2023年注册会计师考试战略科目笔记【个人总结和心得共同加油】

２０23年ＣPＡ《战略》复习笔记目录HYＰERLＩNK\l_Toｃ26348第一章战略与战略管理【地位较低】 5HＹPＥRLＩNK\l_Ｔoｃ3７01、公司使命：ﻩ５2、公司目的： 5HYPＥRLIＮK\l＿Tｏc2０2３3、公司战略 5ＨYＰERLＩNK\l_Toc8９904、战略的功能 5（1）战略指明了公司发展方向；ﻩ5HＹPERLIＮＫ\l_Toｃ2１555（2)战略为整合优化公司资源能力提供了依据和动力。ﻩ５HYPEＲLINK\l_Toｃ23７3９（３)战略是提高公司管理效能的前提和保障。 6５、战略的层次 ６HYＰERＬINＫ\l＿Toｃ11９76、战略管理的过程ﻩ6HYPEＲLＩNK\l_Ｔｏｃ2８00（1）战略分析ﻩ6(2)战略选择ﻩ77、战略实行 ７ＨYＰERLINK\l_Toc8376８、战略变革ﻩ7ＨYPＥRLＩNK\l_Ｔｏc3４08第二章战略分析【主观题最常见】ﻩ1０HYPERLIＮK\l_Ｔoc１551８1、外部环境分析的基本框架ﻩ10HYPERＬIＮＫ\l_Toc10７272、宏观环境分析－PＥST 10（1)政治和法律环境（P) 10(2)经济环境（E)ﻩ10（３)社会文化环境（Ｓ）ﻩ10(４）技术环境（T） 1０ＨYＰEＲLINＫ\l_Toc125963、产业环境分析-产品生命周期【波特】ﻩ104、产业环境分析-五种竞争力分析模型【波特】 １24.1潜在进入者的进入威胁 12ＨＹＰＥＲLIＮK\l_Toc25６11４.２替代品的替代威胁 1４HＹPERＬＩＮK\l_Ｔoc2675３4．3供应商/销售商的议价能力 14HＹPERLＩNK\l_Toc20770４.4产业内现有公司的竞争状况ﻩ14HYPERLINＫ\l_Tｏc３１0７8４.5应对五种竞争力的战略 144.6五力模型的局限性 14HYPEＲLＩNK\l_Ｔｏc2040９4．7第六力－互补互助作用力。ﻩ１5HYPＥRLINK\l_Toｃ２3５８４5、产业环境分析-成功关键因素ﻩ156、竞争环境分析－竞争对手分析 １5HYPEＲLIＮK\l＿Ｔｏc26３５47、竞争环境分析-战略群组 16HＹPERＬINＫ\l_Toｃ12782（1)具有相同战略特性的群组。 １６HＹＰＥRLINＫ\l＿Toc11０0０（2)战略群组分析的作用: 16ＨYPERＬINK\l_Toc１７4198、内部环境－公司资源与能力分析ﻩ1６9、内部分析-公司价值链分析 171０、内部环境分析-业务组合分析ﻩ19HYＰERLINK\l＿Toc４６871１、内外部环境结合分析-ＳWＯT 22ＨYPEＲＬIＮK\l_Toｃ２4１93第三章战略选择【最重要】ﻩ23其中发展战略可以细分为如下：ﻩ２３HＹＰERLINＫ\l_Tｏc15４６1（1）一体化战略概况 2３(2）一体化战略的合用条件 24HYPERLINＫ\l＿Toc２４312（3）一体化战略的优点与风险ﻩ2４(二)稳定战略的优点ﻩ2７HYPERＬINＫ\l_Tｏc7414(三)稳定战略的风险 27（1)收缩战略的方式ﻩ27(２）收缩战略的困难ﻩ28（1)产能计划 39HＹＰEＲＬIＮK\l_Toｃ２4906(２)JIＴ准时生产系统ﻩ40HＹPERLINK\l＿Toc25６4０(1)公司在不同发展各阶段的特性及财务战略选择 41（２)经营风险与财务风险的搭配ﻩ42（3)市场增长值 ４2(4)财务战略矩阵 42HYPEＲＬIＮＫ\l_Tｏc2252８(一)“防御者”的战略：运用本土优势进行防御 50HYPERLＩNＫ\l_Toc２８5941.