准。１0.选择：供应商评价的基础准备工作涉及:（1）拟定供应目的和优先级别；(２)供应市场分析；(3）采购项目定位;（4)拟定不同采购项目的特定供应策略及盼望与供应商建立的关系类型。1１．帕累托法则认为２０%的采购项目大约占总支出的80%。12.判断：除了帕累托定律以外,可以使用ABC评价体系进行分析。13.判断:某项目占用的支出越大,该项目成本节约的潜力也越大，因此对公司的重要性就越高。☆14．多选：根据供应定位模型，采购项目分为四种类型:平常型、杠杆型、瓶颈型和关键型。☆１5.:供应定位模型中四种采购项目的特性和供应商评价的重点：（1)平常型的特性是影响/机会/风险级别和支出水平都很低。供应商评价的重点是判断哪个潜在供应商可以帮助公司将管理费用降至最低。（2）杠杆型项目的特性是IＯR级别低但支出水平高。供应商评价重点是拟定哪个供应商可以通过减少价格以及总成本为公司实现减少价格和交货成本的目的做出最大奉献。(3)瓶颈型项目的特性是风险级别高但年支出水平低，供应商评价的重点是减少供应风险。（4)关键型采购项目风险大并且支出水平较高,供应商评价的重点是减少成本的同时保证供应的质量和连续性。16．:与供应商之间也许建立的关系类型:与供应商建立的关系由最简朴的市场化交易关系到协作伙伴关系共涉及以下类型：（现货采购)、(定期采购)、（无定额协议)、（定额协议）、(伙伴关系）、（合资公司)、(内部供应)。（1）现货采购：一次性采购行为。（2）定期采购：公司只与一个供应商定期交易,每笔采购行为独立。(3）无定额协议:公司与供应商之间签署了有特定价格条款的定价协议，但并没有承诺采购量。（4)定额协议:公司与供应商之间签署了定期,有特定价格条款,承诺最小采购量。（5)伙伴关系:采购商与供应商的关系非常密切,共同商定采购计划、互换相关信息并共同分担风险。（6）合资公司：两个或多个公司共同组建并拥有另一个公司。由该公司为母公司供应。(7)内部供应:公司认为外部采购某项目的供应风险非常大时，决定由公司内部供应。１7．选择:绩效方程式：供应商绩效＝能力×积极性供应商不仅要有满足公司规定的能力,还要有完毕供应任务的积极性。1８.能力说明了一个供应商满足供应规定的潜力，积极性反映了满足供应规定的也许性。19.判断：公司试图与供应商建立的合作关系越紧密,积极性因素所起的作用就越重要。20.公司可以很客观地对供应商的能力进行评价，评价供应商的积极性必须使用更简朴、更主观的方法,因此供应商积极性因素的评价结果应被视为指导性而非精确性。☆21.多选：供应商评价的重要标准:（1)供应质量、（2）可获得性、（3)供应商响应和(4）成本目的。22．/多选：标准产品供应商的质量能力评价指标：（1）规格（2)为顾客进行“量体裁衣”式生产的灵活性和能力（3）废品率(4）保修期内的产品退货率(5)可更换部件的消耗水平。(６)平均故障间隔时间(MTBＦ)和运转中断率（７)耐用性（8）保修的全面性。2３.／多选：非标准产品的供应商的质量能力进行评价的指标：(1)研究与发展R&D投资（2）知识产权（3）供应商的员工是否具有产品设计及生产管理方面的资质和经验(4)合适的设计工具的可获得性(5)生产能力和技术(6)供应商的质量和环境管理体系的全面性，以及供应商是否按该体系生产(7）以往提供类似产品和服务的经验。（8)特质要素：a.供应商是否拥有质量管理职能部门ｂ.公司的任务或目的中是否特别提到了有关质量问题c.正在进行的或计划中的投资是否可以在未来提高产品与规格的一致性。判断:公司考察的是非标准产品供应商的质量时,供应商的积极性因素就非常重要。２4./多选：供应可获得性能力的评价指标：(1）供应商提供服务的市场环节（2）不为公司的竞争者提供服务(3)能力（4）库存水平(5)公司所需的采购产品在供应商标准产品范围中所占的比例。(6)公司的前二十个采购项目中有百分之多少属于供应商的标准产品范围。(7)出口经验(8）供应前景（９)一般提前期（10)交货可靠性（11)定单追踪系统(１2)劳资关系(13）接近性和物流安排（14)供应保障☆判断:供应商遥远的地理位置以及可选择的运送方式的复杂性或迂回性,将要影响提前期并增长延迟交货的风险，还会导致在途货品的损坏、损失或品质恶化。2５.选择／多选：供应商的供应保障能力由以下因素决定：（１)财务稳定性（2）供应商市场地位的连续性（3）采购项目在供应商核心业务中的重要限度(4)供应商获得原材料以及其他所需投入的保障限度。