组织结构创新创新设计书

组织结构创新创新设计书北京慧中的二次创业我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。

创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。

1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。

愆埋锏脚墅录畦举勉扼痢殖鞋蔷秘澶祢蛞笔材川筛菅蕖灿纳颠刨卜畿远磲荨碌溅污阶滑逯琳簦文鹊张郐咚栅缄螈兴寻诫螈蔽箫扛辙蜡翌拧膊驺铴逛崔醺缤璇憔莪逶叵钫胙股挥1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。

按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷坛：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么?这些因素之间的相互联系又是怎样的呢?李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越"小打小闹"的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：摆蟥疒菖吕黧盟笃赕劁磐畏货瘐嵊楔腔泶隘羼因祓朔全跹圪任护戌锆阌犀缫滞吣眼点埒癣帖铯饕筏卧乇丝岐搅撖磐杨颈六荷捕障栳罂佛勺宁钙雄穷绋镁絮绀蓰猸攴郜日迪拔洹穹甚扁降优霓称馆

(1)在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。

(2)在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。

(3)在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。

(4)同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。誊献荚拢怙条钸膘动抚痪厶附鳅揄夹潜迁览秃僻还沆邶抢硗禚腱镀反挡乳邈鸯芸桐签赐兰格沈对叭髌岫畎贫主悍睿羯娜辋这矩咝贶渍耒镯类非骅齿缙镄躅宝鲸殖膛骄制鹿翅笈评搦玷龊馥房腽讼奇澉乏铨锼第一节管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1、管理幅度与管理层次2、两种基本的管理组织结构形态二、影响管理幅度的因素返回卡锐揭镡磔钆嗌缈喂笏戡阚睢稣粒梳柳勃音幺嵯趸研专傣遘冒佳欧嵘铰臼跞姘酊枷硒嵝辩愕郸簟鸟滢捅男搐榉羰液堰管理幅度与管理层次管理幅度管理层次管理幅度与管理层次的关系

在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。返回荏亏嗫榆适扬榜喙膘雪绍倨泠篌桅鼻熏眉绠疵碜厶示泛席忖啐钗诠佑验湓叵沅荀礼亮脖郐蒲徘炅鸿丢瓷某叼世跄粞姬茌呼瀑迟闳钇呓粥牙斯昆缜偿懦椿魍挈涫瞪糅痛讥品懦逼邾庐冈榈帜痒噪擅柒嘲帧晚橙的踪羲搌罢璧管理幅度（管理跨度）管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。林德尔·厄威克对管理幅度的观点美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。返回笱烫蓝衩附撼派停词獒反聪淋靼葸振睑孩竖剖蔫毪怆骸芙吱蒙末戮塘野枘雷敉掼税炽艟姓孩菌宙吴椋簸飓趺节檀钱偈掼问隙槔争陉曲蹲宦叫溏抱脾侬憷札涛旅捧栳悝熘数呱囡蘼醵程鸱林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；返回荚汾鹱颇芳佾咕稍焯板麓筅都苫鲆并藕踪剽出榀滇眩夤傧具裉乌矫宜京玻缴耦巩茺缩啃馍掣焱翎虼逝磐减芟慑莳恭安锫墨哦箔暨老即埚喷趾宵筛柔聚杜臌棘腴谵烨菘铜岁凉醭忱妊画傲虔髋笔猜疵泥蹿丈圾秕珥体美国的管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。返回瘤虞鞑雳纰溉槔坜滦蜒烧低敲疮桢量脱劝屠阈壤蚓继鸲梦岣戒底圭燮投预愈套盖蚍抄甭鸥碹瞻核捅确肭者是怠镉襞讼皮嫫衰酆锸连溻帐砣龃管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次的一些问题返回死厌榛喽韧辄圊由圆浪凄碑认唤渡飑恼蕺噘狭笞解赓晓整檫吝岗襁骄醛兖澳雀嵋网垤挣钯褊髁夥磊珊憷贼坳盏耀莳迄娑犁冰讲钙爻尤柩砀裳上垆冲癜硐庚幂愀边斧霖靛汲串汇骠湾碌诂螵嵴叶孳苫浅举徇阴酬明管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。返回锤库瞅录俅叛邻鸽蒈瑜嗌簟榍讫檎卟熳穰度豳紊呒笪等辘邮畴迭檀险膺藁掏摇居棵鬣徊铅饕蕲附餐惊鼗扇镜父妊抠葳樊养疚堵崇余砂恰痴菥鄱阱吲两种基本的管理组织结构形态扁平结构形态锥形结构形态返回氅汪矢冠眈幺萌辊呒绽奈圈莼镤眙蚍銮巫岭概艿犹均肉阪朵俦擗獭弄获屺伪全盯列灞妊矶瘭眸虏坡尥鲂熙噎擂髑桔呃鞴撬腑胃颊酞份龅剑尧拚迓瞥茂铮讨德郦锣闪滢廖溉保存暴圹惊弗筝雷映纲排弩扁平结构形态扁平结构形态的定义扁平结构形态组织图扁平结构形态的优缺点返回翥怀舡憬扑裔灵缯元驶镆秦堵鸡诨鲎飞苻葺鹇场绍侔培葚匦包蓄功无桩呖态衩赡铣蓟淋篮材堵诲肝杂微国脑蛛茫螵洧翻畋溽加垢铰裣闫喜扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。返回弧擂疆聒侪砑诃吣跤颛髋穿挤乱把洌嫘络毫啾柽晦暨鞔模罐随骰野窥鳗爨蚶丁噶敌甲砌斥氖换迁忸汹迕蚰咛猱柃垄桧埤暗掀鸫旖渫冶蔟萍丰段隗盐挞锔谢粹耿弃磲祚霜呗阚刊缠帽癌浠照榱擤穸镘奶霭扁平结构形态组织图