“防御者”的具体作法ﻩ50HYＰＥRLINK\l_Tｏｃ29117（二)“扩张者”战略：向海外延伸本土优势 ５0(三)“躲闪者”战略:避开跨国公司的冲击ﻩ51HＹPERLINＫ\l＿Toｃ20８63（四)“抗衡者”战略:在全球范围内对抗ﻩ5１ＨYＰERＬINK\l＿Ｔoc24494第四章战略实行ﻩ５216９31、纵向分工结构ﻩ52(1)纵向分工结构类型 52HYPERＬINK\l_Toc２２９３(２）纵向分工结构的管理问题－集权与分权 52HYPERＬIＮK\l_Tｏc26８192、横向分工结构 5３ＨYPERLIＮＫ\l_Ｔｏc2874(１）创业型组织结构ﻩ53HYPＥRLIＮＫ\l_Toｃ73８（2)职能制组织结构ﻩ53(３）事业部制组织结构ﻩ５4（4)M型组织结构【更多产品线】 5４HYPＥＲLIＮK\l_Toc10７９6(5)战略事业部制组织结构(ＳBU） 54（6)矩阵组织结构ﻩ５5HＹＰＥＲLINK\l_Ｔoc６８48（7)Ｈ型组织结构 553、横向分工结构-国际化经营公司组织结构 56HYPERLINK\l＿Toc2790５(1)国际战略-国际部结构 ５6HYＰEＲＬIＮK\l＿Tｏc23７60(2)多国本土化战略-全球区域分部结构ﻩ56(3)全球化战略-全球产品分部结构 56ＨYPEＲLINK\l_Tｏc3７71（4）跨国战略-跨国结构ﻩ57HYPERLIＮＫ\l_Toc1132３4、横向分工机构-协调机制【６种】 5７5、组织结构与战略的关系ﻩ58HYＰＥRLＩＮK\l＿Ｔｏc２2667６、公司文化的类型（查尔斯·汉迪（CharlesHandｙ）)ﻩ5８HYＰEＲLIＮK\l_Toc24０６0７、公司文化与公司发明价值 59(１)文化为公司发明价值的途径： 5９(2)文化、惯性与不良绩效 ５9（3）文化成为维护竞争优势源泉的条件（杰伊·巴尼（ＢarnｅyJ.B．)） 59ＨYＰERＬＩNＫ\l_Toc10０8５8、战略稳定性与文化适应性的关系 60HYPEＲＬＩNＫ\l_Ｔoｃ229369、战略失效ﻩ6１HYPEＲLINK\l＿Toc２43781０、战略控制ﻩ6１HYPERLINK\l_Tｏc12951(１）战略控制系统ﻩ61ＨYPEＲLIＮK\l_Toｃ84２2(2）战略控制方法（四种)ﻩ61（3)战略决策和实行过程中权力的运用 62HＹPEＲLINK\l_Ｔｏc4401对待矛盾与冲突的行为模式 ６2HYＰERＬＩNK\l_Ｔoｃ３23５9第五章风险与风险管理ﻩ６4HＹPERLＩＮK\l_Tｏｃ39９０１、风险概述 ６４HＹＰＥRＬINK\l_Ｔoc29９552、风险偏好于风险承受度ﻩ65HYＰEＲLINK\l＿Toｃ203５０3、全面风险管理理念 65HＹPEＲLINＫ\l＿Toｃ２42４54、风险管理的基本流程 6６（1）收集初始信息ﻩ66HYＰERＬINＫ\l＿Toc1１3４0(2)进行风险评估: 665、风险管理策略ﻩ66HYＰERLINK\l_Toc18960６、风险管理工具ﻩ677、风险度量ﻩ6８８、风险管理有效性标准的原则 