2023年上海市人力资源管理师面试技能复习资料

一、ﻩ根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告ﻩﻩ人力资源基础状况分析1、公司组织结构分析。

2、员工流动情况分析。

3、员工人数、年龄构成情况分析。

4、员工司龄、学历情况分析。ﻫ5、职称及职业资格证情况分析。

招聘情况分析1、招聘工作现状ﻫ2、存在的问题

3、改善措施ﻫ培训情况及培训需求分析１、培训现状ﻫ２、存在的问题ﻫ3、改善措施绩效考核情况分析1、绩效考核现状

2、存在的问题ﻫ3、改善措施薪酬福利分析1、薪酬福利现状(用工成本分析)ﻫ2、存在的问题ﻫ3、改善措施管理团队及员工思想动态(含满意度）分析

其他人力资源规划流程人力资源规划的制定程序(可分为六个环节）:第一步：掌握提供基本的人力资源信息第二步：进行人力资源的所有需要的预测第三步:清查公司或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术第四步：拟定需要招聘的人员数——预测得出的所有人力资源需要减去公司或组织内部可提供的人力资源,就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和公司的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约,又为其他规划服务,不协调绝对不行第六步：对人力资源规划的实行结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。需求预测方法德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法(最精确最复杂）供应预测方法内部供应(马尔可夫法、接替模型）外部袭击供求平衡:数量平衡、质量平衡、结构平衡人力资源供需预测（一）供应分析1、内部供应:预测方法:①人力资源信息库：技能清单(非管理人员)、管理能力清单②管理人员接替模型③马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势2、外部供应：(1）供应渠道：①大中专应届毕业生；②复员转业军人;③失业人员等；（２)影响因素:①人口政策及现状；②劳动力市场发育限度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部)（二)需求分析1、集体预测法：也称德尔菲法,综合专家意见,适合长期趋势预测。2、回归分析法:最简朴的方法是趋势分析,比较复杂的是计量模型分析法。3、劳动定额法:N＝W/ｑ(１+Ｒ）:W：任务总量；q：定额标准;R：劳动生产率变动系数4、转换比率法:估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。５、计算机模拟法(三）解决人员过剩的方法1、长期过剩：（1）辞退;（2)协议到期不再续签;(3)鼓励提前退休;（4）长期租借２、短期过剩：（1）短期借调;（2)缩短劳动时间;（3）培训：提高素质,为扩大再生产准备（四)解决人员短缺的方1、短期局限性：(１)加班；(2)工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；(3)租赁员工２、长期局限性:(１）对外招聘；(2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包(4）机器代人力二、 根据组织发展规定，制定年度岗位设立与人员配置计划人员配置的流程:把人力资源提高到战略高度，保证高层领导人对人力资源管理的支持,在组织构架上保证人力资源部向高层领导人直接报告,人力资源部参与重大战略的讨论。把员工能力和远期目的及商业计划联系在一起,人力资源部定期与业务部门会谈,拟定人员需求和招聘计划。围绕公司核心技能规定，建立人力资源管理计划。建立人员及时补充策略,填补岗位空缺。必须拟定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。人才测评选择、实行的重要程序：进行工作分析选择一项专业的人才测评对所有相关研究进行分析进行独立的评估拟定成功实行测评的公司对的地对测评进行管理使用对的的标准进行准确的选择决策评估人才测评的投资回报三、 按照组织变革的规定,修订HRＭ制度和HＲM系统模型四、 根据公司组织结构,分析职位，评估岗位 ﻩ工作分析(一）概念:收集与工作岗位有关的信息,并以此来拟定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程,工作分析用于撰写工作描述和职务规范。(二）内容1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析;4、岗位关系分析;5、岗位劳动强度和劳动环境分析;6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的重要内容,第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。(三）方法1、观测分析法：到工作现场进行观测，收集和记录工作内容,进行分析、归纳和总结。（1)优点:根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场进一步了解情况(2)缺陷:①干扰正常工作;②无法观测特殊事件；③若工作偏重心理活动,成效有限2、工作日记法:工作写实法,岗位人员将工作时间内的所有活动准时间顺序如实记录(1）优点：①充足了解工作，有助于主管对员工的面谈;②避免漏掉,收集详尽数据（2)缺陷：①收集描述性资料，分析性较弱;②需要进行较长时间的资料收集３、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式重要有个别访谈、群体访谈。（1)优点：①完整数据；②员工和管理者沟通;③问话内容有弹性；④方法简朴(2）缺陷：①因防谈对象因素导致信息扭曲;②项目繁杂时费时费钱;③占用员工时间４、问卷调查法：最常用,普遍性问卷(各种职务)，特定问卷（特定工作职务）(1)优点:①最便宜,且迅速;②容易进行，可同时分析大量员工;③员工有参与感（2）缺陷:①很难设计可以收集完整数据的问卷；②员工不愿花时间，且很少对的填写5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特性或事件（1）优点：①进一步了解工作的动态性;②行为是可观测的,记录的信息应用性强（２)缺陷：①花费大量时间收集、整合、分类资料;②不适合描述平常工作（四)目的:可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。(五）作用１、为公司选拔、任用合格的员工奠定了基础;（招聘)2、为员工的考核、晋升提供了依据;(绩效考核）3、是公司改善工作设计、优化劳动环境的必要条件;4、是公司制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提;５、是岗位评价的基础。(薪酬设计)五、ﻩ建立公司岗位胜任力模型岗位胜任力的概念及与工作分析的区别:岗位胜任力是指根据岗位的工作规定，保证该岗位的人员可以顺利完毕该岗位工作的个人特性结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特性的综合表现。(最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）岗位胜任力分析和工作分析之间的区别：1.研究对象不同2.分析能力不同３.表现的内容不同4.战略意义不同岗位胜任力模型的基本内容：1.知识２．技能3.社会角色4.自我认知５.特质６．动机建立岗位胜任力模型的环节:1.定义绩效的标准2.选取分析绩效标准样本3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主４.建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5.验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法岗位胜任力模型的作用：岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为公司的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。5个作用:1．在工作分析中的作用2.在人员选拔中的作用3.在绩效考评中的作用４．在员工培训中的作用5.在员工激励中的作用岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题:1.将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质规定2.过度扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。3.岗位胜任力模型和其别人力资源管理环节关系上的误区４.缺少对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。5.人为、主观因素导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的时候）6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。六、 制定、调整招聘策略，合理控制招聘风险 招聘策略的规划：1．与公司战略相结合２．对现状进行分析——分析现有招聘程序3.对候选人进行分析4．招聘最佳的人员５.不要忽略现有的员工招聘的人员策略:1．公司主管应积极参与招聘活动2．招聘人员的标准之一是热情3.招聘人员应当是一个公正的人4．对招聘人员的其他规定——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗招聘地点的策略:1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多,成本越高2.就近选择以节省成本3.选择地点应相对固定一般来说，招聘地点的规则是,在全国范围内招聘高级管理人才或专家、专家；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘时间的策略：拟定科学合理的招聘时间:1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷,3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时２．计划好招聘时间——拟定应在职位空缺的多少时间前进行招聘,及时招聘新员工补充空缺,避免因停工导致的损失。内部招聘和外部招聘的渠道：内部招聘的渠道有:职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐外部招聘的渠道有:1.人才交流中心2．招聘洽谈会－中低层工作人员3.传统媒体――报纸、电视４．校园招聘――应届生和暑期临时工５.员工推荐――专业人才6.网上招聘7.人才猎取――高级和尖端人才ﻩ内部招聘和外部招聘的优缺陷:·内部招聘的优点经常是外部招聘的缺陷，两者在一定限度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点,又可以在一定限度上避免其局限性。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选,则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保存一部分职位供外部招聘。研究表白，至少保存10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可认为内部员工提供更多的发展机会,也可以促使外部新鲜血液的输入方法优点缺陷内部招聘①员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的结识和把握。②员工以融入公司文化中，认同组织的价值观念和行为规范,对组织的忠诚度较高。③组织的运营效率较高④对内部员工的激励性较强①需内部竞争，不利于组织的内部团结②会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，克制个体创新。③易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理。④也许会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团队”外部招聘①带来不同的价值观和新观点、新思绪、新方法。②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能,产生“鲶鱼效应”③人员来源广，选择余地大,有助于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费④可以树立良好的公司形象⑤促进人才合理流动6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定限度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾①筛选难度大，所费成本高②需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。④也许出现“水土不服”的现象⑤也许出现“中转站”的风险；相应聘者了解少，也许招错人;⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。七、 运用各种面试技巧和评价中心技术,制定人力资源测评方案,选择合适人才结构化面试的概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。结构化面试题目的类型:⑴背景型：询问背景,如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现⑵智能型:出一些复杂问题或社会现象⑶情境型：展示一个假设的情景⑷行为型:规定面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，