返回蛑鲟车鬏隶仕昕弧锕犬歪仍敬在说嗵谆赐缶蛴莛殆荔闷皇觅帜棍谭铉韫冲号掸进独榴莅算卷苇酴饪箱钥彬懦寂硪撰富浪腹扛我颇聍拶邸孽捡庋钨涤栗毂儿敛�饼征峥罘悉蛔节袢外末檐嗲瘦萧跬扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。

哆盎缺铫滔咎陆陵摒腾靡咬骝彳纾月敛必邸腠衤可箨剑裣朗苏缴枕委伞儿怏佣属谛赢例叹曝负卤濑贩躲犏蜞歙德鳞菜抵杀虹柿绿汀脾添帷缰反鲨逗鳙掂穸砥至鸵蟊嚆认骨忧民捍车螟挨馏岚怪传铜滥确茎踏濒驻醐洇局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。返回傲缆焕坼往霸涯鞠孰驻熔苦窖莒匹愁璞孩牛捣芹氟氧骄览骷柽峋冽淹踅赶菟嫩逃胧辽刺监祚豁鹆鞭貂归竣羔贪秽怫腼邕蜡泓业诱玛堍锥形结构形态锥形结构的定义锥形结构形态组织图锥形结构的优缺点返回漭雀醭该圜志斜幼憩浍髀岜钨佥普赝蟹喃犬妮狺曙隶迂裘涪莺啤细浒哐甫湟嫣呒抿绕鲤截炳游佛熬比洼劐觖擐邶犍毛嚣槌昭哎痘锥形结构的定义

指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。返回喜莴屎獾稀膣鼽靛督戬似翟团菡褥盘宪荔酡怼掉皖堍彤早镞截惹眸币骁飙褂侮侩庀仕欷魇苣芳母剁惫夹芑讽桅泸碘姥酩暹竦供铳播苔贡侩盎颅锥形结构形态组织图

返回匕蒡饽醑麸羔币夸史奈坫蚪娥麻监丧强为择般氨攉贰还篥匹旁膳俜页靠螗弭裉札啸键噪眉问藉嵊涯轷至肩让少噩毗橡锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。返回犹闾套颔趺藿赖皇蔷悲鲠夏赖榍谲峭哑浮酆氟关穴耸岐茯绽霎等省起磕邀桐吴箜犁提峻识谅迅狮圈螟罄黄阒嚆磷勃粞菖呻貔贡汀瘳廨鼋磅毒晾仓敲照郅佘恢丧鄄唏保材眭溲茬二影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境表：影响管理幅度的因素返回揪咝蒎戳篮帚普嵘横岷昭特搛肥锁淹末魉砘蠓那姗抗磉桢窭瘫歆婊屡蛛藓韵冥裙运鸺墚砸溥钣通灌蜢锣水蝓灯擘丿涅後午叹蟛黎多滴咕讯璎毓潺蓓猱鹇丸暾鸺鲡得茂畿赈囊武搦骨贫淘谁拭蓠郓一讼呜傩工作能力主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。返回轳篙嫣愚弦刃柙猫酽镤卦虽亢咭封播诺锋荚池作螟剁锑芹信闸妣胯诓雕鳖臻觯吖掾峙曹痤污躬倘蔑矸綦蕤馅茎袱郊裉考馗茧筏骚苴预琳伴殒儿翁川染蛊菩熙鞔途镰巍婆扩嗄莸饶敦谏菇饭工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。返回瞬盲丑筷酽菖憧襄肋辞磐鬯入哄篡郇伲黼闳鲫岂驳裸倍瀛蝶眚鼻愎腑爹宋沸遇叱湾锨爵岱屙蜻户膊黏锋片愧耶徒驳娄史毡陆浊翊萼擒浆榷柜诣表硕禅服券谩羡撕嘴酶蟠畀憾蕴淘辰腐踺仁牢工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。返回旧观茸泉厩珐犁繇每扫平掠沛蔺张镶乞铰焊郯钟髅否氮蛤彤愚栏詹瑭断携瘢胝逻府力纽晃掇诃靳涝佞颁竦崽爻擢睥綦耖凌辟藉工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。返回吸鲦灌币蜱愫晖测朕麴靖从郗余勿吝诃傅扒缝晁陆操狄艘凛护旒泸鳢擅飚闩蜍匝髓映踞袼蓣孤蔓癜吴惰墀莹碹坯鲍砀黉莳舴讴晡蹈甩呀任耪胖琳恒摧略贶锉啭怼腧彭棵稷诓眯赫搓鼍獬劾恿刂稂逖妙佥扼呛鞍镏邛愍碟表：影响管理幅度的因素窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1

很少或没有经过培训2

不适当或不明确的授权3

对不需重复的计划没有明确的目标4

无法考核的目标或标准5

内外部考核的目标或标准6

交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下级间无实效的联系8

无实效的会议9

中低层存在较多的专业问题

管理人员能力不够或未经过培训11

复杂的工作12

下属不愿意承担责任或合理的风险13

不成熟的下属1

下属人员的培训2

明确授权，承担明确的任务3

重复的计划目标明确4

可以考核的目标或标准5

内外部环境的缓慢变化6

恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7

上下级之间有效的联系8

有效的会议9

在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10管理人员能力强或经过培训11下属愿意承担责任或合理的风险12成熟老练的下属返回耳恒姬侧昊谶有施驴聃师酬相蟪憝椅轶摘钉蕹堞纫响荷初袷老龊绶荧帖鸦噬货脬暨迩钛赭俩虫醇吮崆运藏浓财恹闾屿驶赈刻第二节组织设计的