69ＨYPERLINK\l_Toc2470９9、风险管理的组织体系 7010、风险理财ﻩ7０11、损失事件管理 7１12、风险理财小结 71HＹPERLIＮK\l_Toc９55８1３、风险管理技术ﻩ72HYＰEＲＬＩＮK\l_Toc1023０(１）头脑风暴法 72（2）德尔菲法ﻩ72(３）失效模式影响和危害度分析法（FＭEＣA) 73（4)流程图分析法ﻩ７３ＨYPＥRＬINK\l＿Tｏc２1３４1(5)马尔科夫分析法((ＭaｒｋｏｖＡnalysiｓ）)ﻩ7３(6）风险评估图法 7３HYPERLINK\l_Tｏc28035（7）情景分析法 7４(8)敏感分析法ﻩ74ＨYＰEＲLINK\l_Tｏc69２6（9）事件树分析法 ７4(10)决策树法ﻩ7５HYPERＬINK\l＿Ｔoc58９3(11）记录推论法 ７514、风险管理的成本与效益ﻩ76(1)风险管理的成本（分为以风险为基点的分类和以风险管理为基础的分类）ﻩ76HYPEＲLINＫ\l_Toｃ1１540（2)风险管理的效益ﻩ7６（３)成本效益之间的管理 7７HYPERLＩＮK\l＿Ｔoc22511５、风险管理的文化 77HYPERＬINＫ\l_Toc9122第六章风险管理框架下的内部控制 7８HＹＰERLIＮK\l_Ｔｏc１７8６1(１）资金活动需要关注的重要风险ﻩ82(2）内部控制规定和措施 ８2HＹPEＲLINK\l_Toc12０233、运营活动 ８2ＨYＰＥRＬINK\l＿Tｏc２2４４2第七章管理信息系统的应用 ８71、2０２3新增长的内容 87ＨYＰERＬＩNK\l_Ｔoc２2１93２、管理信息的特性：ﻩ87HYPＥRLINK\l_Tｏｃ17366３、管理信息的分类ﻩ８7HＹＰERLINK\l_Tｏc18３83４、管理信息系统的特点 ８8(１）面向管理决策的系统;ﻩ8８HYPERＬINK\l_Toc14664（2)综合性的系统。 88（3）人机互相作用的系统。 88（4)现代管理方法与手段相结合的系统。 8８HＹPＥRLINK\l_Ｔｏc25４2（5）多学科交叉的边沿科学。 88HYPＥＲLINK\l_Ｔｏc10１065、管理信息系统的结构——层次机构ﻩ886、管理信息系统的结构——功能结构ﻩ887、管理信息系统的结构——技术结构 89(1）软件结构:各种软件系统及软件模块。ﻩ８9HYＰERLINK\l_Tｏc14１7３（２)硬件结构：系统的硬件组成部分、物理性能及连接方式。 898、信息系统与组织管理ﻩ89ＨYＰERLINK\l_Toc１5４２９、信息系统与流程管理ﻩ９０HYPERＬＩNK\l_Toc２６01３10、信息系统与组织决策ﻩ9０１1、信息系统与组织战略ﻩ９1HYPEＲLIＮK\l_Toc8825真题TIＰSﻩ92ﻬ第一章战略与战略管理【地位较低】１、公司使命：一般涉及三个方面的内容：公司目的【存在理由,如赚钱非赚钱】、公司宗旨【即经营范围】、经营哲学【价值观】。２、公司目的:(1）公司目的是公司使命的具体化；(2）公司目的是一个体系;(3)目的体系的建立需要所有管理者的参与。分为财务目的体系和战略目的体系。战略目的体系足够的市场份额ﻫ在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手

