第一期诊断报告总

成飞公司全面管理诊断

总体报告纲要北大纵横管理咨询公司2003年7月一期咨询总体报告纲要机密管理诊断地图高层管理者战略管理市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断决策组织控制组织效率执行力外部环境内部环境全面管理诊断有效性结果建议方案最终结论各业务单元组织结构调整方案公司层面组织结构变革方案抽样分析：组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心考察维度：公司对部门的管控方式部门对内部员工的管控方式主要业务的开展情况系统扩展：人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全面覆盖：市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论建议：全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告全面访谈：57个处室处级/副处级干部8位公司副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人，500人次目 录全面诊断结论初步建议干部变革意愿民意分析附件一附件二成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下公司694名科级以上干部中，86%的人认为当前组织结构对多元化发展的适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应问：请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要？（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整）组织决策战略企划执行本次问卷调查面向成飞（集团）公司各处室、专业厂、子公司副科级以上管理人员，其中共发放问卷772份，回收问卷701份，有效问卷694份回收问卷人员构成情况公司694名科级以上干部中，超过60%的人认为成飞公司办事效率低，并且经常影响或严重制约工作的正常开展问：您是如何看待成飞集团公司的办事效率的组织决策战略企划执行参与调查的子公司或专业厂科级以上干部中，66%的人认为成飞公司办事效率低，并且经常影响或严重制约工作的正常开展问：您是如何看待成飞集团公司的办事效率的组织决策战略企划执行参与调查的业务处室（管理/职能部门）科级以上干部中，55%的人认为成飞公司办事效率低，并且经常影响或严重制约工作的正常开展问：您是如何看待成飞集团公司的办事效率的组织决策战略企划执行参与调查的分厂或二级公司科级以上干部中，83%的人对职能部门提供的支持和服务的满意度评价在3分以下，其中有11%的人认为其支持和服务很糟糕问：请问集团职能部门为您提供的支持和服务有多大？（1分表示很糟糕，5分表示对职能部门的支持和服务很满意）组织决策战略企划执行集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理公司管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处…试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆…高层：董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属公司，约3000人其他约2000人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决策战略企划执行公司694名科级以上干部中，40%的人认为目前公司的领导班子过多的陷入事务性工作中问：您认为目前公司领导班子是否过多地陷入事务性的工作组织决策战略企划执行高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任组织决策战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划和预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策高技术/大投入的其他军品发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势组织决策战略企划执行成飞目前主要收入来源核心能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发战略选择：1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入的民品或其他军品军用航空产品民用航空产品第二选择第一选择基于核心能力第二选择军用航空飞行器航空飞行器（核心能力）民用航空飞行器第三选择高技术/大投入的其他民品第三选择调查问卷显示，有一半的成飞科级以上干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务,81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下问：