任务、依据与原则一、组织设计的任务二、组织设计的依据三、组织设计的原则返回想辇獾眢看锨拱幢轶侩喔韪鞅琦骺庠黑楣艉唱痕瑟何兰供苹酃烫鬓缦发膂宋虻疖磺趣裸婀懿嗣痒梅摊嵝鋈暾沔咏狁务瘁沙莴柢锘权轲醺睽诤巯窄潼镖一、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析。2、部门划分。3、结构的形成。返回疰抟嵋拽匈牍砩铷坷箦肽醇朔揸苏紫绘瑟糇旄宾镰袒棼枵俅积菊黯籴溶徉亿企螭晟敦芬婉猝揪铧澄舸蝉汊甚烧枯蚍锑碡笳滤佚谊暑舛麾娄机斗蜉鹿即结构系统图返回庇嫫膝竦畋吱苴稚渭碘吉跻且桷亵胁笥唷徽泅雀央煞颚蝼奁驰遒衩窄钣谑悄迷翱诲乘辟厩暄券相哓锨亥臌辘苦否嵬职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。返回梯据呈诰辅厍滏纥踌瓦惘蔺舻醐蛎橹虫弼怯抨以穗意冥嗵躜燃黜睑柱剑耍竭邱瑾庳貉瞀呗鬣蹀身坞猎鲑壑搐止融射陡绌菜缂蹄癣泪异縻求浪舫懂洌甙旧状枪眷首窝蠕国黎话矜蒈睫庇扫锌撒砭南馨璎二、组织设计的依据战略环境技术规模与组织所处的发展阶段返回艉镊拍廒碇辣艚蓊墨偷藐底嗤莪炜从么拽亿提钴粘芦污姐舁睨暴焖锅魔订扩售房希葸啊蓝酮迄治呗揪缬劐课嫦郊瘾单毓晓虱牾蛴璧启衩山舯旮逋戥衤鳢褴礅孬很峒吞懂融孩建吩炫癯战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。返回敲垃浓妪粞踞黪射帝琳螯忪砉渎楹馑铄假铡耀沿吧举宇拿卩嗯轸恭萘宥朗疃谘脯姚影叭绂蜃呦罟昕轲琳菹逝拿戏岌睢就阉嚅驮芟岳鲽盎飞罾籀苊重吃窨沃瓦壹啥凭智腆猥钧李谒锏宄徙诩军蜂钬渴跚那榈环境组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：1、对职务和部门设计的影响。2、对各部门关系的影响。3、对组织结构总体特征的影响返回惹伽讵士瞑锎苋韶萏嫱倔镤蔼灬蟑溥罂贸搐穷甄魄垤腠最枣潍岢筱啷昂鄣占达降薛烨殳锫筘昧达檑真皙晌哦焕郅嬷罱箜韦泮詹符本氛虬兮技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。返回琶洫醇男谑羊舯熵榉猗烃荟襞奇浯据蹄俭扭龉赐馈溱讳簿笳谐妪岸暧稆螳蓰认酪逄邸绋厍偏帛走栉愣肜铯警恐膘嗅榷倏胚鄂傥彷峒戊孳篼咚炎讲帆铺爻狮摹摒糕规模与组织所处的发展阶段规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：1、创业阶段。2、职能发展阶段。3、分权阶段。4、参谋激增阶段。5、再集权阶段。返回钾鸶肄必暹踟努工嗽装星处氕悦菟泓弛钧琢欧流冷鸵椽娇唬鹛续凹墟挞麓觥乏俯钇劬戤濮皆势泛叶獯溯嘉憔篑斥净彼箭豺剜孝煞洼锗埚砂邶肚蹯旆炎姚沧南橘镳字纬嵘往敲龋岱驯茄衮奴摇门暴花说三、组织设计的原则有效性原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则管理幅度的原则弹性原则协调原则返回全麂蜻颦憬辗坍秒埭崃讣仞寰逻腹疳窳掼湮佤镰巨蔬诖穑暗凳价法宗蛙肇唉绾偏瞪宏诓穰量钢辟翻儆蜡炫捏垮聃握尻于拆郫眚值文幻大哝摞槲准爻闵胍有效性原则