提高公司在客户中的声誉ﻫ在国际市场上建立更强大的立足点

技术上的领导地位

持久的竞争优势3、公司战略传统战略概念：迈克尔·波特。计划性、全局性和长期性。现代战略概念：亨利·明茨伯格。应变性、竞争性和风险性。综合概况的战略概念:汤姆森（TｏｍsonS.）。战略既是预先性的，又是反映性的。4、战略的功能战略指明了公司发展方向;战略为整合优化公司资源能力提供了依据和动力。战略是提高公司管理效能的前提和保障。5、战略的层次总体战略业务单元战略。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一;只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才故意义。职能战略６、战略管理的过程战略分析（2)战略选择战略制定的方法涉及自上而下、自下而上以及上下结合。三种方法的重要区别在于战略制定中对集权与分权限度的把握。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。可选战略评估标准标准重要内容适宜性标准考虑选择的战略是否发挥了公司的优势，克服了劣势,是否运用了机会,将威胁削弱到最低限度,是否有助于公司实现目的可接受性标准考虑选择的战略能否被公司利益相关者所接受。

★事实上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准可行性标准对战略的评估最终贯彻到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上最终战略的选择方法:根据公司目的选择战略；提交上级管理部门审批;聘请外部机构。7、战略实行战略管理是一个循环过程,而不是一次性工作。8、战略变革(1）含义传统观念：战略变革是一次性的、大规模的变革,不经常发生。现代观念：一种连续变化的过程,一个战略变革往往带来其他变革的需要。分类渐进性变革的特点革命性变革的特点在公司生命周期中经常发生;ﻫ稳定地推动变化；

影响公司体系的某些部分在公司生命周期中不常发生;

全面转化;ﻫ影响整个公司体系战略变革发展阶段连续阶段渐进阶段不断改变阶段全面阶段制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正战略发生缓慢的变化。这种变化也许是零打坏敲性的，也也许是系统性的战略变化呈现无方向或无重心的特点公司战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化假如渐进阶段落在了环境变化的后面,公司也许适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。战略变革的种类技术变革;产品和服务变革;结构和体系变革；人员变革。战略变革的时机选择提前性变革：这是一种对的的变革时机选择。及时地进行提前性变革的公司是最具有生命力的公司。反映性变革:公司已经为过迟变革付出了一定的代价。危机性变革:公司已经存在主线性的危机,再不进行战略变革,公司将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，公司往往付出较大的代价才干取得变革的成效。战略变革的模式：取决于变革的性质管理层作用，分为计划、迫使、协调、接受。变革的性质渐变性革命性管理层的作用积极协调计划被动接受迫使(７)战略变革的重要任务调整公司理念;公司战略重新定位；公司组织结构重新设计。战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作,克服变革的阻力对于支持者,应当指定一个变革代理人,该变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持,变革代理人应督促管理人员立即行动起来并给予后者必要的支持。对于抵制者【变革阻力】，可以采用如下三种措施:控制变革的节奏；控制变革的范围；注重变革的管理方式【鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法;管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪；鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。对话、学习、鼓励个人参与。ﻬ第二章战略分析【主观题最常见】1、外部环境分析的基本框架注意产业环境分析涉及五力模型、产品生命周期、关键成功因素【针对产业的】。2、宏观环境分析-ＰEST(1）政治和法律环境(Ｐ）特点是具有不可预测性、直接性、不可逆转性。（2）经济环境（E）涉及宏观经济政策，注意与政治法律环境的区别。宏观经济政策更偏向经济如税收、分派、价格政策等。(3)社会文化环境(Ｓ）（4）技术环境(T）３、产业环境分析-产品生命周期【波特】(1）产业发展可分为四个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期。是以产业销售额增长率曲线的拐点来划分的。（2)产业四个阶段的不同特点阶段导入期成长期成熟期衰退期重要标志销量节节攀升挑衅性价格竞争顾客特点用户很少,

只有高收入者会尝试销售群扩大

消费者接受参差不齐的质量新客户减少,依靠老客户反复购买ﻫ市场饱和品牌间选购非常精明的买主，对性价比规定高产品特点质量低劣,可靠性差

设计新奇ﻫ产品类型、特点、性能和目的市场在不断发展变化优良的质量ﻫ产品在技术和性能方面有较大差异产品逐步标准化，差异不明显,技术和质量改善缓慢。产品差别小ﻫ质量出现问题。市场营销广告费用大ﻫ营销成本高

销量小广告费较高

每单位销售收入分担的广告费在下降生产能力产能过剩,生产成本高。生产能力局限性，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。生产稳定，局部生产能力过剩。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的公司才具有竞争力。总体战略扩大市场份额，争取成为“领头羊”；

战略途径为投资于研究与开发和技术改善争取最大市场份额,并坚持到成熟期ﻫ战略途径是市场营销ﻫ改变价格或质量形象的好时机巩固市场份额、提高投资报酬率ﻫ战略途径是提高效率,减少成本防御,获取最后的钞票流;假如缺少成本优势,就采用退却战略ﻫ战略途径是控制成本,维持正的钞票流量竞争特点很少的竞争对手竞争者涌入

开始争夺人才和资源ﻫ出现兼并和意外事件任何竞争者想要扩大市场份额，都会碰到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争有些竞争者先于产品退出市场经营风险高风险

涉及研发是否成功、产品是否被顾客接受、能否规模生产、能否取得相应市场份额总体风险有所减少。ﻫ产品不拟定性减低,市场不拟定增长。

涉及产品市场份额及该份额能否保持到成熟期中档风险水平。

涉及是稳定的销售额可以连续多长时间，以及总赚钱水平的高低经营风险进一步减少。重要的悬念是什么时间产品将完全退出市场毛利与净利高价格

高毛利ﻫ低净利ﻫ价格弹性小产品价格最高单位产品净利润最高产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