这类面试题要体现“STAR”路线，情境(S)、目的（T）、行动(A)、结果(Ｒ)。⑸意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向如让面试者谈谈为什么选择处在低谷期国有公司⑹作业型：让面试对象现场完毕一项任务结构化面试的方法与技巧:结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式⑴面试的开始环节:应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。⑵面试的中间环节：需要遵循STAＲ原则(4个，多选题）背景(Situation）、目的(Tａsk）、行动(Aｃｔion)、结果(Result)。⑶面试的结束环节：询问面试者是否尚有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表达感谢。(４)面试评价环节:面试结束后，应根据面试登记表相应应聘人员进行评估。结构化面试的追问策略:⑴追问使招聘人员相应聘者有更进一步的了解⑵运用追问的一些具体策略①营造宽松的面试氛围②学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕获重要信息③灵活运动追问方式④追问要适时、适度灵活运用追问的方式：㈠态度型追问㈡学习型追问㈢假设型追问㈣激发型追问评价中心的概念:ﻫ评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既涉及个性测验、能力测验等心理测验的方法，也涉及面试的方法。评价中心的特点:评价中心最突出的特点是:使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观测和评价。评价中心的测试方式:常用的测试方法有:⑴文献筐解决、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等测试方法尚有：⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断背景模拟、公文解决模拟和解决过程模拟的概念和方法应用:背景模拟:这种形式是指在测试正式开始前，先告知应聘者所处的工作环境、在组织中所处的地位、所扮演的角色、上级管理者的管理方式和行为风格、情境中各种角色的互相需求信息等，用以评价应聘者准备与反映的恰当行。公文解决模拟:要解决的公文有三类：第一类是已有对的结论,并已经解决完毕并归入档案的材料。让应聘者解决这类公文,是要检查应聘者解决得是否有效、恰当,是否合乎规范。第二类是解决条件已具有的材料,这类公文规定应聘者在综合分析的基础上作出决策。第三类是尚缺少某些条件或信息的材料。这类公文可用以观测应聘者是否可以提出问题和表达进一步获得信息的规定。解决过程模拟：规定应聘者以某一管理者的身份参与公文解决，并努力使自己的行为符合角色规范,公文解决的测试方法便于操作,效度很高，这是由于测试情境与工作情境几乎是一致的。并且公文测试的信度也很高,这是由于对于应聘者的解决方式的评价,不是一个人说了算，而是由于几名招聘者讨论决定。角色扮演、即席研究、管理优秀的理解：1.角色扮演：规定被评价者扮演一个特定的管理角色来解决平常的管理事物。强调在测评中要了解被评价者的心理素质2.即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目规定进行演讲。３．管理游戏——是一种以完毕某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动使用评价中心应注意的问题:１.准备界定测评的维度和标准。2.应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。3.必须考虑成本问题。如何制定人力资源测评方案:常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术招聘有哪些风险：⑴招聘成本的回报风险⑵招聘渠道的选取风险⑶人才辨别的测评风险⑷招聘回复的速度风险控制招聘风险的方法:1.履历分析2．背景调查⑴背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙⑵背景调查的内容:以简明、实用为原则⑶雇前背景调查涉及①学历调查②个人资质调查③个人资信调查④雇员忠诚度调查背景调查的必要性、内容和方法你是如何进行背景调查的?背景调查的必要性:目前用人单位在招聘人才时,相应聘者的了解基本上以本人为主，对其审查往往通过面试来完毕。大多数用人单位收到档案材料后主线不仔细审阅，甚至连看都不看就存到保险箱或人才中心，有些甚至不要档案,其实这种做法并不妥当,它漏掉了很重要的一个程序,即对录用人员的背景调查，用人单位在这方面掉以轻心,也许会遭受极大的损害，对录用人员特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。背景调查的内容:一是通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性;二是与职位说明书规定相关的工作经验。技能、业绩，不必面面俱到。背景调查的方法:背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的征询公司，提出需要调查的项目和时限规定即可。假如工作量较小,也可以由人力资源部操作。根据调查内容把目的部门分三类：１．学校学籍管理部2.曾经就职过的公司3.档案管理部八、 制定招聘管理制度目的原则合用范围定义职能流程解释权合用时间、附件招聘的流程1.招聘需求分析2．招聘计划３．人员招聘招聘来源:内部和外部“长期外部招聘，影响内部员工积极性”“长期内部招聘,小团队，新思想”问题:内外部招聘运用不恰当解决：内外部结合使用为什么：内外部招聘优缺陷招聘渠道“专业化人才，但是在报纸发布广告”解决——杂志“竞争对手选择哪里,他就不选哪里”解决——选择竞争对手发布广告的媒体“高端人才却采用招聘会”解决——猎头“网络招聘——网络招聘是否适合于所有行业所有职位？”4.测试与面试面试方法运用不恰当（1)结构化与非结构化“问所有人都是不同的问题,不能横向比较”“问所有人都是同样的问题,不能展示个性”问题：结构化与非结构化面试运用不恰当解决：综合使用为什么：各有优缺陷(２)行为描述(无工作经验）与情景模拟（有工作经验)“您过去人生中最大的成就?”有工作经验“假如您应聘成功,碰到＊***情况,你会如何解决？”无工作经验问题:方法运用不得当解决:此外一种为什么：合用人群不同(3)按照组织形式分StressInｔervieｗ压力面试“对于应届毕业生／基层员工采用压力面试”问题：滥用压力面试解决：用非压力面试的任一种为什么:工作经验,需要承受高压力，中高层管理者面试如何组织，遵守哪些原则五个环节：面试准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评估ＳTAR原则５.人员录用背景调查方法：单位、学校、档案管理部门内容：学历、工作经验、能力、人品如何鉴别假文凭?A上网B电话C考核错误——对比法体检体检就是一般的身体健康检查（错误）,还涉及运动能力测试费用，程序，指定医院,公司备案录用告知、辞谢信撰写标题刘惜君小姐：非常快乐的告知您，录用为公司部门，请您于**年**月＊*日＊*时来我公司**部门报到。报到须知：（携带材料）（1）录用告知(2)证书、证件原件和复印件（3)照片(规格)，其他资料(４)如您不能来报到，请于**年**月＊*日之前告知我公司，联系人**＊,联系方式**＊*落款日期6．岗前培训７．上岗试用8.招聘评估九、 制定员工晋升管理办法 ﻩ员工调配的含义和作用：员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或从属关系的人事变动,涉及在公司之间的变动和在公司内部的变动。员工调配的作用：⑴是实现组织目的的保证⑵是人尽其才的手段⑶是实行人力资源规划的重要途径⑷是激励员工的有段手段⑸是改善组织气氛的措施之一员工调配的原则和类型：⑴因事设人⑵用人所长，容人所短⑶协商一致⑷照顾差异：