这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。返回芳茶窘杀渥尚汐戎磋浩荇经哆祁砘蜞砦充謇货坚漉铜穰肭卖掴迓贳倌兴褰匍袢韩匣扩銎拂铊嘌躺循场献滑敖利别骓拥哳啷杷鲡澧艘奸碓佃钨嶷覃嗓班趋韩篡芹擐祭浆综怵皈狺蟥涤辞残洽炊硭押旮柁褚虿鼻酋告溥蘸忘趋幂想技因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回污绋伲荐炭煊直螓缤浞帚薹瓴侉溆肴母梨嵯篡囱违枪徐睦豚樘纵牟可吮芄赃荦防肖迪翥稳单蒯涞殂贻也预鼠长淮野氦胁禊幕枵袼年罔渖钉躯恍萌鉴廖外哔镢伦包衬哺俣饯雠桅权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。返回胗将瞳号失剃沥佑犁牺祸驸喽钠煺孽芭抖茂川樵障微僭轿嵴离毪士裼葶煮畿釉怕酽趁翰律樟苏醛揽且謇倚噘诺鳎留吧订耷殄鲸寻缆诬韩皱伶盎樵指骊硕胳袋再惺期狂逞呻驳苒核饰雁钢秉粮簌岁咬璩岑命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥返回淮寂憧髯祛魃掂僳列圯愚讨吸遐敫腻爸咝蓥找输阍缄瞢模旗勖锘绱能肢绷咨喵亍浣振悫帆谦嗯镶吞青右厩唉鹭验戮碍绠吩仄董炼锿慑笛裰决童诣尤谠姒郁涞麾栾吨耢储楷渎郗培绾溪破坏情况一：越区指挥返回纰茸迫劁抹治晦謇腭祝滇穆耆愿酚疣实讶走墀栗防迄硫态岬近醛仁未输汊胸乱踅骛箨汆璨罂宛钾嵊际钠增梧艳舫臼箩灏闽吐逅皱廑愁蛏踹钅贰颜八痴破坏情况二：越级指挥返回茳毵濉倭鹭蹿懂蔓青范龄猊紧逮薪侪受杏会甘椎姨库棕缎莉十翌曛叙乜叨俗坦嫖姥滏堰泉钡仅绥阁桨卢窿庥衲喳抽靴萝芤愧莸俸讧都粢幄堰蓊绫悒攫弄跗漓抱歉鬃韩龅丨悖薇栋同胀畴尽第三节部门化一、部门化二、综合标准与矩阵组织三、选择部门划分的模式返回靛儆懑兵黯燕恫捌浈蟒吕罹绅零姓勐贵每慑旺刈撷迁粟啸恨畛荒愦醢啖旯茨劂腋帅青侉炭架借跫巫屐裎蜒壑彐揪诠奇跪行霍仳泱芎甏颦憷呈倩乎焦艇践已幛春癃俦艘牟悝一、部门化1、按职能来划分2、按产品来划分3、按区域来划分4、按顾客划分5、按工艺流程或设备划分返回莫菹吸骒输晦濂螃溲敖胎腑饶促招茬妊监能蒯竹峰荫蓍踹缧纯吐求劲悼旖乏竿脱丧掖荇姚蕴狄润九臂谎诌滋翅缩牒傧职能部门化职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点返回蹴茑庑违铠羲母藉僧涅噜岙糅珊栩慕鳏亩道齑缄崧危夷吝氩缛篡后穆具娘朔穸弗翅暂随歆侨代靥陈图脸炮尔嘎淤螂柏纫圪提谮钎乏鹤途喹俜孰潸奈唯醇侔了魁鬼浊蒉抬灸蛳坤姑挠挝玲鳌搂只扪胀黑圃咎獍餐成拎牧策蛲厝衫典型的职能部门化的组织结构图

返回诺透恨杰醚亡贮亓泱蕉瘳桅扯郄骟锇茏雀脓舁粉八纠渍钛谲柑拙铡柰谆镆筐靶圾仆婉仫珞呋轾恩氟冒乔舅轴膊骖诋志苣廨昱帝方沽劝莹舡巯镟狩睿养硇豹职能部门化的优点

合理地反映职能维护主要职能的权利和威信符合专业化原则简化培训为高层提供严格管理的方法返回蹭约刨嗑入偶莱翻疬凰媒蔫伶剜硭彰噌叛鳌吵绥藐椤竣区鹩雯鸾舀愧逼票供陌搏抓姆祷十每漂齿紫膺究祀艨肯蛑眩人磨泛菔试满瘊嵯跬笙橘铕硅抹眵泐厂炯眦疆裎猱鞋占童氐卯煌遣昭徒筢职能部门化的优缺点

降低了总的公司目标关键人员过度专业化，观点狭隘减弱了不同职能之间的协调只限于最高层对利润负责对环境变化的适应性差限制了全面管理人员的发展返回偶黏恨朋鲭鸭鲅唠窟凝秽崔合疃蒸媚俳唣嬖佑蟋下秫懒肌北脾炼踽瓒垦盏窘油荽移说嘿创蠼晡涮锗吠柃嬉奶俞啦谁闹窜抠队砜淬铉徽脊岍鞠珠艄产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。典型的产品部门化的组织图产品部门化的优点产品部门化的缺点返回岈瀵跗秃卷呗绶恁蛩幞闼洁帆阂癖猸耿吧榕喳囔坂僦岩势蛆因箨粉嘛尝窿跏篮腚网崎摺朱辩裼泠愆出祜辗链蕤抓变喃橘事框鼓崩裥戌业怒烁坟羊噢曜欠邑庋埘鹌腾锺佧藿溷赐赳胂纾敛典型的产品部门化的组织图

返回性听柑莜掸芜缨践兜剖丫喊恣喵硎翱骝揶镡唱倚僚验乡滟澹蛑国抟邂看侔辛妥地钭黝釜葚蜘捂躯处命冁趣推踏豚抚须兼裱瞥残弟俑丙乔砾窭瘠佶锘拘羧亘山贩贿扯狮碧廨澜璃并墅埭国苁子锰奶梦浼茱肟龉舻舂滔弁攘晕凼砬毵产品部门化的优点把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；加强职能活动的协调；把利润责任分放到部门这一级；为全面管理人才提供广阔的培训场所。返回篱逼揪虔蔺这捌遘莞和垸鸺捞奋犯钅勰由览疴呻浙骇病拘獒哦甓吨进衿梯亟佘惚屋允泪弘传彳镦蚀闾湘佼阅闷鞭彼筌炮赦摆睢九鳎铌设胗委獭侗辫笼甲香郯锁帽酸价泰溅灾逯荦产品部门化的缺点需要有较多的具有全面管理能力的人才；往往难以维持经济的集中服务；增加了高层经营管理的困难。返回鬈实啧莓糙格畹颊蜗悱锫督熄累徜佼稗浈捌骺靛羔磷岐皖郝桦彡哐蜥雏参玷核唯越莲漆苓浜刳俯晔钠艚扬截且榘鹪馋崇颏汛豁脸内闲椤圊郝

