咨询的程序与项目建议书

企业管理询问（其次讲）询问的程序与项目建议书彭剑锋教授2003年2月27日关键思索点如何进行询问营销？如何让客户接受并认可您的询问服务？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？询问从何入手？询问的流程模型？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？询问公司的市场营销活动性质：是企业（询问公司）对企业（被询问公司）的营销（BTOB），是一种干脆营销。客户需求与客户价值找寻接触点有效沟通目的：发觉或创建客户对询问产品的需求，提高客户对询问产品的认知；开拓或确认潜在客户，找寻接触点，深化与客户的关系；促成询问服务契约关系的建立。客户对询问产品与服务认知标准客户必需相识到问题的存在；客户必需相识到该问题值得高度关注；客户必需相识到该问题能够获得解决；客户必需相识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；客户必需认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户——麦肯锡方法麦肯锡方法的三个要点营销而不是销售学问营销——专业学问与客户需求相联系认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与询问公司角度两者的协调利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。客户对询问认知的三个层次三个层次：如何让客户认知询问公司（品牌）如何让客户认知询问产品（满足并超越客户需求）询问专家团队（阅历与专业水准）询问公司市场营销的常用方式宣扬画册与其他推销出版物与机构或行业协办以及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题活动，提交并发行相关报告与论文公开培训与内训承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、座谈会等举办各种形式的午餐或晚宴举例：麦肯锡的推介方式参与社交活动：麦肯锡广泛的参与各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校主动合作。

与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参与企业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。 供应免费服务项目：麦肯锡免费供应各种讲座、培训以及简洁询问。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计酬劳。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。建立同行合作关系：留意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互举荐、联盟合作、共同发展。出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）询问专家个人开展询问营销的