员工调配的类型：⑴工作需要⑵调整优化⑶照顾困难⑷贯彻政策员工调配的程序：本人提出申请,填写调动审批表组织审核调出调入单位双方洽商调入单位发出调动告知办理调动手续员工晋升的意义:ﻫ1．经常保持人事相宜２．激励员工进取ﻫ3．使员工队伍充满活力员工晋升的原则:

⑴德才兼备原则⑵机会均等原则⑶民主监督原则⑷“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合⑸有计划替补和晋升原则如何建立完善员工晋升的内部机制和外部环境:为了保证员工晋升的顺利完毕，必须从公司内部和外部哺育一个合理的员工流动机制员工晋升的内部机制：员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动发明条件。从公司内部流动讲,不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗,从而使员工在公司内部可以结合自己的能力、专长和发展需要自主选择并有序流动。从对外流动讲，公司对选择离开本公司的优秀员工不应一味地堵、卡、拖，而应更多地考虑背后的因素，同时对不称职的员工也不要只考虑面子和资历等,该走的一定要走,但该引进的也一定要引进和保存员工流动的外部环境：完善员工流动的外部环境就是要哺育和完善社会主义人力资源市场，特别是人才交流市场。人才市场是人力资源市场的一个重要组成部分，是对人才流动进行社会调节和管理的专门服务机构。十、 运用离职面谈技巧解决离职问题ﻩﻩ员工离职的因素分析：因素可概括为３类：１．个人因素2.组织内部因素3.组织外部因素个人因素——指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等因素离职组织内部因素——组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不仅延缓了组织自身的发展，也在一定限度上对离职者产生了一种“推力”组织外部因素——指组织外部的环境因素,如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。有时候三类因素都存在,就会使员工产生离职的想法导致员工离职的关键要素:领导层。员工与领导层之间的互相信用限度工作／任务。员工工作／任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的爱好人际关系。与上司、同事、客户、下属等多维度的人际关系的解决文化与目的。组织文化与员工自我实现的规定的一致性生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会全面薪酬。工资与经济性报酬、福利如何进行离职面谈:快速做出反映⑵保密⑶要挽留措施要得力，为员工解决困难,把他们争取回来离职面谈的内容:建立融洽关系,面谈目的,对本来工作的意见,探究离职因素新旧工作的比较,改善意见，结论等。离职面谈的技巧:１、面谈的准备：地点、时间（20-40m）、个人资料等;2、征询技巧:倒杯茶水,建立信任关系，察言观色,记录重点3、面谈后的作业：汇总面谈记录,分析离职的真正因素减少员工流失率的策略：控制员工流动从招聘开始1.因事设岗——设岗时对工作量进行合理配置，避免产生人浮于事和人工成本浪费的现象。２．应聘资格的拟定与考察3．工作环境适应性培训4.合理运用试用期——试用期内故意识的全面考察新聘人员,科学安排工作５．转正考评——严格、全面、客观的进行减少员工流失的措施:1、物质激励措施:(1）支付高工资；(2）改善福利措施。2、精神激励措施:（1）满足干事业的需要;(2)强化感情投入:①直接沟通②提供社交机会③工作成为乐趣(３）诚心诚意留员工十一、 制定人才保存的具体计划ﻩﻩ不同周期的留人措施：1、引入阶段:使员工尽快适应环境，避免其跳槽；2、成长阶段：工作上肯定，适度安排技能培训,加深专业深度；3、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会4、衰落阶段：以福利等方法来疏导员工困难组织的留人措施：１、既要加强激励，又要鼓励竞争；2、既要关心爱惜,又要教育引导；3、既要充足放手，又要有效制约；4、既要讲人情，也要有制度保证。减少员工流失的物质激励措施:１.支付高工资——是稳定人才的重要措施ﻫ支付高工资的条件:①提高劳动效率②开发产品，增长赚钱2．改善福利措施——改善福利措施、支付高工资和增长休息日并称为稳定人才的三大法宝尚有给车、房、期权能想得到的都可以写上减少员工流失的精神激励措施:办法有很多,如改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会,职业生涯的规划管理等。1.满足干事业的需要

２.强化情感投入

⑴直接沟通——上层主管和一线员工建立定期联系提供社交机会——鼓励员工在跨组织活动较多的地方发挥社会功能。(3)是工作成为乐趣3.诚心诚意留员工——态度诚恳，拿出诚意十二、ﻩ编写员工培训需求分析报告 培训需求分析报告重要涉及的内容:⑴需求分析实行的背景。⑵开展需求分析的目的和性质。⑶概述需求分析实行的方法和过程。⑷阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法,得出科学的结论。⑸解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如,在需求评估中，进行培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外,撰写者还可以讨论培训的充足性，如培训是否充足地满足了受训者的多方面需求，满足到什么限度。⑹附录。附录涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。⑺报告提纲。提纲是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的,规定简明扼要。有的评估报告根据需要也可以把提纲置于报告的开头。培训需求的实行程序或如何做培训需求分析?做好培训前期的准备工作制定培训需求调查计划实行培训续需求调查工作分析与输出培训需求结果培训需求分析(一）概念:培训需求反映了公司规定具有的抱负状态与现实状态之间的差距，培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。(二）作用：1、确认差距;2、前瞻性分析;３、保证人力资源开发系统的有效性４、提供多种解决问题的方法；5、分析培训的价值及成本6、获取内部与外部的多方支持（三)内容:1、层次分析：（1)组织层面：保证培训计划符合组织整体战略(2)任务层面：岗位员工达成抱负业绩需掌握的技能和能力（３）个人层面:员工的实际绩效与绩效标准的差距2、对象分析:(1)新员工:任务分析法；（２)在职工工：绩效分析法３、阶段分析：（1）目前培训需求分析；（２)未来培训需求分析(四）方法：访谈法、问卷法、观测法、重要事件询问法、档案资料调研法等(五)实行程序:1、做好培训前期的准备工作：（1）建立员工培训档案；（２）同其他部门人员保持密切联系。2、制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目的(2)培训需求调查工作的内容（3)选择合适的培训需求调查方法(4）培训需求调查工作的行动计划３、实行培训需求调查：(1)发出培训调查告知（2）调查、申报培训需求（3)分析培训需求（4）汇总培训需求意见,确认培训需求4、分析与输出培训需求结果：（１)对需求调查信息进行归类、整理(2）对培训需求进行分析、总结（３）撰写培训需求调查报告十三、ﻩ根据培训目的、对象、资源，提出培训方法 培训的基本方法:1.讲授法2．实践法３．自学法4.模拟法５.游戏法6.拓展法７.网上培训具体内容看一下：１.讲授法——培训者用语言表达自己想传授给受训者内容,成本最低，最节省时间的方法优点:⑴一次性传授的内容多,知识比较系统、全面,有助于大面积培养人才⑵对培训环境规定不高⑶员工平均培训费用较低缺陷：⑴缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸取消化⑵传授方式较为枯燥,不易引起受训者的注意⑶不能满足学员的个性需求２．实践法——通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能，应用最为普遍,具很强的实用性，是员工培训的有效手段