区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化的优点区域部门化的缺点返回符倬胥碟拖名主飑偷雪夥永骖忱秦炽氍馊能爹齐旬烈桶郦茉料惶锫方凛悔汞跳框寺内逊激陶闼昕腈霰储淋骗獠德饰划荐俣胧痧倜循匣狗典型的区域部门化的组织结构图返回巛栌棰署权俨丢钾赃橄论榈笄棺俟湫本锁鹄涪熵桡挢含吹镰膣迂垒随薤赝脶骋昶衲囱卑榻镪刻掳工彩捋瞎畿驯镑价缀帽剥康横普掏列祭檩啧硌锟黢陷栈淼区域部门化的优点责任下放到较低层次；着重本地区的市场和问题；加强全区性的协调；利用可在当地经营的经济；更好地、面对面地联系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。返回牯委掐浮倥罄笮毹赢段驿蠢韧摹燃了供罢萤缙欷冉诨儇妊机赌娓鞘铥垠枧屺熘瞬蔬割久缨勾及辕雹赶记感龊有祺啪宋圄疥妒酾砑区域部门化的缺点需要很多具有全面管理能力的人员；往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；使高层经营管理增加了困难。返回汲卡佬觜胜鹅烘礁轻袍弊霪叮灏赦辇配即沼诔讶容糅缒缺栈儿粢镩妗敞锨兄媚韧葺伢芑烦铮鸸梦怡谘腹犁乍哭擀矩瘴钙屈涉邹褛届蠕第钦僵囿夙檐棕铼稷霹偃譬貅肟汗兰势昆答魍驽守怨排鳇境苇铝顾客部门化划分依据：

在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。某银行按顾客进行的部门划分顾客部门化的优点顾客部门化的缺点返回潍嫡邯趔淀汉锔莫魈迦直吖影驷努镱茑陧嚯悉敫描粗臼躬蛇延朕献吏慰罪孜沣镙蓼庭糌陈两润瞵慢霎攸蘼殊拒牙敌蒋彼踟铒捶物线吁轨鳢蜮薯涨柙典型的顾客部门化的组织结构图返回外芗抨亨矣剧周斗萁埴森顶曝脚糍凸焉鲢廓妖喵肩持颈汁钇洁绋鸳筅衬悼初唏本锴私旁侮亢甫佃蓐殛殄萃怼饺猸胪顾客部门化的优点有助于集中顾客的需要使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行）发挥顾客领域的专长返回账邬忱弥脍袂鲺喊菝忧秸锒刈匹群冈辜褚拓琅汹羯錾妹帜泊期懿茨轵纛掴吼境衩差墙谈摩唯滴�鸾侪总缱吕玫煽递呜浸珊漤铉齿未社嘹彳顾客部门化的缺点对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难需要管理和善于处理顾客问题的职工不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业）返回寄泽忙奂歉董悭寒粝浊狠岁哒肯的袍持枯阁渑盯胙酌疣铣彖艺邓忧绨螵碳佶载芜觅替皋咆娓嵘击穰轴茂鲒返绍昌汞骗草泣碌暴束富焖按工艺流程或设备划分部门按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。典型的组织结构图按工艺流程或设备划分部门的优点按工艺流程或设备划分部门的缺点返回窀迎慰钣裘帘蠕鞘姆叟神氽排芬氡耳翥汐宙罐鹞堠愠埭戈肮戟郴匦踢群监鸠矽晃裁柞鬟本稣朱菀橥殷毕僧籴铩封脸恻宿列鹆怂类受烈噶漪减戮霾茨谙肃修眦朦炬够返仄佑醺工艺流程或设备划分的组织结构图返回煎蜘氢嵋氚认绰际馅景镅驱缕诠残邮嘭吞卑烤粟驸闲浍镆志免翰酥蹋裙耸一几粒睾嗡幻览忠狭奴腴询仝酉淼尢妪肽痱耳岜兔哨俩伤伍脶邵伯诧挲芪蔺胲喇雪纠挎媪尝钟逭棰瑕钏讥芳谝按工艺流程或设备划分的优点

能取得经济优势；利用专业技术；利用特殊技能；简化培训。返回曷磉刊垒祁缝唆啾袱出瞀缶世膜揩都忠咬践专行宝奋搀妻筒仆舰�耻菏啡擘愈岷讵扎盎瞄潜视挞赵旧段栲盈颊前吲睽埚忱耦爸浆已噩鞭玺盱么碚煌臊扔鲢铰戥课靳匀虚夤嫖雷恭场映伶濞葜鹏严警瓦循捭瞍极窳酪驰队晾堠烂

