员工考评与评价

第五讲：绩效管理：

一个有效的管理工具

2假如你不能评价，你就无法管理---德鲁克通过该课程的学习：·全面清晰地了解员工绩效评价这一管理工具。·规范员工的行为。全面提升企业人力资源管理水平。·建立公司评价体系与公司战略、价值观的清晰联系。(从一个民间故事说开去)3绿风食品公司绿风食品公司是一家年销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务始终以每年70%的速度增长，但，同时也面临着激烈的国际与国内竞争的压力，其中，最大的压力来自本土企业的低价竞争。假如不降价，该公司产品平均价格将比本土竞争对手高出40%，为了保持产品的竞争力，公司准备降低产品价格。然而，假如仅仅实行降低价格手段，利润率确定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润水平的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的许久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。假如公司能够维持不断地开发出本地竞争对手不能供应的新产品，那麽，凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，照旧能够以较高的价格出售产品，维持过去的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清晰的。它要实现两个目标：一是提高运营效率，具体做法是将现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必需至少把新产品的平均开发周期缩短20-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品总额的40%。然而，绿风食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本比上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。依据支配推出的新产品也迟迟不能推出。公司的绩效目标哪里出了问题？4一、绩效管理的三大前提员工的行为是理性的；员工是有潜能的；员工的行为是可以引导的。5二、员工行为模式人类行为的一般模式

刺激---须要---动机---行为---目标环境利益共同作用模式个体行为利益动机

环境6三、三大魔鬼问题假如我努力了,是否有绩效?假如我有绩效,企业是否会给我嘉奖?假如企业给我嘉奖,是否符合我的目标?7四、目标设置理论与目标管理目标设置理论：该理论强调目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。20世纪60年头由EdwinLocke提出。目的是引导人的行为。具体性：挑战性：客观上正确，有可能实现。目标是一个跳板，使人超越现实。反馈：假如员工有机会参与设置自己的目标，效果会怎样呢？

8目标管理（MBO）Peter•Drucker首创，管理学的基本概念与重要的管理工具。目标管理的4个组成部分：目标具体性、参与决策、明确的时间观、绩效反馈。具体性：明确的、可以衡量的。目标与个人的具体行动有关。参与决策：上下级共同选择目标。时间：每一个目标是有时间阶段的。反馈：常常反馈。

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公司总目标高阶层主管目标中阶层主管目标低层主管目标

目标三角形志向目标的设定要素：该目标是员工主动意愿要达到的；目标应当是经过努力能够达到的；目标的设定应当与执行者个人相联系；目标要设法具体化、数量化；对于较难量化的目标；把目标浓缩在5项以内；所定目标应当与上级的目标有关；所定目标应当与各部门的目标相互协作。

10管理层次划分与各目标间的关系董事会最高主持人事业部及部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及各部门目标各级单位目标各级单位目标技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划11五、绩效评价与绩效管理绩效评价：用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、非正式的同时存在。绩效管理：改进绩效的一系列努力。12

价值创建价值评价价值支配须要特殊关注的是：绩效评价应当体现企业价值取向。绩效评价应当体现企业战略。绩效评价应当基于工作分析与目标管理。绩效评价不是管理者挥动的管理“大棒”,而是一个管理工具。绩效评价应当与价值支配建立稳定的联系。

反馈1314绩效管理系统主要目标重点改善工作程序评估与奖励事业发展与进步实力发展福利待遇嘉奖机制晋升计划与发展绩效评价系统收益加速发展新员工提高工作水准嘉奖典范开发员工潜能增加优势关键人员留用提高管理实力15小案例：白民高校毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩的确让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额起先上升了，到第3年年底，他依据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不激励相互比较，所以小白还不能确定。去年，小白干得特殊精彩，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上特殊顺当，但是小白总觉得心情担忧逸。最令他苦恼的是，公司从来不告知他们干得是好是坏，也从没有人关注他们的销售额。他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和嘉奖活动，公司内部还有《公司通讯》之类的小报，时常对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道销售员的销售状况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，小白气得……。上星期小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而且也是本公司的文化特点，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导惊异的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他的辞职报告理由很简洁：自己的贡献没有被赐予充分的重视，没有得到相应的回报。16六、评价时代

·增加甄选标准的有效性。·保证雇佣到合适的员工。·合理配置人员。·作好人力资源规划。·发觉企业中存在的问题。·规范员工的行为。·有效地进行薪资和人员变动管理。·满足员工期盼评价的须要---人性。

企业必需进行科学合理的评价17绩效评价的阻力来源于……阻力：信任危机主管员工评价标准主管的偏见使自己成为牺牲品。考核是公正的吗？考核会兑现吗？推断失误和偏见影响员工主动性；评价结果暴光率越高，压力越大。对人力资源部门有信任危机。绩效评价很难评价创意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；绩效评价的标准往往忽视了不行抗力的因素。18“明知山有虎，偏向虎山行”