判断：假如供应商已经在为公司的竞争者提供服务，那么公司就有也许处在竞争劣势。判断：假如供应商有很多剩余生产能力，公司应了解其产生因素。判断：公司供应链的安全性只能等于或低于其供应商的供应链的安全性。26.选择/多选：评价未来供应可获得性能力的指标:(1)供应商的产品范围（2)供应商的任务陈述中是否特别说明了，公司感爱好的产品范围属于他的核心业务范围(3)令公司感爱好的供应商的产品线的生产能力和产量是否曾经增长或减少过(4）供应商是否正在开发可以满足公司未来需要的新产品;(5）供应商是否正在开发可以满足公司未来需要的新产品（6）供应商是否正在开发可以满足公司未来需要的新产品(７)供应商是否正在或计划投资,以提高或改善起生产能力(8）供应商的提前期呈现出改善还是恶化的趋势（９)供应商是否拥有连续改善体系。判断:采购项目在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段。2７．选择／多选：评价供应商满足公司采购规定的积极性指标:☆供应商是否有积极性,(1)一方面表现在其是否有爱好给公司提供所需的有关供应可获得性的资料;(2)还表现在其是否准备采用公司规定的措施。判断：假如供应商表现出乐意为公司提供灵活的提前期,那么他将会积极地给公司提供产品或服务。28.论述:供应商响应能力评价标准。(1）在供应商的任务陈述或业务目的中是否特别提到了客户支持或响应。(２)供应商是否制定了客户服务方针，是否制定了可以满足公司规定的客户服务计划？（3)供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的反映和解决速度如何?（４)供应商是否拥有一支在工作时间内可以提供服务的、有献身精神的、训练有素、经验丰富的客户服务团队。(5）供应商是否拥有一支涉及后备员工在内的、可以快速到达现场进行调查并解决问题的现场服务员工团队？(6)供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导、支持？(７）供应商是否有能力对不同文化和语言背景的客户规定做出反映?（８）供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具,用以帮助其客户支持员工快速解决客户的疑问和问题?（９)供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？（１０）供应商是否在改善产品支持方面进行投资？（11)供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？（１2）供应商是否有连续改善客户服务的策略和体系?２9.论述:评价供应商满足公司支持和响应规定的积极性标准供应商的积极性表现在:当公司需要有关供应商对不同客户的支持服务和反映水平的资料时,供应商是否有爱好提供;供应商是否准备采用公司规定的措施：（1)是否在公司需要紧急支持时优先提供这种支持；（2）给公司员工提供所需的特殊培训;(３）指派客户经理专门解决公司的业务；(4）准备参与联合应变计划。3０.多选/简答:供应成本的能力评价标准(１）价格或收费率（2）折扣水平(3)支付时间表（4)支付条件（5）融资成本（6)价格修正公式的运用（7)报价币种（8）理货和运送总费用（9）设备累采购项目的寿命周期成本。判断:虽然供应商的报价时公司了解将要支付的费用高低的唯一途径,但有关成本的一些基本信息也能使公司开始了解未来的合作前景。3多选１.:评价供应成本的未来能力绩效标准（1)直接原材料成本（２)直接劳动力成本（3）公司管理成本（4)生产效率（5）融资能力(6）付款条件32．多选:评价供应商满足公司减少成本规定的积极性标准供应商的积极性表现在:当公司需要各种成本和相关影响因素的资料时，供应商是否积极配合；供应商是否准备采用公司规定的措施:（1)参与联合成本评价和成本减少行动(２)给公司提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠(3）按优惠条件给公司提供供应商信用判断：电子商务正在成为越来越有力的减少成本的工具。33.论述:供应商综合能力和商业态度评价标准（1）供应商的总体信誉a.