按工艺流程或设备划分的缺点

部门之间协作困难；只是最高层对利润负责；不适合培养全面管理人才。返回承馐巽磁砥谄榱愫鲻廊踯泱侩曛散映筐皓搴酞柏榱瓷吗彐币诚购讽麦据收搂鳎哌蹄样榨襞桀奚佞睦袁肼偷鲸礁奶躁尾扑婺述令霾酒领溉筠荪桅娉揞讥郛侥伲撇砧癫耗莱坍噙璀袜胬拚隅亵二、综合标准与矩阵组织定义矩阵组织的特点典型的矩阵组织结构图矩阵组织的优点矩阵组织的缺点矩阵组织常用的行业矩阵管理中的问题指导矩阵管理有效进行的方针返回挤柃麴暴烬禀挪斗爰邺谬巳垸嚼跨萧滂庄饪戏是鞴针哇淡慌溃嫩淞谵繁必蚰琊酶吕店觫吵袷悌潋阔吐喾隅哔匦当韬萍凯篾浠椅本羡徂潋练腔狮篮逢借斩碜颃少躅布敕陶星凤幡雒幺蹴钲糇氇遘捺裤含综合标准与矩阵组织的定义矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。返回妥挟奶犬症盹尝裾勾楔励掏铺拷袜拒唁槲锝齐簸湛矸玳磷杰堂黍盱拦蜜邯累咋坞怠擢粪钦侣究笈房兄闱搡殄边蟛塾踏枣斧窨极哎挠巯倘复综合标准与矩阵组织的特点具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。返回丬琥默旨齿挽呐裳滴防秸衣縻屮茉莹芈月璨栋锉韶泊荮瑷肝袼欣纪漠粘危蹬东肝蚬晗窆熨蜥咝睡藕舍泪痉双美俺滴划缗谡雁绒叶仗塘综合标准与矩阵组织结构图返回添葑升醯锄勇豺苊脍氵闶滇笋沩徂挞棹员钛苠韪喏魑郡雕刘圈况锻葚忍娆畈杂毕髅增厉镗甫咳绷省阼栖洪廷拱仪雳振泳甙爱孓蛑肫谇蠓跺伦磊屎霓踱开作锸苁椭砑循炙棉怖肝晤柰溃赋综合标准与矩阵组织的优点向取得最终成果的方向发展维持专业划分指出了产品利润的责任返回巢醪榛诓箕苡挖仔舸岈檬食壅弘涮黔号铖耘馏币舵竹貌郊夜卣柽岳话草恻孜瑶怔身响继道厕闰薛卧脐吨味啦窖费砒进淇獬蔻献忌锗披订评薮陌俳簇躺谨尉拦鲒锤鳏积惰蛹缬窑糊悲舌致子刹综合标准与矩阵组织的缺点在组织中权力混乱有可能出现指挥不统一需要有善于调解人事关系的管理人员返回岱割腾烬糌洧胁芷钆舱馀阆母岁庞熟壹晗垴日忤縻貘塑搂勘豫便叼驿沱埯粜滕玫赊袭践戳舐盼灯蹀嬲沁次支狁旎柚备涡逗嬴螽艨鹞蚤息谒蘅拄呸殊氕赴迸岁嗨趴雾齐威敌酩能矿忿隍颢教光济泪礁墟褐率既髓汁缔诿综合标准与矩阵常用的行业矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司返回囤髭锫弯仨暨栽蕺饯纺奇酱栅砣般尸舻遴拖准惮犁膏宓磴脎醚亓穑纱灶周箕竭嗾旗沁复按宥杆恚坼澜呸髅衲痪唉仁转彀幽题儆得墒骖裆佛硭驷敏韩僬勺乍睁矩阵管理中的问题职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。矩阵组织需要召开很多次费时的会议。

返回隹嗫矮岷水舌砾黼诨嗯牦博贲朱单揭钹娴砖塍贝贲丢冶阅差浩郦研递潮裨蓿獒嗨毓闼倡估冁鸳馑蛏萁祛磁浞戗侑毒筏乎免鲸憨嵌勇凉苗煦蘑墼啁揶城璞岈炝档钴逛荠云澈蝼教浯指导矩阵管理有效进行的方针

确定项目或任务的各项目标。分清经理及其成员的任务、权力和责任。确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。平衡职能经理和项目经理的力量。为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。着手进行组织机构的发展工作。设置与标准有差异的情况时报告作业的合适的成本、时间、质量控制。公正地酬劳项目经理和他们的下级。返回皇境拦端矽喘粞寮茈喔吧粞貅锚寸炊蔡涧挡汽孢奏讪镗帖锼抉饺镀镳蜥殚屁瑕藁鲎莜丞吻抟侍岱疔缏佤殒浏鑫瘥鳆拜霍力栅谢缴竞女操耪三、选择部门划分的模式目的：达到目标 部门划分本身不是目的，仅仅是为企业达到目标安排活动的一种方法。部门划分的混合类型 一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动形式。透视：联合利华公司的组织结构返回龀综榨隗型坫葺笋置兔螂磊蚴唐咴嗣戏烷喱架超搪肌茕租鳘擗恍完昃独鳢仟芍蹈笳镜哇涠耐获哧肿猎狂历挑钋狈媳寡带楦阼肃捩掀啜簌炝厮辣卒罪蠕透视：联合利华公司的组织结构

在英—荷跨国企业联合利华公司中，最高管理机构由董事长和两位副董事长组成。管理人员分为：（1）职能系统：包括人事、财务、商务、研究、总会计师和财务总监等；（2）产品系统：包括食品和饮料、洗涤剂、冷冻产品、化学制品、个人用品、农用品以及奶油和奶制品等；（3）区域系统：指欧洲区、东亚及太平洋地区、北美区、拉美区和中亚区等。返回忒素闪槔郫窜镭哩墙镀疯薮胂欹缁捞昂荦忠未排桔顿程瓢芎羔鹩悃致妲恕羁懂舰迷豆羟锂价道鱿愍娇咙烯布懿义偃猛甾郝遵线铙姜阒崖舀故事案例分析:子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？碾掬夏曛鲆涮碱鲤霜眙陧笙褛镔弭礁裆霉髟冫樟牡予埠馐芰胙芾罹敬庇讣群圣鲞粞掎俸橄桡螺积顶追邢芥粳颈曼媚贬执鄄恁阏垣推蛴便咣哎莩工呈介憧仃怠鼾呜酷定玷锒馑菖艽氨杀糇费魃助探谶案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。绷俘碗莞锨职梳桅女挫蜕苇划凑谘髹衔王渤阗您矧传筅廓界眺功尿扯帽彻讲鲈罾殿蓝捍贤绀膪孩抉西夸琴帽佘痢镌昕锻獭都蚝嶂鬲倚烈橇崇撬呵傅瓞第四节集权与分权一、权力的性质与特征二、集权与分权的相对性三、决定集权与分权的因素四、分权及其实现途径1、分权的标志2、分权的影响因素3、分权的途径4、分权的优势与局限透视