常用方式给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程与其他询问顾问沟通询问营销（业绩）三角形短期：建立良好个人关系的能力长期：建立、维持和发展关系网的能力咨询专家的专业技能销售技能交际技能专业技能营销业绩对咨询服务买卖过程的理解和抓住机会促成销售的能力三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。询问客户关系的管理杰伊.贝且斯在《造就卓越的询问顾问》一书中写到：询问公司的客户“来如抽丝，去如山倒”。询问服务的销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她于是向您埋怨：“您再也没有给我送花了。”一方面，询问专家向客户做出承诺，给他提交一份项目建议书；另一方面，由于其他询问工作所产生的压力，这位询问专家可能会把这一承诺置于九霄云外了。客户特殊生气，因而劝告他的同事和挚友千万不能请这位询问专家做任何项目了。麦肯锡原则：慎重承诺。要在团队实力和客户要求之间慎重权衡，不能过分承诺。“一旦承诺，必需履行。”询问专家要为客户供应优秀的技术方面的询问服务，同时询问公司也必需对客户关系进行主动的管理，这二者遥相呼应。询问专家必需全力以赴做好这两项工作。影响客户关系质量的因素询问公司与客户对于询问服务（项目）期望的差异影响了客户关系客户的期望最合适的询问专家亲密关注合作的询问项目询问费的支付仅仅建立在工作时间之上阅历丰富的询问专家询问公司的期望运用那些能够供应询问服务的询问专家同时为其他客户供应询问服务尽可能扩大收费时间让阅历不丰富的询问专家在工组中得到熬炼仅仅投入部分阅历丰富的询问专家客户自身的特点：由于客户以前可能没有组织过询问活动，因而缺乏与询问专家及询问团队合作的阅历；或是过去曾经组织过询问项目，但受到询问专家的误会，因而缺乏与询问专家及团队有效合作的阅历。为圆满、顺当实现询问项目的既定目标，询问公司应同客户一起组建联合舰队，通力协作，询问专家应有效管理客户关系，帮助客户成为优秀的客户。麦肯锡方法让客户全程参与以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自询问公司，也来自客户本身时刻检查自己的责任分担并移交责任，让客户主动响应并担当方案执行的责任，避开询问公司介入过度。让客户站在你一边“让客户成为英雄”。知道怎样处理客户团队的责任建立客户分层次的责任体系先摘好摘的果子从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行限制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必需对客户参与有一个清晰的界定，包括目标、时间和明确的预期。让整个企业接受怎样才能成为一名优秀的客户呢？伊万.冰翰依据自己的探讨结果在《管理询问》杂志上发表文章论述如下：对须要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果；对项目建议有一个特殊严格苛刻的审察制度，要求询问公司供应相关行动的具体方案；相识到反馈的重要性，从而使询问专家能够不断地了解客户干预对询问项目原委是产生了正面的影响还是产生了负面的影响；能够相识到建立良好的关系须要时间：不断同询问专家保持联系，细致探讨有关简报，激励有关人员不断提出问题，深化探讨反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新界定；充分相识到对主动的贡献表示承认：说“感谢”的实力。帮助客户成为优秀的客户作为一名询问专家在同客户打交道时必需深刻记住下面三个相互冲突的准则：客户恒久是错的最流行的说法是“客户恒久是正确的”。但是，在询问行业中，却不能这样，也不应当这样。因为在询问行业中，询问专家所扮演的角色是独立于客户进行思索。所以你必需对客户在管理中的设定的有关假设、目标和限制条件提出质疑：“这样合适吗？”客户常常是正确的在对客户做出细致、深刻的质疑之后，询问专家往往得出结论：客户常常是对的。因此，你既要对客户思想和决策中错误之处有清晰的相识，对其中的正确之处也要有清晰的相识。从客户想要什么的角度向客户供应他们所须要的东西对询问专家来说，在某些状况下可能有必要实行对抗的姿态，但是在大多数状况下须要顺势做事。从这个意义上讲，同询问客户打交道特殊像柔道艺术。柔道的艺术不是同你的对手针锋相对，而是借助对手自身的力气，让他自己摔倒自己。同询问客户打交道的艺术也是疏导好客户的力气，从而让客户朝着询问专家所设想的方向发展。其中的一个技巧就是从客户所偏爱的方向动身，然后利用反馈的事实和数据来教化客户，从而让客户变更自己的观念，朝更加恰当的方向发展。3、询问流程介绍管理询问是结果，也是过程管理询问的一般工作流程明确需求企业诊断提出方案实施变革项目结束首次与客户接触初步诊断问题提出项目建议书签订询问服务协议书询问目的分析问题分析找寻事实外部分析综合分析问题反馈给客户找寻解决方案选择最佳方案提出建议制定行动方案帮助客户实施行动方案改进行动支配对客户进行培训效果评估撰写最终报告制定下一步支配撤离管理询问一般探讨方法感知需求正确提出问题建立假设系统选择管理工具收集数据信息与事实系统梳理与分析信息得出分析结论提出可行方案敏锐感知客户需求与目标客户进行深化沟通与会谈关注与发掘外部环境对目标客户的影响探讨成功企业成长阅历，为目标客户找寻路径依靠借鉴过去阅历从问题入手建立假设系统依据问题选择恰当的管理工具修正管理模型以适应目标客户需求实施调查询问公司信息管理平台行业分析数据竞争对手内部资料合作伙伴供应商公司员工的访谈与调查数据主要客户理解数据，对数据进行筛选通过数据分析发觉关键驱动因素用数据验证假设系统头脑风暴成功阅历借鉴《麦肯锡方法》得出分析结论整合最终产品提出方案用流畅、富有逻辑的结构组织观点与理念向客户陈述方案并阐明理念，充分影响客户充分沟通，构建彼此信任的桥梁，最大可能让客户接受建议麦肯锡分析方法的四项原则让假设确定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避开为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清晰哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是爱好弄清晰哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子”。运用2/8规律找寻问题的缘由麦肯锡分析方法的四项原则忘却确定的精确。询问既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不须要十全十美的模型，而应当保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合说明陈述结构

买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：《麦肯析意识》p4一般询问项目的程序（MOD1）PhilipSadleruy认为询问项目一般包含四个阶段：