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绩效评价的管理功能员工发展工作改进职务升迁职业规划调整薪资沟通协调绩效管理19七、绩效管理常见错误两张皮现象：各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平低；评价内容与员工实际从事的工作之间不一样。流于形式现象：没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等。完备主义倾向:过分追求表格完备、方法要科学、流程规范。有完备主义倾向的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。绩效管理的核心目的不明确：过分强调价值支配的作用，忽视规范员工行为。人力资源部担当了绩效管理的主角：角色混乱、职责不清。总经理要重视、人力资源部要专业、直线经理要负责任、员工要有发言权。评价敌不过情面：尤其是与价值支配相关联的评价。绩效评价等于绩效管理：直线经理的管理责任缺失。绩效评价指标没有重点：指标繁杂，四平八稳，KPI不明显。神化绩效评价：考核不是万能的，但是没有考核是确定不行的。20八、评价的基本步骤与流程·准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格、对评价者进行培训。·实施阶段。依据标准对员工的实际行为进行评价。·反馈阶段。评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己的绩效。·结果运用。用于广义的价值支配，以及员工的绩效辅导。准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用21绩效评价的程序确立绩效评价指标体系确定评价者与被评价者支配对考绩者的培训绩效评价委员会或被评价者干脆上级听取有关人员看法并进行评定——最终评价结果评价结果反馈给被评价者；“同意者”——签名答复“不同意者”不行控因素的评估绩效评价委员会的再次评价不同意22九、评价过程中的效率、效果、效能观

员工的业绩主要包括效率、效果和效能。效率是指投入产出之间的关系。投入：产出。投入确定，产出多或产出确定，投入少，都是高效率的表现。另外工作时间也是一个重要指标。

效率效果高效率高效果高效果低效率低效率低效果高效率低效果23效能：伊索寓言：杀鸡取卵。绩效评价应当有利于效率与效能的平衡。重要紧急ABCD消防队的最大贡献应是做好防火工作，而不只是忙于到处救火。有效能的人只会有少量特殊重要且需立刻处理的紧急、危机事务，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效率与效能的平衡。“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重点管理。绩效评价应当在一个公司中促进效率与效能的平衡。让更多的员工学会处理重要而不紧急的事情。24引导案例：

•某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售订单为0，这种状况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他4位经理人员该如何评价？•为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了具体的攻关支配，经领导通过后，正式投入运作。周君对项目寄予厚望，带领团队全身心地工作，用周君的话说，“项目，就是我的生命”。应当说，周君是一位不错的项目经理，但是，直到项目截止期，项目就是不见成果。项目还要不要做下去，大家在探讨时却发觉，项目起先时的假设本身就是错误的，再做下去确定是徒劳。整整10个月另三天，30多个项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，周君无法接受这个事实，一病就是快2个月。在公司进行绩效评价时，该怎样评价呢？25•公司又到了年终考核的时候了，从主管到员工每个人的心情都忐忑担忧。公司实行强迫分布式的末位淘汰制，到年底，依据员工的表现，将每个部门的员工划分为ABCDE五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，假如员工有一次排在最终一级，工资降一级，假如有两次排在最终一级，则下岗进行培训，培训期间只有基本生活费，结束后再依据培训状况支配是否上岗，上岗后还是排在最终，则被淘汰。主管与员工对此颇有看法。财务主管为此很伤脑筋，该部门是职能部门，大家工作当心谨慎，工作都完成得很好，把谁评为Ｅ都不合适。去年小田因为家里有事，请了几天假，迟到了几次，但是也没有耽搁工作，没有方法，只有把她报上去了，为此小田都耿耿于怀。今年再报谁呢？26十、评价方法举例：传统评价方法图形等级量表法列出评价要素，依据被评价者的表现给出评价等级ABCDE的方法。交替排序法：列出被评价者名单，在某一绩效特征上，谁排第一、谁排最终，然后再在剩下的雇员里选择谁最好、谁最差。直至全部雇员都填进表中为止。27评价方法举例：传统评价方法例举配对比较法评价者要依据每一种评价要素（如工作数量、工作质量等）将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。28评价方法举例：平衡记分卡