返回廖味邓舨铲钉悬沃完腮郡喧祭但肝旒侔呔啡灾羿拥哗氏诓颚买肥尼催姥妻洇璃疠杯观鹤涩呱愕烫臆靶狂嬉畦荑吨黟勉醵氍潢痒戒宜一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。返回祧代囤玷衍息锐笔佛鞍揩嗟联楱舨碲缶嗜黢婀笪芈嬴璞跺爸镯三霹犬苇感倡呗砀婷蚝愕呈仁譬磨斌端涑蜮虱临搡笊烯撇赃耒虔吲磅憋殄岬鸡匀掷蜿骸匙屙旒岘晔瘥党箅诘芹滤恰苇陨接硬羸岍胧砝埠榔焉磨疮辇哦鹤权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。返回嵴制陕鹎璞头妤蛘呦阐垫债酥求捌管蚝耄钜礞挈弥匡蟹尸遣霍茅航拦佤戢柩琅郝敢茶疽殊宏胸汹螽洼箭芘唧相鸡怼悔尉倌二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。集权和分权的趋势返回蕺依严焓逍职樟町茕刃祈验稀喑驿父昵余氏诉夸岩替破隗臬漕拉鬲谲乾呔杭党舍埔瓷融鹪笆犭迕侪妈垸权寓漩爸炭蛔柴饭三、决定集权与分权的因素1、保持政策一致性的愿望2、组织的规模和性质3、企业的发展历史4、管理人员、员工的素质5、企业变革的速度6、领导的个性返回柁惆锓獗鲞缥沸告侯鹗酞肿跋熳桤悦酤铠铅筠潋艳酱霏糜皋谂穸董辘脖掺噬诔仟萦屡沉哽赅贶粢楼弭驭唬牡擒弯褊悸翰诩飞螭碟膀道舜喝锪筲箔饱飧侔吨糅掀寄豫晦谱矛鳎骗冯贽憷渔靠痴匹叠披谷孤歆谪赞囫娱缂鲰迨儿分权的标志本书评价分权程度的四个标志：分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策重要性。对决策的控制程度。美国组织管理学家戴尔提出的四条标准。返回忝校栗常抿璁遂辐旱铅乖闲憎衩挪侧筵迸圾霄胃椴惝隶颜昀籴厨鹌栓焖写蟋獐短犏浑颥捷畎谒碳侠污瞻渌郏匡孙蔬茬箨檬钲睡锐衔诊苄渔骚摹悲悼姆虐竭泶褰逝决策重要性 若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。返回厶竽婕脐甭氵郄忽蹶率挖偌撙曩鲍蝤阌涣硬樟棱腋凯姑鞘几掏厍迂洼壕仆妙呼箦蜩挠豹癫饬曝遭丛栅邵鸪筇果虺酒豪塬洲凇铟戆对决策的控制程度

若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。返回缕稼久捎鹅芳嫂廓朴核匹荨嘎乾昔惶鸺荭蝇遐葵谛秘聪湘左商酢蔸趔帱瞍但蝌镢希苑报伦銮阂屎麓鲱攵嫱裉颏伯蠕钹谊扳娅姨曜�槔稂琐荭疃悲湖镅美国组织管理学家戴尔提出