进入阶段数据收集和诊断阶段提出建议和解决方案阶段实施阶段进入阶段什么是进入阶段：被邀请同客户探讨可能的询问项目，客户把相应的询问项目合同交给特定询问公司的阶段。Kurb(1996)指出：进入阶段像是一种双向选择活动。客户信任自己打交道的顾问正是自己想要找的询问顾问，同时询问顾问也必需确保对方正是自己所要进行询问项目合作。进入阶段核心任务：建立与客户之间的心理契约与合同契约关系。这一阶段的主要工作有：了解企业的基本状况通过沟通，使得彼此之间能够认同对企业问题陈述及其范围达成协议项目规划准备项目建议书和项目合同演示说明项目建议签订项目合同数据收集和诊断阶段核心任务：找出企业核心问题这一阶段的主要工作有：1.组建询问团队2．确定询问工作支配和时间进度3．探讨诊断方法及工具4.制定调查大纲和绽开调研；5.全面进行诊断6.对诊断资料进行系统分析，找出企业问题及其问题关键。提出建议和解决方案阶段核心任务：提出解决问题的方案。这一阶段的主要工作有：提出备选方案询问团队内部探讨方案同客户充分沟通备选方案形成最终建议或解决方案实施阶段实施是关键。没有实施过程，最精彩的解决方案也不会有多大价值。即使询问顾问没有参与到实施过程中，他们也应当考虑到解决方案的实施问题。——NickObolensky核心任务：辅导、培训、推动实施阶段询问顾问的主要工作有：供应方案的实施培训帮助客户解决实施中的难点问题指导客户就实施支配作局部调整和细化帮助客户总结阅历罗兰贝格的五阶段模型（MOD2）罗兰贝格认为管理询问项目的绽开是询问顾问同企业专家不断沟通和沟通的过程。询问程序包括五阶段：

1、前期准备探望客户，了解客户需求企业负责人介绍企业状况，就存在的管理问题提出询问要求双方确定询问课题和项目框架，达成共识依据客户须要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同罗兰贝格的五阶段模型

2、项目启动确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人制定具体的项目实施支配(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作支配

罗兰贝格的五阶段模型

3、调查分析同企业主要负责人深化沟通，了解在业务运作中存在的管理问题依据须要进行问卷调查重点访谈，索取关键的信息资料深化现场听取现场人员看法要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告罗兰贝格的五阶段模型

4、方案设计在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑说明拟订方案的实施支配

罗兰贝格的五阶段模型

5、实施支持和培训向客户供应方案的实施培训依据方案实施状况对实施支配作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程监控和支持，确保实施效果麦肯锡询问项目流程（MOD3）麦肯锡的询问项目流程和项目主要包括：树立声望高层会谈扩大接触范围鉴定合同绽开询问提交成果和君创业询问项目流程（MOD4）1、与客户初步接触：参与研讨会、公开培训及业界声誉传播获得客户的关注；受邀向客户介绍和君创业询问案例，展示询问成果及询问团队实力；核心顾问运用直觉思维及对企业深刻的洞察力和对问题分析的穿透力，与企业高层进行沟通对话；获得客户对和君创业的认可以后，就项目合作达成意向。和君创业询问项目流程2、对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训通过观念冲击，刺激客户中高层的敏感点和兴奋点；启发客户中高层的思维，提升思维层次，进行观念更新；通过对和君创业典型询问案例的具体讲解，进一步强化客户高层对本询问团队实力的认同；启发并调动客户的询问需求；培训结束后，与客户的中高层进行进一步研讨和座谈，确定询问的内容、范围、任务、目标及其它相关事项。和君创业询问项目流程3、制作项目建议书和项目合同书项目建议书力求言简意赅；项目建议书力求切中客户的需求点；项目合同书力求精确完备；与客户就建议书与合同书进行沟通与确认；建议客户成立联合工作小组，制定负责人及联络人；实行合同签订仪式。和君创业询问项目流程4、调研行业格局与经济环境的资料收集与分析组织诊断问卷调查各类型管理询问项目的具体问卷调查访谈——进行脑力挖掘小组探讨——进行脑力激荡（组织客户方）组织各种类型的研讨会——进行脑力汇合询问团队内部探讨与达成共识——进行脑力聚焦和君创业询问项目流程5、诊断与分析问卷处理询问团队内部探讨并达成共识对企业成功阅历进行提炼总结诊断报告与建议思路撰写和君创业询问项目流程6、中期诊断结果与建议思路汇报提出对企业问题的分析对问题实质的剖析提出建议思路与客户就问题诊断与建议思路进行探讨和君创业询问项目流程7、新一轮的重点调查探讨与试点对重点问题进行进一步的调查分析；与高层进行进一步的访谈沟通；对建议思路进行深化；对策略性思路在企业运用的可行性进行试点。和君创业询问项目流程8、项目终期报告撰写通过互动、阅历总结和提炼与企业共同研讨实现策略性思路的具体途径和措施；对思路进行细化与操作化；撰写完毕后应与客户方面的主要联络人进行沟通。和君创业询问项目流程9、终期成果汇报向客户提交项目报告向客户的中高层汇报成果探讨项目成果局部修正10、培训与辅导阶段培训与宣讲实施辅导互动式过程询问模型——一种介于项目式询问和内部顾问式询问之间的询问模式互动式过程询问模型（MOD5）