您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）问：您认为成飞集团的战略方向应该是组织决策战略企划执行没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率组织决策战略企划执行附表名称内容附表一2001年主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制的大致进度附表三军机批生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产大纲架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标2001年年度计划主要内容摘录说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核；分析：1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡；2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！！！组织决策战略企划执行经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一滚动战略规划及运营计划集团年度经营目标子公司经营指标及策略子公司销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及预算。。。组织决策战略企划执行参与调查的副总经理及以上的高层行政管理人员中，超过65%的人反映其承担的管理职责中有50%以上应该由中层和基层干部承担问：您承担的管理职责中有多少应该由中层和基层干部承担占90%占80%占70%占60%占50%占40%占30%占20%组织决策战略企划执行参与调查的处级干部中，45%的人反映其承担的管理职责中有50%以上应该由基层干部承担问：您承担的管理职责中有多少应该由基层干部承担占90%占80%占70%占60%占50%占40%占30%占20%组织决策战略企划执行从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行组织决策战略企划执行干部管理责任指标是组织部主要职责之一，但责任指标结构不能体现其重要性序号责任目标责任指标考核方式考核及挂钩办法考核部门1工作任务按公司年度（季度）经营计划重点工作目标分解计划及月份相应专业工作计划考核项目按月考核责任制考核办法计划处公司办2费用7.3万元其中：差旅费2万元，电话费0.45万元按月考核责任制考核办法财务处3质量按公司2002年质量工作要点执行按月考核责任制考核办法考核小组4安全无重大人身、保密、交通、安全事故按月考核责任制考核办法环保技安处保卫处5其他主要考核指标1、做好干部廉洁、勤政监督工作。2、积极开展党群工作，配合一线完成生产任务。3、认真抓好干部的“考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰”工作。4、加快干部人事制度改革的步伐，进一步加大干部交流的力度。按月考核责任制考核办法考核小组6逆向考核完成公司领导交办的任务，为基层提供优质服务，根据本部门职责及公司要求，按时向有关部门提供资料（工作计划、总结、报表、考核资料等），考核按责任制考核办法执行。考核小组★？组织决策战略企划执行2002年业务处室综合评价得分差距很小，都在90分以上，可得全额奖金，不足以体现部门业绩的差别，缺乏对优秀部门的认同单位合计备注单位合计备注组织部1002002年共有27个业务处（室）综合得分为100分转包项目办99.79在转包生产上发生质量问题。计量处99.99（不足100分中最大值）工具上标签贴错。费用超支。生产指挥长室99.6外协考察未按程序要求请军代表参加。武装部99.96三季度未上报每日信息。技术中心99.38××机质量问题。费用超支。环保技安处99.95费用超支。器材质量处99.35××机质量问题。老干处99.95费用超支。成品配套处99.29成品配套差，影响初装及总装等。经营计划处99.8发文出错。供应处98.48进口材料科材料被盗。进口材料科取消“文明单位”。标准质量管理处99.8在转包生产上发生质量问题。总工艺师室97.99质量审核评价扣1分。转包问题解决不及时。外贸检验代表室99.8××机质量问题。产品检验处97.58检验漏检等。外贸处99.8××机质量问题。处长未参加两委扩大会议。总冶金师室97.34（最小值）发生严重质量问题（否决系数0.1）。科技分党委总冶金师室取消“文明单位”。组织决策战略企划执行组织部A级别员工每月奖励50元，基本属于一种精神激励，长期的效果差，业绩、能力突出的员工工作付出未得到充分肯定由图中可以看出每个员工每月收入几乎没有发生变化，说明部门内部考核对员工的收入几乎没有影响工资（元）注明：图形中的数据是某部门员工每月的实际收入数据来源：成飞集团劳动工资处组织决策战略企划执行C类干部少于3%，且没有处级以上干部，说明干部考核只针对基层，难以触动骨干管理人员制度规定：A级干部：综合排序为前25%（不大于25%）的领导干部C级干部：综合排序为后3%（不少于3%）的领导干部B级干部：除A级和C级以外的其他领导干部执行结果：A级干部两次评选的比例均大于25%C级干部两次评选的比例均小于3%，而且比例有缩小的趋势（2.7%,2.3%)组织决策战略企划执行分类问题及建议（一）主要问题初步建议组织集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。