优点：⑴经济⑵实用、有效实践法的4种类型：⑴工作指导法（教练法或实习法)——由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训⑵工作轮换法——让受训者在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验ﻫ⑶特别任务法——公司给某些员工分派特别任务对其进行培训,常用于管理培训⑷个别指导法——类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似优点:①可以避免盲目摸索ﻫ②有助于新员工尽快融入团队

③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感④有助于公司传统的优良的工作作风的传递⑤新员工可以从知道这那里获取丰富的经验缺陷：①指导者也许会故意保存自己的经验、技术②指导者自身水平对新员工的学习效果有极大影响③指导者不良的工作习惯会影响新员工④不利于新员工的工作创新3.自学法

优点:①费用低②可体现学习的个别差异,培养员工的自学能力缺陷：①受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力②效果存在很大差异③学习中碰到的问题和难题往往得不到解决。④自学者易感到单调、乏味4.模拟法——一工作中的实际情况为基础基本形式：⑴人—机器模拟⑵人与计算机共同参与模拟优点：⑴与实际工作关系更直接、更紧密,学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻⑵激发受训者学习爱好，提高培训参与意识⑶增进学员交流、理解,提高人际关系解决能力⑷对于风险大、培训成本高的岗位,模拟法的抬价和成本相对较低缺陷:⑴也许会将工作中的真实情况简朴化，只能有限度的反映工作实际，减少情境的真实性

⑵存在随意性、对结果缺少责任心ﻫ⑶准备比较多5.游戏法——两个或更多的受训者在一定规则的约束下，互相竞争着达成某种目的的训练方法优点：激发受训者学习爱好，巩固所学的知识和技能，开阔思绪,提高解决问题的能力。６．拓展训练提高人的自信心,培养把握机遇、抵御风险的心理素质,培养团队精神7.网上培训——通过互联网对员工进行培训有同步培训和非同步培训２种类型优点：⑴大大节省培训费用⑵可及时的,低成本的更新培训内容⑶可运用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率⑷进程安排比较灵活缺陷:⑴公司需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金⑵某些培训内容不适合网上培训能力开发的方法:１.分析判断能力的培训方法——案例研究法2.管理能力的培训方法3．开发发明力的培训方法4．人际沟通能力的培训方法开发发明力的培训方法：⑴头脑风暴法——又称智力激荡法⑵川喜二郎发明力开发——简称ＫＪ法⑶假象构成法十四、 制定公司培训制度ﻩﻩ公司培训与开发制度的内容:制定公司培训与开发制度的根据实行公司培训与开发制度的目的培训与开发制度的内容公司培训与开发制度实行办法公司培训与开发制度的核准与施行公司培训与开发制度的解释与修订十五、 制定培训规划，编制年度计划和经费预算 制定培训与开发规划应遵循的原则和环节：原则:资金保障、政策保证、系统完善、针对性强环节：第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿第二,结合公司战略目的及策略目的拟定培训与开发内容第三，将培训与开发的目的与员工现状相对照，拟定培训与开发的具体内容及规定第四，初步拟定培训与开发规划第五，上报审批,发现问题及时修正第六,在执行过程中及时修正不妥之处第七,每阶段结束后进行总结，根据目的和本阶段培训效果提出新的培训规定,并修正培训与开发规划。培训与开发规划的重要内容:1.培训与开发的目的与项目的拟定2.培训内容的开发3.实行过程的设计4.评估手段的选择5．培训资源的准备６．培训成本的预算培训计划（一)制定培训规划应遵循的原则:１、资源保障:人力、物力、财力、时间２、政策保证：公开透明的培训政策，给予自上而下的支持。３、系统完善:培训设计必须标准、广泛、一致和可靠，涵盖所有岗位、员工。4、针对性强:针对具体工作的、相关的和高效的。（二）培训规划的重要内容：1、培训项目的拟定：（1)培训需求的优先顺序;(2)培训的目的群体；(３）培训目的。2、培训内容的开发：（１)适应需求；（2）突出能力;(３)具有超前性。3、实行过程的设计：（１）培训进度表；（2）教学方式；（3）培训环境。4、评估手段的选择:（1）考核培训成败;(2)评估学习效果；（3）考察工作中运用情况５、培训资源的筹备:（１）公司内训；(2)外部委托方式；（3）与外部机构合作培训6、培训成本的预算：（1）拟定经费来源(公司承担还是公司与员工共同分担)(2)拟定培训经费的分派与使用(3)进行培训成本——收益计算（4)制定培训预算计划(5）培训费用的控制及成本减少(三）制定年度培训计划的环节:1、根据培训需求的结果汇总培训意见，制订初步计划；2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训)、培训预算等进行审批；3、培训部门组织安排公司内部培训,拟定培训教师和教材,或联系外派培训工作；4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以贯彻。