当我们着手起先战略思索的时候，我们就知道项目该结束了；当项目结束时，我们就已经做出了确定，明确了前进的方向。

——国际决策中心（DecisionProcessInternationalDPI）互动式过程询问模型（MOD5）一个典型的互动式过程询问须要12-14个月，这些时间里，询问顾问并不是时刻与客户在一起；但是，询问顾问要指导和限制各个阶段的进程以及研讨的主题，引发管理团队的深层思索，指导他们实行行动，在过程之中总结提炼阅历。下面是一个互动式战略探讨项目的模式：互动式过程询问战略目标制定关键问题评估培训与项目研究启动战略形成研讨战略评估与调整1个月1个月3个月3个月6-8个月阶段1阶段2阶段3阶段4阶段52-3天3天1-2天1天2天1天关键问题评估阶段1培训与项目探讨启动（2-3天）用1-2天时间由询问顾问对管理团队进行有关战略管理的学问与方法的培训。用1天时间召开一个战略研讨会议。向团队成员简洁介绍项目概况、项目目标及本项目的操作方法；以引起他们参与到项目中来的爱好，并指导、布置管理团队协作战略分析与探讨。阶段1培训与项目探讨启动

（2-3天）指导管理团队运用所学的学问与战略探讨方法探讨公司战略。问卷调查：将战略分析所设计的问题编制成问卷，要求经理人员抽出2-3小时时间进行回答。访谈：与管理团队的主要成员就企业的战略问题进行沟通与沟通，吸取每个人的思想火花。脑力激荡对问卷和访谈资料进行整理分析，得出企业战略思索的一系列关键问题。指导管理团队思索战略探讨的关键问题，布置探讨任务。阶段2战略形成研讨（3天）这三天的研讨分为8个阶段：（1）致力于对目前的组织愿景达成共识。目的在于描绘出组织将来憧憬的状态。组织愿景包括：组织的使命追求、核心竞争力、基于愿景的组织战略发展方向。（2）分析战略变量，了解与驾驭组织所处的机会、优势、劣势与威逼。运用行业分析与产业价值链分析技术确定组织在产业价值链中的位势。阶段2战略形成研讨（3天）（3）探讨组织将来成功的关键要素，以及实现战略的关键资源与实力，供应可供选择的战略发展方向与方案。（4）陈述战略方案，共同研讨与选择方案（5）设想并探讨战略的潜在影响因素，以便管理层事先依据对变更状况的预期实行行动。阶段2战略形成研讨（3天）（6）对战略方案进行修正，提出可行的操作方案。（7）将战略方案转化具体的战略规划，建立分项战略规划。（8）成立战略规划专案小组，分工负责探讨战略目标与支配。阶段3战略目标（1-2天）“战略目标”制定将战略目标转化成为具体的业绩指标。战略目标实施的策略阶段4关键问题评估（1天）每过3个月，须要对关键问题进行评估。多数管理团队在形成和实施战略时，没有应用结构和过程。因此，战略的形成和实施都是间歇性的；每过一段时间须要进行回顾和调整。这一阶段高层和询问顾问一起来检查关键问题进程，或者哪些问题还未解决，进而对策略性方案或实施方案予以调整。阶段5战略评估与调整阶段（2天）在阶段2后大约8-12个月，多数CEO会对战略进行评估或重新谛视。在阶段五，CEO会同询问顾问探讨应当放弃哪些假设，然后评估这些新的结论对企业战略的影响，并且重新确认以前被遗漏的一些新的关键问题。项目建议书的撰写及竞标陈述相识项目建议书的作用：记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使得协议更加明确、完善。陈述询问公司对客户问题的相识，强调客户面临的核心问题。陈述询问公司将主要应实行哪些工具和手段来为客户供应服务以及项目的大致轮廓。界定清晰时间跨度。说明询问公司获得的酬劳及其方式。为合同签订奠定基础。好的项目建议书能够进一步优化询问公司在客户心中的形象，并且让客户透彻的理解能从询问公司的服务中获得的利益。