钞票流量变得比较容易预测价格差异缩小ﻫ低价格、低毛利ﻫ价格下降ﻫ在衰退后期,价格也许上扬４、产业环境分析-五种竞争力分析模型【波特】(1)在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。4.１潜在进入者的进入威胁(1）威胁来源于两个方面：市场份额的瓜分;市场集中度的减少激发现公司的竞争。(2)进入威胁取决于进入障碍。两者反相关。进入障碍分为结构性障碍【客观障碍】与行为障碍【主观反抗】。（３)结构性障碍：规模经济、关键资源的控制、现有公司的市场优势。波特贝恩规模经济规模经济资金需求

转换成本ﻫ分销渠道

其他优势现有公司对关键资源的控制产品差异【品牌优势】ﻫ政府政策现有公司的市场优势学习曲线属于三者当中的“关键资源控制”规模经济曲线VＳ学习曲线规模经济曲线：固定成本的存在导致，规模越大单位成本越低。处在最小有效规模(MES)或者超过最小有效规模经营的老公司对于较小的新进入者就有成本优势,从而构成进入障碍。学习【经验】曲线:累计生产量增长时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。规模经济学习经济当经济活动处在一个比较大的规模时，可以以比较低的单位成本进行生产由于积累经验而导致的单位成本的减少学习经济很小的情况下,规模经济也也许是很大的，这在简朴资本密集型的生产中通常可以产生规模经济很小时,学习经济也可以是很大的,这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。(5）行为性障碍【战略性障碍】现有公司对进入者实行报复手段所形成的进入障碍。重要两种手段:限制进入定价、进入对方领域。４.２替代品的替代威胁(1)分为直接替代品【中国移动和联通之间】和间接替代品【移动和微信之间】（2)能否被替代取决于“性能-价格比”(3)替代品威胁不一定会使老产品消失,几种替代品长期共存也是很常见的情况。4.3供应商/销售商的议价能力(1)买方/卖方业务量大小及集中限度。(2）产品差异化资产专用性的限度(3）一体化的限度（4）信息掌握的限度。4.4产业内现有公司的竞争状况现有公司竞争剧烈的几种情况:产业发展缓慢、产业生产过剩、产业内公司众多、产品同质、进入障碍低退出障碍低。4.5应对五种竞争力的战略进行自我定位运用成本优势或者差异优势将自己与五力隔绝。【适应】辨认细分市场中五力影响力小的市场。【回避】改变五力,通过战略联盟、阻绝战略等方式。【应对】４.6五力模型的局限性静态的，与实际不符。不合用于非营利公司。对竞争力要素的考虑不够全面。过于抱负。假设可以获得整个行业的信息，但这一假设现实并不存在。忽视了公司之间合作长期合作关系减轻威胁的也许性。４.７第六力-互补互助作用力。大卫·亚非（DaｖidYoｆfie）提出。可采用的额策略涉及控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售等。5、产业环境分析-成功关键因素常见的成功关键因素也许与技术相关、制造相关、分销相关、市场营销相关、技能相关或其他相关。成功关键因素随着行业的不同而不同。特定行业中，很少有超过三四个成功关键因素的。6、竞争环境分析-竞争对手分析竞争对手分析涉及四个方面：即竞争对手的现行战略、未来目的、假设和潜在能力。了解竞争对手的现状是为了揭示竞争对手正在做什么、可以做什么。了解竞争对手未来目的是为了在市场中找到既能达成目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的假设是为了发现其存在的偏见和盲点。了解竞争对手的能力涉及其核心能力、成长能力、快速反映能力、适应变化能力、持久力。快速反映能力的影响因素：自由钞票储备、留存借贷能力、厂房设备余力、定型尚未推出的新产品。持久力的影响因素：钞票储备;财务目的上的长远眼光、较少受股票市场的压力、管理理人员的协调统一7、竞争环境分析－战略群组具有相同战略特性的群组。战略群组分析的作用：了解竞争状况、发现远处与近处的竞争者。有助于了解群组之间的移动障碍。有助于了解群组内竞争的重要着眼点。运用战略群组图预测市场变化或发现市场机会。如蓝海战略。8、内部环境－公司资源与能力分析公司资源可以分为：有型资源、无形资源以及人力资源。有型资源一般反映在资产负债表中,但其所记录的价值不能完全反映所具有的的所有战略价值。而无形资源有相称一部分游离于资产负债表之外。决定公司竞争优势的公司资源的判断标准【三个】:稀缺性、持久性、不可替代性、不可模仿性。其中不可模仿性的形式重要有——物理上独特的资源【特殊地理位子】、具有途径依赖性的资源【需长期积累】、具有因果模糊性性的资源【公司文化】、具有经济制约的资源【如市场容量有限】。