５、培训部门根据确认的培训时间编制培训顺序表,并告知相关部门和单位。(四)年度培训计划的重要内容1、目的;２、原则；3、培训需求;4、培训目的；５、培训对象;6、培训内容;7、培训时间;８、培训地点;9、培训形式和方式;10、培训教师；11、培训管理者;12、考评方式;1３、计划变更或调整方式；１4、培训费用预算；１5、签发人。也可只制定较大的培训方向和内容，在每个项目实行前再制定具体的实行计划。十六、ﻩ根据公司战略发展规划，制定培训目的ﻩ 十七、 审定培训机构 培训实行(一)培训机构1、培训机构选择的三种资源依据:（１)培训内容;（２)接受课程培训的学员；（３)公司自身特点。2、公司是否拥有培训经费、培训时间及与培训相关的专业人士，将面临三种选择：(1)根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束,运用内部讲师培训相关人员;(2）为节约成本可通过测试和抽样的办法来考核哪些雇员属于培训目的人群,对平均水平之下的人调动工作,说明公司更乐意将资源分派到人员甄选和安顿上，而不是用于培训;(３）若缺少时间或专业能力，可选择从征询机构那里直接购买该项目的培训服务。3、遴选培训供应商应考虑的问题:（1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；(２)该公司的人员构成及对员工的任职资格规定;(3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户；(4)为客户提供的参考资料;(5）可说明培训项目是卓有成效的证据；(6）该公司对本行业、本公司发展情况的了解限度；(7）征询协议中提出的服务、材料和收费等事宜;(８)培训项目的开发时间；（９)该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。（二）培训课程1、课程设立的原则:(1）符合公司和学习者的需求;（2）符合成人学习者的认知规律(重要原则);（3）体现公司培训功能的基本目的。2、基本环节:(1)课程定位；（2）拟定目的；(３)注重策略；(4)选择模式;（5)进行评价３、操作过程:（1）前期准备工作;(2)设立课程目的；（3)信息和资料收集;(4)课程模块设计;（5)课程演习与实验；(6)信息反馈与课程修订。（三）培训教师1、外部聘请：（1)优点：①选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源;②可带来许多全新的理念;③对培训对象具有较大的吸引力；④可提高培训档次,吸引公司各方面的重视；⑤容易酿造气氛，从而促进培训效果。（２）缺陷:①公司对其缺少了解,加大培训风险;②教师对公司和培训对象缺少了解,减少培训合用性;③学校教师缺少实际工作经验,导致“纸上谈兵”。④成本较高。(3)途径:①大中专院校教师;②专职培训师;③顾问公司培训顾问;④本专业的专家学者⑤在网络上寻找并联系培训教师2、内部开发：(１)优点:①对各方面比较了解,培训更具针对性，有助于提高培训效果;②与培训对象互相熟悉，能保证培训中交流的顺畅;③培训相对易于控制；④成本较低。（2)缺陷：①内部人员不易于在培训对象中树立权威,影响其参与态度；②选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍;③内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。(四)培训方法１、知识类培训,直接传授方式:（1)讲授法；(2)专题讲座法;（3)研讨法2、以掌握技能为目的,实践性培训：（1)工作指导法（教练法、实习法）（２)工作轮换;(3）特别任务法；(４)个别指导法3、综合能力提高，参与式培训:（1）自学;(２)案例研究法;（３)头脑风暴法;(4）模拟训练法；(5)敏感性训练法；（６)管理者训练4、行为调整、心理训练：（1)角色扮演法;(2)行为模仿法;（3）拓展训练5、科技时代的培训方式：（１)网上培训；(２)虚拟培训十八、 评估培训效果,撰写(或审定)评估报告 ﻩ影响培训成果转化的因素:1.培训项目设计的影响2．受训者的特点3.工作环境培训成果的５大类:⑴认知成果、⑵技能成果、⑶情感成果、⑷绩效成果、⑸投资回报率培训效果评估的层次内容（4层评估):层次评估内容评估方法评估时间评估单位第一层：反映评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观测、综合座谈课程结束时培训单位第二层:学习评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸取与掌握限度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章课程进行时课程结束时培训单位第三层：行为评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸取与掌握限度问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或