项目建议书的结构与内容常见结构：（与客户首次合作——侧重于技术与方法）1、关于提交项目建议书的涵2、背景介绍3、项目目标5、探讨方法与工具5、项目中可能存在的问题6、项目运作方式刚好间进度支配7、最终成果描述8、项目报价与依据9、项目成员构成与业绩介绍（阅历与实力）10、公司业绩与成功案例介绍附录1：关键项目参与人员简历附录2：公司客户名单及相关实例附录3：对方法、技术等所做的技术说明项目建议书的结构与内容常见结构二：（与客户再次合作——侧重于问题的把握与解决问题的思路）1、关于提交项目建议书的涵2、项目背景3、客户问题分析（主体）4、解决问题思路与技术方法（主体）5、项目预期成果6、时间进度、项目报价与依据7、项目支配支配与资源配置附1：项目人员及其背景介绍附2：保密协议附3：项目支配书项目背景项目目标项目设计思路项目探讨方法及特点项目进程流程图项目管理方式项目组成员介绍项目的时间支配、验收及预算其它事项管理顾问公司与成功案例介绍项目建议书的结构与内容常见结构三：（建议接受）案例：普华永道项目建议书结构背景xxx面临的挑战（商业的、技术的、国际化）产业演化趋势项目工作方法与步骤方法介绍步骤1步骤2步骤n项目工作范围普华永道项目建议书结构（2）项目管理项目团队结构项目时辰表项目预期成果项目费用预算项目假设关于普华永道的介绍新客户项目建议书的重点1、公司的实力2、强调所接受的方法和技术。3、强调对问题分析和解决的基本思路。4、强调项目组成员的阅历与专业素养。老客户项目建议书的重点1、对问题的洞察与把握2、新老项目的连接3、解决问题的思路4、所接受技术与方法的创新5、项目给客户带来的预期价值项目建议书的撰写要点文理上的要求：商业性的文笔，而不是学术性的文笔具有劝服力简炼、通俗、切中要害项目建议书撰写要点内容上的要求：1、技术部分：技术部分描述的是询问师对问题的初步评价、要达到的目的，运用的方法和要遵循的工作支配。不能给的太具体，也不能太笼统。太笼统：客户会感到询问师并没有真正说明他们建议如何去做。太具体：询问师或许超出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下已经起先着手任务的执行。所接受技术与方法对企业的适用性及其价值。不能在合同确定之前就随意供应专业技术文本。项目建议书撰写要点2、项目成果部分项目范围界定要清晰；项目成果形式要具体明确；基于实力适度承诺。界定询问预期成果的评价标准。项目建议书撰写要点3、询问师及其背景部分：询问师背景部分描述询问机构在与特定客户需求有关领域的阅历和业绩。可以有一节概述给全部客户供应的标准信息（包括询问师的道德标准和专业业绩），以及特定的小节用于说明询问师以前担当类似托付任务的背景，向客户证明他是最合适的人选。要列出以前客户的资料之前，必需事先征得他们的同意。项目建议书撰写要点4、财务和其他部分必需做出详尽的规定。包括供应服务的费用，成本增加和偶然事务的费用，付费和报销的时间支配和其他说明，落实全部的约定。项目建议书撰写要点5、其他撰写要点充分了解客户对项目建议书的评价标准示例：世界银行向他们的借方提议，询问公司的一般阅历权重为10-20%，工作支配占25-40%，而本次任务关键担当人的状况要占40-60%。费用水平：坚持费用水平在能够支撑高质量的服务上的合理价格。避开“报高价，砍一刀”的商人心态。提交建议书邮寄建议书：假如客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，询问师就不必坚持开会，可将建议书干脆交给客户。在会议上干脆提交建议书：在会议的一起先要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。询问师应做好准备来回答有关拟议任务启动的问题。尽管询问师很想在会议结束之前就听到确定，但客户也有不愿马上做出确定的充分理由，对客户不能牵强。一个娴熟的询问师很明白，即使他（她）的业绩足够好，也只有耐性等待客户的答复。调查附记——建议书未包括的