决策高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的日常管理仅为例外管理－计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理战略公司的发展战略不明晰，如何形成新的利润增长点并未形成统一的思路明确公司45年来积累的核心竞争能力，在此基础上，在公司层面上明确战略发展方向和发展思路，并在人员、管理模式、组织结构上予以相应保障。市场与销售系统无论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理的手段与方法缺乏市场管理和销售管理的责任部门应极大加强公司整体（包括军品、民品、转包业务）的市场营销职能，在组织结构上设立单独的市场部门，进行市场营销和销售方面的管理培训，建立市场营销的手段与方法。计划系统主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯的生产计划，同时与预算脱节计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息计划执行不严格，行政干预较多，对于计划的考核重点不突出，力度较弱建立公司层面制度化的计划管理办法，在计划制定过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划的平衡协调。规范投资计划的论证过程，减少高层领导的人为干预建立结果导向的计划考核体系，提高任务完成考核指标比重，逐步实现对业务单元的考核强制排序，拉开激励差距分类问题及建议（二）主要问题初步建议财务系统财务预算（资金预算）对公司的运营形成制约，资金计划与整体业务之间的关系本末倒置公司没有实行全面预算管理，预算的精确性与严肃性大大欠缺财务管理能力较弱，尤其是如何处理资金缺口，并无较好的手段树立财务为公司运营作为保障的观念，充分发挥公司的财务管理职能，而不仅仅是会计职能。对资金平衡问题进行专项研究，形成有效方案。在此基础上强化全面预算管理，严格推行。引进及培养财务管理方面的高级人才，带动公司财务管理水平的提升。生产系统生产计划考核执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况的奖惩力度较弱，考核本身并不以JIT为导向成本控制未得到应有的重视，工时定额和生产能力未能进行精确合理评估，在制品库存占用严重。生产组织保障上对于进度的协调缺乏科学的决策依据在考核上对任务执行情况加大奖惩力度。对工时定额及生产能力逐步重新评估，以下道工序的需求（质量、数量、时间）为考核要素，改变以往单纯强调工作量和保证供应的考核方式，对JIT的要素进行考核。在以上过程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。人力资源系统人力资源系统职能分散，缺乏职能之间的协作，人力资源规划、考核与激励脱节，用人机制僵化对各处室、专业厂考核和工资分配的帮助及服务性指导薄弱，整个公司的考核与激励力度偏弱，丧失应有的效果，尤其是职能与业务处室整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元的考核及激励体系进行指导和监督，建立行之有效的考核激励体系。形成公司全体职工，尤其是中层干部的灵活的用人机制，真正做到能上能下。采购系统采购计划未并入公司的总体计划进行公司层面平衡协调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划的精确性不够采购的供应商管理和库存控制是目前两大主要环节在公司层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，精确到月。建立供应商的管理机制和管理手段，加大一级库存的管理力度，降低现有库存量。分类问题及建议（三）主要问题初步建议投资管理系统对于民品业务的管理沿用计划管理的思路，与母公司相同，民品企业自身的经营计划缺少调整平衡环节法人治理方式实际并未健全员工的劳动人事关系并未分离，人员不能流动民品系统自身的市场营销能力薄弱，市场管理体系缺失分离劳动关系，在完善法人治理的同时，加强对子公司的监控手段，由行政管理向现代母子公司治理方式转化。培养、吸收市场营销人才，建立合理的市场营销与渠道管理的体系。改变原有的计划管理模式，加强计划的平衡协调功能。技术研发系统技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时，根据自身核心竞争能力，对适合的民品项目重点开发。在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才。组织控制审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一公司整体法律意识不强，法律人员素质较弱制度体系庞大，控制失效将作为公司重要控制职能的审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。