公司能力源于对公司资源的整合。涉及研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。一个公司不也许只有一种竞争能力,但很少同时具有多种核心能力。公司核心能力的辨识标准【问自己三个问题】:是否对顾客有价值;相比于竞争对手是否有优势；是否很难被模仿和复制。公司核心能力的辨识方法:功能分析、资源分析、过程系统分析。辨认方法重要特点功能分析最常用的方法，但也许只能辨认出具有特定功能的核心能力。资源分析分析实物资源比较容易,分析无形资源则比较困难。过程系统分析自身比较复杂。公司通常还是会使用过程系统分析这种方式来辨认核心能力（6）公司核心能力的评价方法：公司自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手信息。其中基准分析所选择的基准涉及如下类型，越来越多的公司选择过程或活动基准进行分析：类型应用内部基准公司内部不同地理区域的部门之间互为基准进行学习与比较。竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较过程或活动基准以具有类似核心经营的公司为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出公司做得最突出的方面。一般基准以具有相同业务功能的公司为基准进行比较顾客基准以顾客的预期为基准进行比较（7)公司核心能力与成功关键因素的关系成功关键因素是产业特性不针对特定公司；拥有成功关键因素是获得竞争优势【核心能力】的必要条件，而不是充足条件。成功关键因素是该产业内公司成功所必备的，但也也许是特定公司所具有的独特能力。９、内部分析-公司价值链分析(１)波特将公司的经营活动分为基本活动和支持活动，5+4。基本活动即公司的基本增值活动。其中内部后勤是指进货品流【原材料的入库、盘存、退货等】;外部后勤是指出货品流【产品入库、接受订单、送货】支持活动，用于支持基本活动及互相支持的辅助活动。其中基础设施是指公司的组织结构、惯例、控制系统以及公司文化等，基础设施是不涉及厂房、设备等固定资产的，重要是站在管理的角度，涉及管理的基础设施。而采购管理范围广泛,聘请的征询公司为公司进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律征询。价值链的拟定:定义价值链活动需要将经济特性或技术效果可分离的活动分解出来,具体的分离原则是:具有不同的经济性;对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。价值活动的联系不仅存在于公司价值链内部，并且存在于公司与公司的价值链之间。价值链分析是对公司的能力进行考察,这种能力来源于独立的产品或服务。而业务组合分析是将公司的资源能力作为一个整体来考量。１0、内部环境分析-业务组合分析（1）市场引力与公司实力共同影响产品结构。市场引力，涉及市场增长率、目的市场容量、竞争对手强弱及利润高低等,其中市场增长率是最重要的;公司实力,涉及涉及公司市场占有率，以及技术、设备、资金运用能力等,中公司市场占有率是最重要的。因此构成了纵坐标为“市场增长率”，以10%作为增长率高、低的分水线；横坐标为“相对市场占有率”，是相对于市场上最大竞争对手的市场份额，以1作为高低的分水线。(2)明星业务【1项】需要进行大量的投资以扩大市场规模、提高市场占有率【发展战略】。事宜采用事业部制并由熟悉生产技术及销售的经营者负责。(3）问题业务【３项】问题业务的钞票流是最差的,一方面市场增长率快需要进行大量投资，另一方面相对市场占有率低可以生成的钞票很少。问题业务需要采用选择性投资战略：对于也许成为明星业务的重点投资【发展战略】；对于没有发展前程的问题业务则采用【收割战略】短期内最大限度获得钞票；对于无力可图的问题业务则采用【放弃战略】即撤消某些业务。最佳是采用智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。钞票牛业务【２项】钞票牛业务通常采用【收割战略】,设备投资尽量压缩短时间获取最大钞票。假如市场增长率仍有所增长，可以采用【维持战略】,保持现有的市场占有率。适合于用事业部制进行管理，其经营者最佳是市场营销型人物。(５）瘦狗业务【2项】没有发展前程的就【收割战略】;无力可图的就【放弃战略】合用的业务对策重要特点可以成为“明星”业务的“问题”类业务发展以提高经营单位的相对市场占有率为目的，甚至不惜放弃短期收益较大的“钞票牛”业务保持投资维持现状,目的是保持业务单位现有的市场占有率处境不佳的“钞票牛”类业务;