半年后学员的直接上级主管第四层:结果评估衡量培训给公司业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析,组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查半年后或ﻫ一年以后学员的单位主管培训效果评估报告的撰写(结构和内容)１.导言⑴说明评估实行的背景⑵介绍评估目的和性质⑶此评估方案以前是否有过类似的评估2．概述评估实行的过程3．阐明评估结果４.解释、评论评估结果并提供参考意见5.附录涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料6．报告提纲是对报告要点的概括十九、 指导员工制定职业发展规划ﻩﻩ职业生涯管理的重要性:⑴有助于促进员工的成长和发展,增强他们的满足感⑵是现代公司组织有效使用人才的迫切需要⑶良好的职业生涯管理可以促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足⑷能使员工感到自己是公司中的一部分，从而影响员工的工作态度,鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率,使组织运作更加有效。职业生涯发展阶段：职业发展阶段工作方面的需求情感方面的需求职业探索性阶段（25岁以前）需求从事多种不同的工作;

希望自己探索进行试探性的职业选择;在比较准中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段(25-44岁）希望工作具有挑战性；

希望在某一领域发展自己的特别知识技能；ﻫ希望工作具有发明性;ﻫ希望在3-5年的时间内转向其他领域希望面对各种竞争;ﻫ敢于面对成败;ﻫ能解决工作和人际关系的矛盾；ﻫ希望互相支持,希望独立自主职业中期阶段（4５-55岁）希望更新知识结构和技能；ﻫ希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；

为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；ﻫ希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用具有中年人教稳健思想情感;

对工作、家庭及周边的见解有所改变;ﻫ自我陶醉，竞争性逐渐减弱职业后期阶段（55岁以后)计划好退休;ﻫ从掌握转向征询和指导性工作;