对外聘请高素质人员作为企业的法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律建议的企业活动范围。组织效率指挥链过长，请示审批环节过多部分职能分散，跨部门协调较多在年度计划平衡和全面预算管理准确的前提下，变更审批程序，缩短指挥链。合并部分职能处室，减少跨处室协调量，提高效率企业文化缺乏竞争意识，没有压力竞聘上岗，树立竞争意识其他企业负担了大量的社会职能对社会职能进行分离目 录全面诊断结论初步建议干部变革意愿民意分析附件一附件二军用飞机近期：装配交付及售后中长期：取决于世界政治军事形式和军方要求专业厂近期：航空产品零部件配套中长期：仅保留核心加工能力供应近期：作为平级单位负责航空业务采购供应远期：作为核心业务单位的附属职能成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案技术中心近期：二代机改进改型、少量民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于战略规划生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空近期：转包业务装配销售中长期：民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务集成威特民品三产高层管理包括：--董事会

--经营层基本定位：--战略决策控制

--例外管理集团中心近期和中长期：定位于监督控制和支持服务近期：根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长期：集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出社会职能军工航空共用民品附：资产人员分布图成飞集团公司三产民品威特军机民机零件供应保障研发机电786人1.1亿包装350人1.4亿建安50人0.07亿14人0.3亿进出口126人0.08亿宾馆13人0.06亿疗养院615人1.9亿集成60人0.45亿光缆116人0.2亿三航13人0.02亿油料20人0.01亿华驰131人？亿劳服人员及资产数据来源《成飞年鉴2002》参股0.8亿1382人4.03亿297人0.64亿1900人600人4300人310人2300人420人约3000人共约15000人集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期方案三方案四多元化战略导向方案二方案五集中化战略导向成飞集团公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发航空共用非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离投资管理成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理成飞集团公司成飞有限责任公司三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发投资管理投资管理三产民品集成威特军机民机零件供应保障研发集团公司方案一集团母子公司组织体制框架性备选方案比较方案说明优点缺点建议集团母子公司组织体制维持现状暂时维持稳定现有发展障碍和管理问题无法解决紧锣密鼓为变革奠定基础一航空业务与非航空业务并列分立，类似于两个事业部维持航空业务稳定，为非航空业务发展扫清障碍航空业务的组织效率难有显著改善非航空业务新建职能管理体系作为近期过渡方案，确保战略布局调整的平稳实施二航空与非航空业务并列分立，强化民机、军机、专业厂的职能管理体系，逐步划归集团直接管理逐步强化航空业务，摆脱机关的制约花费时间长作为集中化导向战略布局的过渡方案三航空与非航空业务并列分立，强化主要航空与非航空业务的职能管理，逐步划归集团直接管理逐步强化航空和非航空领域的主要业务花费时间长，对集团的管理能力要求高作为多元化导向战略布局的过渡方案四重要的航空和非航空业务都归集团直接管理符合多元化发展战略的需要对集团管理能力要求高重要资源分散作为远期多元化导向战略布局的备选方案五只有重要的航空业务归集团直接管理符合集中化发展战略需要利于打造核心竞争力集中于航空业，风险也集中作为远期集中化战略布局的备选方案宾馆疗养院三产公司进出口物业油料机关方案一各业务按图示分设优点-复合三产的非生产性企业的定位缺点-具有一定不相关性方案二将实业、油料、进出口公司并入投资管理公司优点-三产定位与纯服务性行业，容纳分流人员缺点-三产实力减弱公园实业集团组织体系框架性备选方案投资管理公司（民品公司）董事会董事长战略规划委员会薪酬考核委员会财务审计委员会人力资源委员会机电包装建安光缆三航华驰参股集成机关方案一投资管理公司定位于新利润增长点的孵化，某个下属公司业务成熟，分离到董事会下直接管理。