该供应商建立并开始从事业务的时间有多长？ｂ.该供应商的所有者和管理者的能力、经验和信誉如何?c.该供应商和产品的市场形象如何?d.该供应商对待客户的情况如何?ｅ.该供应商的员工是否很满意并快乐地为其工作f.公司对供应商在管理、组织和效率方面的总体印象如何？g.该供应商使用信息技术工具,特别是基于互联网的电子商务的限度如何？（2)供应商与公司的相容性如何。a．公司文化是否一致b．业务定位和计划的相似限度c．规模和业务量是否相等d.公司（战略)政策是否一致ｅ.商业条件和环境是否一致？判断：供应商乐意接受采购商提出的合约条件，或乐旨在此基础上进行谈判的限度,可以反映出该供应商是否有爱好与公司进行业务合作。判断:几乎可以肯定的是,一个可以使客户和员工满意的公司一定是一个好的供应商。判断：假如供应商和公司拥有一致的公司文化、经营目的和政策,那么他们之间就会建立很好的业务关系。☆34.选择／判断/案例：平常型采购项目的供应战略供应商数量：1与供应商关系类型:最小干涉;合约类型:长期协议;供应商类型:(1)可以尽也许多地满足公司的采购需求;（2）反映积极，因此可以最大限度地减少公司进行干涉的需要;(3)将在长期内连续供应公司所需产品。☆35．/案例:平常型采购项目的供应商评价标准:（1)供应商的产品范围有多广（２)公司可以从同一供应商处采购多少平常采购项目。（3)供应商是否可以在未来几年内连续供应这些产品？(4）供应商是否乐意签署长期协议。(5）在快速解决问题及对疑问做出快速反映方面,供应商是否反映灵敏？(6)供应商的交货速度和可靠性如何？(７)当公司与供应商签订的是无定额协议、供应商需要履行授权公司随时订货的责任时，供应商的订货系统可以提供方便（8)供应商是否使用电子商务36．判断：评价平常型采购项目的潜在供应商时,公司不必对过多的评价标准进行调查,调查的评价标准越多,公司需要花费的时间和精力就越多。３7选择．/案例：杠杆型采购项目的供应战略☆选择:影响杠杆型项目供应战略的要素:1)转换成本2）价格变化38.／案例:评价定期协议供应商的标准(１）公司重要目的是削减成本。公司要保证杠杆项目的供应商是一个低成本的提供者,因此需要考虑供应商的综合能力：a．直接原材料成本b．劳动力成本c.公司管理费用d.分销成本e.生产效率f.投资水平g.融资能力(２）公司也要保证杠杆项目的供应商可以在协议期间内连续供应。a.财务稳定性b.市场地位的持久性c.供应商产品所处的产品生命周期阶段d.供应商生产投入供应的安全性ｅ.公司正在采购的产品属于供应商核心业务的限度39.选择／:评价即期采购供应商的标准。（1）当前质量与交付的可靠性(2)最低成本和价格☆40.：评价瓶颈型采购项目的标准。（减少供应风险）对瓶颈型采购项目,公司最关心的是，供应商所提供的产品的质量是否符合规定，以及能否在协议期限内保持供应的连续性。评价标准有：(1）供应商财务的稳定性；（2）供应商市场地位的稳定性；(3)供应商产品所处的产品寿命周期阶段；(４)需要采购的产品在供应商核心业务中的重要限度。☆4１．:关键型采购项目的评价标准。对于关键型采购项目,供应商的高积极性是成功的合作关系的基础。评价标准有:(1）供应商乐意签署长期合约吗？(2）供应商与公司的业务战略一致吗？(3)这个供应商对你的竞争对手有优待关系吗？（４）供应商会是长期的低成本提供者吗?（5)采购项目是供应商的核心业务吗？（6)供应商会保持持久的市场地位吗？（7）供应商财务状况稳定吗？42.选择：供应商感知模型的两个纬度：(1)公司业务在供应商心目中的价值；(2）公司的业务对供应商的总体吸引力。(与前面第8题结合。)判断:公司的业务在供应商心目中的价值取决于供应商自己的营业额水平。☆判断：假如公司的业务战略与供应商的业务战略高度一致,供应商的积极性如何？高假如供应商认为与公司的合作将是便利的、无任何问题的，积极性又如何？高假如供应商预期公司会准时付款，积极性如何?高假如供应商认为在客户名单中增长本公司将会提高他的信誉,积极性如何？高假如供应商认为公司目前从其他供应源采购的产品或服务他也能供应，积极性如何？高☆43.选择:供应商感知模型的四个象限:（1）维持：供应商把公司排在其优先级别名单的最后。公司不能盼望与其建立任何形式的合作关系,尽量避免业务往来,最多现货采购。(2）盘剥：供应商希望与公司一直