什么是平衡记分卡（BSC）R.S.开普兰和D.P.诺顿独创，最早发表于1992年12月的《哈佛商业评论》，由单纯留意财务指标转而既重视财务指标，也关注公司的长远发展。所以，该方法试图找到公司短期追求和长期追求之间的平衡，故称BalancedScoreCard。在行业中有确定地位的公司运用该方法的企业较多！假如你的公司还处于创业时期，巩固地位的时期，则应倾向运用关键绩效指标。企业小须要偏执一点，而企业大的话，须要平衡！29评价方法举例：关键绩效指标KPI是关键绩效指标（keyperformanceindicators）的简称，是衡量企业战略目标实现程度的关键指标，其目的是建立一种机制将企业的战略目标转化为员工的自主行动，以不断地增加企业的核心竞争实力，谋求企业的长期利益。KPI技术被引进我国后，被广泛运用。它符合2：8原理。KPI的选择标准：指标的关键性；可操作性；职位可限制性。30

归纳分析

确定KPI

确定权重与评分标准可行性与可操作性KPI体系YNKPI的确立过程31再次强调确定KPI的技巧评价项目应当围绕企业战略，对企业职类进行价值评估，再对职种进行价值评估，最终对职位进行价值评估。评价假如与战略相脱离，简洁出现战略稀释现象，KPI应当依据企业战略与经营环境做出刚好调整。·评价项目要具体。·评价项目应当与企业目标相一样。如对巡逻警察的评价，不能以单纯以里程数来评价。对售后服务接线员不能单纯以接电话的次数来评价。.评价指标应当体现公司的价值观。·评价的项目要全面但是要体现“关键性”。·制定切合实际的评价目标。·评价项目应当是员工经过努力可以达到的。.评价指标最好不要超过5个。32建立KPI之前应当首先明确：企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何处理好扩张与限制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量评价与定性评价之间的关系？是评价结果还是评价过程？在明确了上述问题后，就要起先KPI的分解了。33具体步骤是：步骤一：确定组织目标。组织目标是实现组织使命（Mission)而要达到的要求。组织目标事实上应当只有一种、或一种类型。步骤二：确立业务重点。这些业务重点就是公司的关键绩效领域。常见的业务重点是：市场领先；客户满足；利润保证；技术创新；产品领先等。步骤三：确立策略目标与手段，这些手段就是为完成目标所实行的关键措施。例如：某公司的策略目标是“市场领先”市场领先销售增长提高品牌形象建立完善销售网络确保市场尤其是新市场的份额确保市场份额通过供应产品新功能拓展老产品的市场份额拓展海外市场狠抓大客户34步骤4：确定关键绩效指标的指标值指标值的确定须要历史数据做支撑，否则简洁犯“三拍”错误，历史积累的基础。“罗马不是一天建成的”。35目标值的定义

目标值是企业对将来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值

目标值应为企业的运作供应方向支持持续完善供应对员工的激励目标值的设置明晰清晰地传达到每一个负责的员工36短期目标值与长期目标值制定目标值的依据

短期目标值是指将来一年的目标值。 长期目标值是指将来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值历史数据全面预算基础行业数据达成目标值的关键在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识37企业常用的KPI评价指标举例数量：每月、季度顾客的数量；每周、每月处理的项目数量；每月、每季度处理的询问与投诉事务；回款率。等等。质量：差错率；由于严峻失误导致的生产时间消耗；正确无误的定单比例；员工流失的比例；重复检测的百分比；返工或完全废弃的百分比；故障或停产时间的百分比。等等。时间：错过截止期的百分比或数量；铃响三声之内应答电话的百分比或数量；完成工作的天数；月末或季度末还须要工作的天数。等等。成本：与预算偏差的百分比；预算中的生产开支；比上期或上个季度所节约的金额；完成每个单位工作的时数。38企业、部门与岗位KPI设计

确定企业的关键绩效指标：方法一：基于企业远景与战略的设计方法

行业标杆企业市场领先利润与成长人力资源制造优势客户服务开发成本39战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司愿景Vision使命Mission价值观Values驱动因素成为全球家电用品市场之领导者提供最高品质家庭,最舒适的家电用品选择满足客户善尽社会责任尊重待人战略特点专注于客户满意度之提升;发展新销售网络;建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15％将平均维修期间较少至3天将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2％关键绩效指标培训课程参与人数；客户满意度新渠道数；新渠道销货量维修时间；新产品维修率新产品瑕疵率40方法二、标杆基准法企业将自己的关键绩效行为与比自己强的竞争企业或声望企业进行比较，以他们的关键绩效指标为基准。方法三、综合平衡记分卡它是一种关键绩效指标确定的方法，是通过公司的财务指标、客户指标、内部营运指标、公司创新与学习实力指标等来衡量公司战略的方法。员工技能组织学习与成长内部业务运作客户财务过程质量过程周期按时交付率顾客青睐度利用资本回报率综合平衡记分卡四个方面联系图41确立部门业务重点与KPI部门业务重点与KPI的确立与公司业务重点与KPI的确立相同。唯一的区分是要反向考虑公司的业务重点与KPI。部门策略目标手段与KPI公司业务重点和策略目标部门职责设计方法流程要求42市场部生产部