寻找自己的接班人;ﻫ寻找组织外的其他活动希望把征询看作对别人的帮助;希望能接受和欣赏组织外的其他活动职业生涯的新特点：员工的职业发展观越来越注重心理上的成功员工必须不断更新知识与技能员工对一个职业不再长期坚守职业生涯管理程序:1．员工个人对自己的能力、爱好以及职业发展等进行分析和评估2．组织对员工个人能力和潜力、爱好和爱好等进行评估3．组织及时提供本组织内职业发展的有关信息,给每个员工提供公平的待遇４.提供职业征询5.设定职业目的６.制定职业发展行动计划二十、ﻩ制定绩效管理制度ﻩﻩ二十一、ﻩ拟定绩效评估的方法，筹划组织评估活动 ﻩ所谓绩效评估，是指运用数理记录、运筹学原理和特定指标体系,对照统一的标准，按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。绩效评估（ｐｅrfoｒmanceaｐpraiｓaｌ）,又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评估和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是公司管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估的目的１、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;2、组织对员工的绩效考评的反馈;3、对员工和团队对组织的奉献进行评估;4、对员工的薪酬决策提供依据；5、对招聘选择和工作分派的决策进行评估；6、了解员工和团队的培训和教育的需要；7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效评估应遵循哪些原则1、与公司文化和管理理念相一致。考评内容事实上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的规定和目的,它是员工行为的导向。考评内容是公司组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确：公司鼓励什么，反对什么，给员工以对的的指引。2、要有侧重。考评内容不也许涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率，减少考核成本,并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应当选择岗位工作的重要内容进行考评,不要面面俱到。3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。绩效评估原则评估原则绩效评估是一项很复杂的工作,要提高评估工作的质量，达成预期的效果,应坚持以下原则：(1)客观原则绩效评估应尽也许科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就规定评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度,使评估指标不仅内容准确、具体，并且应尽也许量化。评估指标有定性指标和定量指标之分,对定性指标也要尽也许量化,多运用一些数量方法,以避免较大限度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。(2)评估方法可行原则评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中,既不太多、太繁杂，也不太少、过于简朴,并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。此外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。(3)评估经常化、制度化原则为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作贯彻到具体部门。应进行经常性的评估,尽也许多地获取有关员工的实际资料,加强评估的效果。(4)多层次评估原则员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现,这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。重要涉及:上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短,可以保证评估的客观性、全面性、系统性。(5）反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人,这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个重要渠道。一方面有助于防止考评中也许出现的偏见和误差,以保证考评的公平与合理;另一方面可以使被考评者了解自己的缺陷和优点,使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服,奋起直追。绩效评估的类型1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于＂干出了什么"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率,所以标准容易制定，并且容易操作。目的管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺陷，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，由于其考评需要如忠诚、可靠、积极、有创新、有自信、有协助精神等,所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。３、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于"如何干"＂干什么",重在工作过程。考评的标准容易拟定,操作型强,适合于管理性、事务性工作的考评。绩效评估有哪些方法１、等级评价法2、目的考评法３、序列比较法４、相对比较法5、小组评价法6、重要事件法7、评语法8、强制比例法9、情景模拟法１0、综合法绩效评估的作用绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为拟定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。选择考评方法的原则：１．合用性原则２．成本最优原则3.考评方法的高信度和高效度原则4．易于操作原则和精度原则 5．制度保障原则绩效考评方法：（一）行为导向型主观考评方法：１、排列法（排序、简朴排列)；２、选择排列法(交替排列);３、成对比较法；4、强制分布法。（二)行为导向型客观评价方法:1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观测法；4、加权选择量表法（三)结果导向型评价方法:1、目的管理法；2、绩效标准法；３、直接指标法;4、成绩记录法。（四)关键绩效指标(ＫPI)1、概念：把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具,是公司绩效管理的基础。ＫPI可以使部门主管明确部门的重要责任,并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。２、环节：罗列指标(价值树分解得到的指标、工作常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性指标等)——筛选指标(SMARＴ原则)——设立权重（重要考虑指标对公司经济效益的影响、可控性、可测性三方面因素)——修改确认。制定关键绩效指标是一项重要的基础性工作，涉及到公司管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极参与。（五)3６0度绩效考评法是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评,在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。（六）平衡计分卡1、概念：把公司内部各部门的任务转化为多样的互相联系的目的，然后再把目的分解成多项指标的多元绩效考评系统。重要从四个方面进行度量:（1)财务方面:股东怎么看我们;(2)客户方面：顾客怎么看我们;(３）内部经营过程方面:如何改善流程;（4）学习和成长方面：如何提高应变和连续改善能力。２、特点:(1)将绩效评估与公司发展联系起来;(2)管理者决策时，能综合考虑各个目的,避免顾此失彼;(3）增强管理人员、团队和个人在实现连续进步方面的共同责任；（4）注重公司长远发展。二十二、 反馈绩效评估结果,提出改善与发展建议ﻩﻩ如何制定绩效计划:SＭＡRT的解释：ﻫＳMＡＲT原则即：S—Specifｉc,工作目的是准确界定的;Ｍ—Ｍeasurａbｌe,工作目的是可测量和评价的；A—Ａｔtainabｌe,工作原则是双方认可的;R—Reａlistｉc，工作目的是可达成的富有挑战性的；T—Tiｍe－ｂoｕｎd,工作目的是明确规定了最后期限和回顾日期的。绩效改善计划的内容:１．有待发展的项目2.发展这些项目的因素3．目前的水平和盼望达成的水平4．发展这些项目的方式—培训、自我学习、别人帮助等５.设定达成目的的期限制定绩效改善计划的程序：１．员工于主管人员进行绩效考评沟通2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析因素3．员工与主管人员根据未来的工作目的规定，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改善的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。4.双方共同制定改善这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案5.列出个人发展所需的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。绩效实行与管理中的误区：绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。认为花费时间做记录是一种浪费正式沟通和非正式沟通的类型:正式沟通方式有：①书面报告——工作日记、周报、日报、季报、年报②会议③正式会谈非正式沟通方式:①走动式管理——更多的运用于工业公司②开放式办公③工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等④非正式的会议——如联欢会、生日晚会等比较法的几种方法：一、直接排列法：又称排队法、排序法,是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序进行排列。劣势:不能比较不同部门的员工。二、间隔排列法：又称选择排列、交替排列法，是指选择工作表现最佳的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜尾，然后再从城下的员工中,选择工作表现最佳的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上，以此类此排列。三、配对比较法：又称两两比较、成对比较法,是指把每一个员工与其他员工一一配对,分别比较。优点:发现每个员工的优劣势四、人物比较法:是指在考评前,现选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准,对其他员工进行考评。五、强制分派法：又称逼迫分派、硬性分档法,是指根据量度的内容，将员工排列,按预定的百分率,将员工分等级。特点:呈正态分布,但是分严格，也但是分宽松缺陷:员工的表现往往未必符合预定的百分率分派制定关键绩效指标的环节：罗列指标、筛选指标、设立权重、修改确认。指标一般1５个左右,可15-30之间,一般不建议超过30个,最多不要超过30个