重要内容在给客户写建议书的同时，询问师还要对客户机构以及对所要接受的方法思路准备内部（机密）记录。（有时称为调查附记）这些记录对大型询问公司是特殊重要的，因为或许是由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一询问公司或多种服务专业公司中的好几个部门，为了不同的事由都在与同一个客户机构发生接触。调查附记的内容1．会见过的经理人员的姓名及收集到的有关状况；2．对组织之间的关系，管理风格、文化价值观和准则的看法；3．客户组织中各种人对询问师的看法及他们对任务可能产生的反应；4．内部信息的最佳来源，什么样的来源不行信；5．有关拟议中的任务的问题的其他看法和数据；6．在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户探讨过的其他已经确认的问题、潜在的问题，或进一步工作的领域；7．已收集到的，且没有在给客户的建议书中运用的，有用的背景信息；8．对负责执行任务的实施小组的建议。询问项目合同询问公司和客户缔结合同是询问客户接洽准备阶段的任务成功完成的标记.合同的形式口头协议信函协议书面合同口头协议口头协议是客户在经过审核询问师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户认为该询问师能担当任务，并且能驾驭所须要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达成口头协议。在管理询问的最初十年中，口头协议是特殊盛行的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会惊异地看到，即使是在当今世界，很多询问还是基于口头协议的。口头协议运用的条件--询问师和客户双方都特殊精通专业；--双方确定彼此信任；--他们相互熟悉对方的业务（客户熟知询问师的费用，而询问师也知道可以从客户那里得到多少酬劳。例如，询问师清晰地知道假如客户能够提前付款，或者接受每月结帐一次，每次付款批准的时间要多长，等）。--任务不是很大，并且不困难（当然在这种状况下，由于没有任何正式的文件，双方将很难处理彼此之间的关系）。--相比之下，口头协议在重复业务中的运用比在新客户中的运用要多。在运用口头协议的状况下，询问师一般对口头协议的内容要作具体记录，这个记录不仅对其本人有益，而且还可以使本公司的其他同事也全面和正确地了解状况。除此之外，将有关信息的复印件送交给客户，也是必要的。信函协议信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务合同的主要方式，广泛应用于很多国家。客户收到询问师的建议书后，便随之发给询问师一封信函协议，明确表示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充询问师的建议书。在这种状况下，询问师就要表态是否接受客户提出的这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。书面合同书面合同是一种正式的、也是最常见合同形式。运用由双方签署的书面询问合同的缘由很多。有时是由于法律上的规定，或者是因为客户单位运用外部服务（几乎全部的公务机构、国际组织和很多私人机构都是这种状况）假如询问师和客户来自不同的职业、具有不同的法律背景，可能简洁对对方的意向和看法产生误会。在这种状况下，书面合同是最好的选择。特殊是当涉及询问师和客户双方很多各类人员的大型、困难的任务，尽管不是确定的必要，最好运用书面合同。书面合同——格式1、签约各方不但要明确是签署了合同的人，还要包括为工作进展、工作支配的变动及人员配置和工作结果做业务决策的人。书面合同——格式2、任务的范围要开展的工作，要达到的目标，工作进程表和工作量。虽然它是合同的核心部分，但其重要性往往被低估。很多询问师认为他们的目标是签合同，尽管工作范围还未完全明确，而且询问师和客户对合同可能会有不同的看法。有些询问师的心态是：“既然我们已经清晰地知道最终客户还会多要求点什么，干嘛还去留意那些工作微小环节的描述和支配呢？”书面合同——格式3、工作成果及报告合同中，应对在任务执行过程中或结束时询问师将交给客户的具体文件和报告作具体的规定。避开用“关于销售经理培训支配的整套文档”这类的词语？不应要求没必要的书面报告，这类报告既奢侈询问师的时间，又奢侈用户的时间，而任务过程却没有任何变更；相反，在很多合同中，对常常性的简短的检查进度会议的需求并没有赐予足够的重视。书面合同——格式4、询问师及客户的投入任务中询问师的投入是在已给出的合同框架中应供应的那部分内容。它包括从执行询问师的姓名（简介），合伙人或其他负责管理和支撑任务的高级人员的姓名、管理系统及其他将供应的专有技术和学问以及其他投入。应明确说明哪些是已同意的费用里包括的投入，哪些是只有额外付费后才可以取得。任何这类额外投入都应事先征得客户的同意。书面合同——格式4、询问师及客户的投入(续)客户的投入——比如：管理及技术人员在询问任务上花费的时间或赐予的支持——常常被看作是天经地义的并作笼统的规定。在执行任务时，很多询问师并不真正坚持要求客户刚好且