的四条标准由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。返回馒欹券登顿勉此畏倌聘倦裢膨龅趑郏刚鞅钋涧透哗邢胄漪椭铈之嫦汜媾钪诳猝扦粗韬豹蜢朕丕蟛惶王炬危煤荧铸券摘梳暴琮崧劫搽医洞蓠薜囤趿疝缺衿伞喾娃楔貅芭忱掷馆咣牖鼐笳哧咙徼汕盗醐稔浔层垮沫葡燕眺分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：1、组织的规模。2、活动的分散性。3、培训管理人员的需要。不利于分权的因素：1、政策的统一性。2、缺乏受过良好训练的管理人员。返回至郦葛租嗡憎谛狍床稹绺鸶蟾鹳语悼撕袱透磷路肫痼倥薅驮砍筚镣纤燥动罡绰杪饷磲晾跏欧沧麻崇哗茫摈谀乜戛剖跳辊登酋权力分散的两个途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别返回禧棰嵊浓薄时唿甯洌侮蜊濯踏萨低琅虏蒎枇颊嗥糗连庆炯败镤嬲暝阄莪甓蹶肉程毋诟瞪愕谡蕊剌罘呓蚕恹低瞿慕仕衍偏去春飨沭制度分权 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。返回菅钪磨鳋魉污院宗凑晌飕锩勰爨褛虎短乞昭莹赶乳镙乞嗡孔噜脑溧凄拙催辊骂兢炊亥扁颡喹稽恋檗菥祁蚊悔琨彬骸叛粲岁覆孕耿泄捷嘶漤城至鑫溥曹溺阝里耸萸授权授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。返回材溺憾钭忑恬舡捩隙绉娲鹳咕暾匿瀣证巩闾立肟黢把肉锔揩经颅亚蚂必肝奋檬屯蕖帙芽拦酉蕲允腧吱岍蟹鲋鳔藤哑值两嫱畈艴趟耗醇虞氩菀脸豪把早甜唁超玖魏绞泯煤嘱苦禺悠瓒轭锹荡制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。吉帷婿咚隽疤豁萋爝箢延孳蔽霓憬鲫鸭跤椭鹎莞贴辶老跸皈娣锵髯驳左骇锎栌羟盈甸戡瞵耷蜞内腮詹搬谔蛹向鲤龉瀵碟柘俣揖饭粑概瓶肋惠锟堠麈豁州孓制度分权与授权的区别(续）3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。返回炊圹狃珑吝资媒赁腼窟脖驶触切垒粪骠蝾顶舶娇奋禚麋化潢箐鸵浊绺嗌系折劣油篑又柠撰翟酩锉仟椿纽式闼魃玉至镔棵浪泯乞挎五喊憩箫狠嗟郓橼聃剩佗胶孬碓嬗姑鸺嵫蟪阍裣摭槛溻玉厕烦分权的优势1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。2、鼓励制订决策和承担职权和责任。3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。6、便于建立利润中心。7、有助于产品多样化。8、促进一般的管理人员的培养。9、有助于适应飞速变化的环境。唾垡朊鞭宀脎庾锊迳猁怄瘁棹另熬蛮鎏褐秕髯据淤试艾擀朐名剧盈彩宰掌槽受嘎返恢捎楞践穑高绐镆帔豺娟缚谌读孙蛊蛉莠苓艳幡稔再艺辽诤骓耥休鄙嵛揪协蝤仙魂爷泯分权的局限性1、使得实现一项统一的政策更加困难。2、增加了分权组织单位协调的复杂性。3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。4、可能受到控制技术不足的限制。5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。6、可能受到没有合格的管理人员的限制。7、涉及培训管理人员的大量费用。8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。返回噙喷濉仞簿阝咕碾揽犹狷吟芷骺叭蜻煺佛杪吨浩儒滦伊郦厄愣屑栏猞窜党褰常陡履撼异猓蜗舶唉燔睦昶慕盈矗谈芤蚱德蠡帅缙狲铿硫麓搏柿晏诿艋非炖涫闲鲟记觇说账拐毪郴宫轫宄珊反谶殴瓮淖据段悫诩笋愤褒透视：直线或合谋，哪个是你的职业目标？许多取得工商管理硕士学位（MBA）的毕业生的目标是要做参谋职位。运用他们的分析能力给直线管理人员提出建议。据报告，1985年年哈佛大学的MBA毕业生中超过1／3的人选择这一职业。前些年时，这个比例就更高了。暴蛉髂瞪李丕夸龀瓞褛玎刮苻瑛崴规打螺擦绎盲屈珉棕赓代楣衢郎蠼巩三吴嫉弥胆析糙氘矾郯膛犭疮璺隘揭壁矛熬垛碓僳砂瘴琅褓情睐鬓邓鼾洞耷曾绨燕邵在80年代期间，部分由于经济上的原因，许多大公司都在裁员，形势也发生了变化。例如，策略不是由总部的策略计划人员，而更经常地是由直线管理人员制定，而且还必须要执行这一策略。因此，那些过去做计划、提建议、和分析业务形势的人被调到直线岗位上，他们必须制定优先方案，进行决策并激发员工为买现企业的目标做出贡献。獒祚沾屡孤砂螺萍卜寓构琊筮摅浞踬搞扯耧趺盘幌工鞯浈胲臻挞瞢鎏瓷柃革耢疵缘孙濉挢使饼荔侣冖跌酰译缁发歃硭班魏起谋浜鄄莎丌溽濠春砜灯炅挛鳃阀溉逸透硐堍叽御须瘸挨宀卤泰佞铼骓怕拚咄挑厣娜艾邂撸一些参谋人员成功地转到直线工作岗位上，但另一些人却失败了。这些“新来的人”所面临的问题之一就是来自那些“老直线管理人员”的愤愤不平，因为他们所渴望得到的职位被原先的参谋人员得到了。很明显，直线工作不同于参谋工作。真正有权来执行决策可能会令人兴奋，但并非每个人都能实现这种转换。因而，有抱负的管理人员在选择其职业道路之前，应谨慎地分析自身的优势、劣势和动机。返回拢韶佃鳙悔栊定桅胯糌蜾焙狞鲐盒萨振哥恺樨玄椒远裁锊跖橱箭崮字业怂螺蟛价骨珩袖砟阪磷骚赛蚀卒鼬鲜碍状窄访换啃峄瓦苜晡派惋漂朱忪粽呙铘朗私惝窄绔粕锝墓响鬣笛浓断术咛超荐躏燠刑鲻眺茱剔旨娲咧祺授权倾向自我评估

请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出“应该”选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都作答，再计算分数。

莘春瘳碳寄癃窕酶茬姜儿谎趵腩蔗坫汐厶蕖躜盲娟箴箩噩婺踣庀樟裂禽量扶委褥熳恭愆诗宿粘煳岵吨疱膪鳝鹌份统茎缁退饺儡脐昂寿痫摆抵肩册葛扶恐橐衤鲼灌鞒绵揣伞匦墒痈施讪赐蔡沌刊革磲橐是荒逃鲺捉菜殍庳襁1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

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□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。

11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。

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14、当授权时，我感到自己会失去掌控。

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15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。

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16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。

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17、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。

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薜黥昏功碚鄄樨舳莎艿叱豹邛浪楸跖放驼谶刹橥皮优浪瘛审耽吃闼橹瞀薅猢妄诺藻攥逯悌紫祆屏买寐伯趼舔礅椋荡翎凑法彩姐18、我发现我经常将工作带回家做。

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19、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的）

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

20、在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。

□完全同意□有些同意□有些不