优点-可以加强董事会对新培育业务的管控力度缺点-如果董事会成员同时兼任各一级公司的经营管理人员，董事会成员本身没有精力进行管控方案二将投资管理公司做实，自身做大做强，对盈利前景不好的企业，逐步退出，集中力量培育新业务优点-有利于投资管理公司的积极性，并落实责任缺点-在法人治理结构健全并发挥功效的情况下，董事会对新业务的管控力度减弱成都飞机工业有限责任公司军机民机零件供应保障研发机关飞机公司可选方案可参见对组织体系底层结构建议方案可将各功能块按不同组合形成不同方案集团中心组织结构框架性备选方案人力资源集团中心的人力资源管理集团人力资源管理体系的建设及监督执行审计法律计划及预算执行审计财务审计离任审计投资审计项目审计采购审计法律顾问法律事务经营销售争取订单争取定价交付条件销售回款军方关系维护财务全面预算管理成本核算理财融资税务筹划现金流管理资产管理质量质量管理体系建设及监督执行技术科技管理技改项目管理档案管理三总师企划战略研究滚动规划年度计划计划与预算平衡协调运营计划综合平衡计划执行跟踪控制和考核评估制度流程建立、维护、调整生产指挥生产子计划的协调党政工团纪检监察党委团委工会宣传组织部行政后勤办公室行政业务后勤管理政府关系方案一航空产品生产指挥由集团统一调度方案二民用航空产品和军品生产指挥分设到民用航空业务和军机业务中方案三将生产指挥并入零件生产业务，依靠民用航空和军品的订单内部协调方案一集团中心人力资源全部职能由人力资源系统承担方案二人力资源系统的干部考核部分由党委组织部承担，其中业绩考核成绩由人力资源系统提供方案一集团财务统一对外结算方案二集团财务根据预算按月给二级单位划拨资金方案三各二级单位对集团外部单独核算高层管理包括：--董事会

--经营层基本定位：--战略决策控制

--例外管理对集团下属的各业务单元均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式子公司、孙公司国有产权或股权的变动、转让、划拨孙公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司、孙公司对外发行股票、债券对下属企业的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限五个方面考虑权责的划分。具体方案可在后续项目的组织结构设计中进行详细制定。各主要业务可选组织体系一览模块可选项目组建议领导选择顶层董事会董事局集团中心集团中心投资管理(民品)子公司事业部（含集成、威特）事业部（不含集成、威特子公司（不含集成、威特）民机业务子公司事业部（含生产、市场、供应）装配厂（生产车间）事业部零部件加工子公司事业部并入军机业务事业部军机业务子公司(飞机工业公司)事业部（含供应）事业部（不含供应）事业部（不含供应）采购供应事业部并入零部件并入军机事业部集成科技集团董事会管理投资管理公司管理投资管理事业部管理集团董事会管理威特集团董事会管理投资管理公司管理投资管理事业部管理集团董事会管理事业部比子公司的直接管控力度大，重要业务、新利润增长点培育业务、战略重心业务适合采用事业部模式。成熟业务、需要资本运作空间业务、需要退出业务、非核心业务适于采用子公司模式。同时，需要考虑各模块直接责任人的管理能力，确定最终选择成飞集团组织变革配套组合方案分析思路时间环境战略文化财务经营审计人事考核分配机构编制控制制度责任效率目标高层中层基层机关装配民机机电汽模电喷三产……目 录全面诊断结论初步建议干部变革意愿民意分析附件一附件二参与调查人员认为如果要进行大规模的组织变革，切入点依次为：变革组织结构、推进精化分力主辅分离、竞聘上岗、调整薪酬激励制度问：如果要进行大规模的组织变革，请问应该首先从哪个角度切入问：如果要进行大规模的组织变革，请问应该其次从哪个角度切入参与调查的人员中，35%的人认为业务流程的优化能更有效的提高工作效率；另外还有31%的人认为组织结构的调整能有效的提高工作效率问：从以下几个角度出发，您认为哪个方面的改善更有效地提高工作效率

91％的被调查人员认为有必要进行大规模组织结构变革，其中37％的人认为非常必要问：您认为成飞进行大规模组织变革的必要性有多大（1分表示基本没必要，5分表示非常必要）参与调查的处级及以上干部中，93％的人认为有必要进行大规模组织变革，38%的人认为非常必要问：您认为成飞进行大规模组织变革的必要性有多大（1分表示基本没必要，5分表示非常必要）90％的人对变革紧迫性认识程度超过3分，其中38％的人认为势在必行，否则会耽误发展契机问：您认为成飞进行大规模组织变革的紧迫性有多大（1分表示无需着急；5分表示势在必行，否则会耽误发展契机）参与调查的处级及以上干部中，36%的人认为成飞进行大规模组织变革势在必行，否则会耽误发展契机，93％的人认为紧迫性在3分以上问：您认为成飞进行大规模组织变革的紧迫性有多大（1分表示无需着急；5分表示势在必行，否则会耽误发展契机）参与调查的军机范畴内的分厂或二级公司干部中，对集团职能部门是否将其承担的职责下放，调查结果如下：问：为了提高效率，请问目前集团职能部门承担的职责有多少可以改由分厂或二级公司自行承担（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整）军机范畴参与调查的民机范畴内的分厂或二级公司干部中，对集团职能部门是否将其承担的职责下放，调查结果如下：问：为了提高效率，请问目前集团职能部门承担的职责有多少可以改由分厂或二级公司自行承担（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整）民机范畴参与调查的集团中心职