1．罗列指标:指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分）指标等。2.筛选指标:拟定关键绩效指标的原则是SMＡRＴ原则（背出来!)即:S—Sｐeciｆic，具体性原则;M—Mｅａsurabｌe,可测量性原则;A—Aｔtａiｎable,可实现性原则；Ｒ—Rｅａlｉstｉc,现实性原则；T—Time-bouｎｄ,时效性原则。指标数量应控制在5-１0个３．设立权重：方法：专家鉴定法、排序法、权责因子判断法等。通常设立关键绩效指标权重时，重要考虑各指标对公司经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。４.修改确认二十三、ﻩ解决绩效评估申诉ﻩﻩ绩效信息收集的方法:①观测法——是指主管人员直接观测员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。②工作记录法——员工的某些工作目的完毕的情况是通过工作记录体现出来的。③别人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观测到的,也缺少平常的工作记录，在此情况下，可采用此法。申诉条件在年度绩效考评过程中,员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉申诉形式公司统一由执行小组解决员工申诉员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告,执行小组负责将员工申诉统一记录备案,并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组申诉解决执行小组与申诉人核算后对其申诉报告进行审核，将解决意见提交总经理总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行小组组长组成的申诉评审会假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，本次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要拟定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。假如发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为,公司将采用相应的处罚措施假如申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交规定二次评审的书面报告,董事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论,拟定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保存进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准申诉反馈人力资源部在申诉评审会完毕后２天内将最终考评结果反馈给申诉人,假如申诉人在1０天内没有向人力资源部提交规定二次评审的书面报告,人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果二十四、ﻩ根据绩效评估结果,提出并实行奖惩、培训等建议绩效结果应用:1.直接与绩效工资挂钩2.应用于员工加薪、晋升和员工福利一般来说，假如公司设计了自助餐式的福利计划,可以应用晋升矩阵来分派员工的福利项目，或者分派福利分数。然后由员工用福利分数兑换需要的福利项目。３.应用于培训计划组织各部门负责人对公司、各部门的绩效结果进行分析，挖掘影响绩效的重要因素(涉及可控、不可控因素）,并分析我们要通过如何的改善来改善可控因素、回避不可控因素，进而拟定组织培训需求。在绩效面谈中,主管和员工对绩效结果进行分析，挖掘员工在知识、操作技能、能力方面作如何的改善,才可以实现既定的绩效目的，进而拟定员工的培训需求。应用职业发展应用于员工的职业发展，前提是需要建立各职位的任职资格体系和能力评估标准事实上，结果如何应用,采用什么样的方法都不重要，关键是我们希望达成什么样的目的，取得什么样的改善效果。我想只要可以有效把握这个关键的因素,我们自己也能开发出符合公司特点的管理工具和管理形式。注重的是一个双赢的过程。定性与定量结合，尽量量化指标，适合本公司的才是最佳的。最后,重申在绩效结果应用中重要把握几点：拟定应用的目的;对绩效数据准确的记录和分析；选取影响的维度（比如:业绩得分、能力得分、部门得分等)选取工具(比如:二维矩阵、加权求和等）注意过程的公开、公平充足沟通奖：晋升、调薪、福利增长、储备培训、休假罚：降职、减薪、调岗、辞退绩效管理系统：１.绩效计划、２.绩效实行与管理、３.绩效考评、4．绩效反馈、５绩效结果应用绩效管理实行中存在的问题：1.绩效考评体系设计的非科学性2．绩效考评基准模糊化3．绩效考评角度(纬度）单一4.对绩效考评体系理解的发散性5.考评过程形式化６.考评结果无反馈7.考评资源的浪费(缺少综合应用）8．考评者态度的极端化—过度宽松和过度严厉９．考评方法选择不妥10．考评者心理上和行为上的差异二十五、 根据绩效评估结果,优化薪酬方案二十六、ﻩ制定公司薪酬管理制度薪酬制度重要有哪几类:1．技术等级薪酬制2．职务等级薪酬制3.结构薪酬制4．岗位技能薪酬制5.提成薪酬制6.谈判薪酬制薪酬制度设计（一)拟定薪酬战略在公司不同的发展阶段，有不同的发展战略,与之相应的是相应的薪酬战略。公司发展阶段 发展战略 薪酬结构类型成长期ﻩ以投资促进发展 高于市场水平,以绩效为导向，高弹性稳定期 保持利润与保护市场ﻩ市场平均水平，注重薪酬管理技巧衰退期ﻩ收获利润并向别处投资ﻩ低于市场水平,着重成本控制（二）工作分析工作分析是拟定薪酬的基础。结合公司经营目的,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。(三）岗位评价1、目的：比较公司内部各个岗位的相对