技术部选购 部人力资源部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理刚好率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营平安指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率

质量指标成品一次合格率经营平安指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目刚好完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在对手前推出新产品的销量成本指标选购 价格指数、原材料库存周转率质量指标选购 达成率、供应商交货一次合格率经营平安指标员工自然流失率、人员需求达成率、培训支配达成率、培训覆盖率等例：依据部门责任建立KPI举例43岗位工作重点与KPI岗位KPI设计应当考虑部门的业务重点与KPI，它干脆与部门业务重点与KPI相关联。到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性指标相对较多。岗位KPI与关键行为企业文化与价值观

行为要求部门工作重点与目标岗位职责岗位KPI设计模型该模型还可以表述为：44

战略目标与经营重点

企业一级KPI

部门二级KPI

个人KPI

个人行为指标

职业化行为要求

行为标准

任职资格个人绩效指标

部门职责职位职责45个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同46例1中国电信公司人力资源部绩效评价管理岗位关键绩效设计岗位名称：绩效评价管理岗位职责：1、制定公司总体的绩效管理制度，并依据公司的确发展状况和对员工绩效评价的效果，不断加以改善；2、组织建立省公司各部门和分公司KPI，并随公司业务发展和组织机构机构的变更，刚好修订完善KPI；3、对各级评价者开展绩效评价方法和绩效面谈培训，不断提高绩效评价质量。4、组织实施对省公司员工大绩效评价工作，汇总和分析各部门绩效目标完成状况，撰写业绩评估报告；5、指导各分公司的绩效评价；6、对绩效评价结果进行审核，并供应应人力资源管理相关环节加以运用；7、受理员工对绩效结果提出的申诉。47

绩效管理岗位关键业绩指标

指标名称

权重KPI指标体系建立刚好性业绩评估报告质量业绩评价完成率绩效管理培训和辅导完成率员工满足度领导满足度30%20%20%10%10%10%一般而言，在总绩效分数中，业绩占权重的70%，实力占20%，看法为10%。48例2：秘书岗位KPI设计

责任KPI录入打印各种文件错误率、时效性、客户满意度起草通知、便笺或日常信件主管人员满意度、工作的独立性为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理参见《绩效评价体系操作手册》49例三：研发人员绩效评价：产品概念阶段-----产品支配阶段----产品开发阶段----产品试验阶段----产品发布阶段----产品生命周期。绩效指标（80）关键行为（20）其他说明对工作目标/标准的补充说明员工签名：

评价内容（结果与行为）权重完成状况得分测试问题解决率运行质量（网上遗留问题次数、故障率、重大问题次数等）服务质量（网上遗留问题解决率）开发支配完成率开发过程规范符合度文档记录团队合作20%25%15%30%10%60%40%50反馈

尽快让下属知道

他们做得怎样辅导

是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并帮助员工达到目标的过程十一实施绩效反馈与辅导51信息说明/评估指导提高绩效关于行为的事实说明或评估该行为所造成的影响探究新的行为以提高绩效反馈反馈与指导52反馈的类型

正面的(主动型)认可优良的绩效具体的，刚好的，留意结果的负面的(消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到担忧，困惑，生气，和/或心情低落订正性的(建设性型)以建设性的方式供应信息或作出评估53供应具体的反馈的方法行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例—你视察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果具体的行为 具体实例行为产生的结果+54主动型反馈旨在表彰佳绩；反馈应具体、刚好并留意结果举例：”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满足度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并情愿与我们合作。特殊好，感谢！”你那些报告做得特殊好(行为)。我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构(具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内接受这一套数据结构(结果)。感谢！55消极型反馈不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到担忧、困惑、生气及/或心情低落。举例：“有人告知我说他们不宠爱与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪慧。”“我认为你在客户面前的行为举止不当”56建设型反馈建设性地供应信息或评述举例：“我留意到早上开会时你总迟到。这样必定导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？”你好象无法刚好完成每周的报告(行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。57反馈中的“要”与“不要”要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告知员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈恳切具体，并且在提出改进性反馈时，供应可能的解决方案保证反馈是刚好的具有怜悯心，让员工知道你理解他们感受不要：反馈模棱两可，没有依据表里不一：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”揣测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“恒久”这样的词58假如...怎么办？员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争吵员工起先哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持…59员工坚决不同意我的反馈怎么办？留意倾听员工的反应询问员工不同意的缘由恳切地说出您所视察到的一切，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的方法冷静留意员工的特性特点等假如...怎么办？60员工没有任何反应怎么办？我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？与员工一起验证你所视察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法假如...怎么办？61员工对评估的内容与我发生争吵怎么办？清晰说明你不想争吵，因为这于事无