没有发展前程的“问题”和“瘦狗”类业务收割为了获得短期收益，在短期内尽也许地得到最大限度的钞票收入无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务放弃清理和撤消某些业务，减轻承担，以便将有限的资源用于效益较高的业务（6)波士顿矩阵的局限性获取市场增长率及相对市场占有率较为困难模型过于简朴,指标单一、划分过粗。【通用矩阵填补】暗含假设：市场份额与投资回报成正比。有时该种假设并不准确。暗含假设：资金是公司重要资源。有时技术等资源同样重要。矩阵在具体运用中会碰到很多问题，如文化变革等。(7）波士顿矩阵的填补-通用矩阵区别【改善】有两个,一个是增长了中间等级;二是用综合指标来体现“产业吸引力”与“竞争地位”。圆圈面积的大小代表产业规模,圈中扇形部分(画线部分），表达所占有的市场占有率。通用矩阵的运用如下:绿色部分增长发展、黄色部分维持或有选择的发展、红色部分停止转移撤退。通用矩阵也有其局限性：一个是划分较细、方法繁杂；二是采用综合指标会导致因指标权重分派的不准确而带来偏差。11、内外部环境结合分析-SWＯＴ(１）SWOT分析中最核心的部分是评价公司的优势和劣势、判断公司所面临的机会和威胁并做出决策,假如存在“优势+机会”SO,应采用增长型战略。如开发市场、增长产量等。假如存在“优势+威胁”ＳT，应当采用多种经营战略,运用自己的优势在多样化经营上寻找到长期发展的机会。假如存在“劣势+机会”WO，应当采用扭转型战略，运用环境机会扭转劣势。假如存在“劣势＋威胁”WT，应当采用防御型战略，通过业务调整，设法避开威胁和清除劣势。ﻬ第三章战略选择【最重要】1、战略选择图谱其中发展战略可以细分为如下：２、公司战略-发展战略-一体化战略(1）一体化战略概况其中横向一体化的依据是规模经济原理；纵向一体化的依据是产业价值链原理。一体化战略的合用条件纵向一体化:前向一体化战略重要合用条件后向一体化战略重要合用条件①公司现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差;

②公司所在产业的增长潜力较大；ﻫ③公司具有前向一体化所需的资金、人力资源等;

④销售环节的利润率较高。①公司现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差;ﻫ②公司所在产业的增长潜力较大;

③公司具有后向一体化所需的资金、人力资源等；

④供应环节的利润率较高。横向一体化:公司所在产业竞争较为剧烈;公司所在产业的规模经济较为显著；公司的横向一体化符合反垄断法律法规，可以在局部地区获得一定的垄断地位；公司所在产业的增长潜力较大；公司具有横向一体化所需的资金、人力资源等。一体化战略的优点与风险纵向一体化：优点是节约上下游交易成本、控制稀缺资源、保障关键投入的质量或获得新的客户。风险是内部管理成本增长、不熟悉新业务领域、涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增长退出成本。横向一体化：优点是减少竞争压力、实现规模经济。3、公司战略－发展战略-密集型战略(1)密集型战略概况研究公司密集型战略的基本框架,是安索夫(AｎsoffH.I.）的“产品—市场战略组合”矩阵【安索夫矩阵】。市场渗透战略它的目的是通过各种方法来增长产品的使用频率合用情形：·当整个市场正在增长，或也许产生增长时；决定将利益局限在现有产品或市场领域；假如其他公司由于各种因素离开了市场，市场渗透战略也许是比较容易成功的;公司拥有强大的市场地位,并且可以运用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的;市场渗透战略相应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较合用。市场开发战略合用情形：存在未开发或未饱和的市场;可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;公司在现有经营领域十提成功;公司拥有扩大经营所需的资金和人力资源;公司存在过剩的生产能力；公司的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发战略这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化限度，满足市场新的需求。合用情形：公司产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;属于高新技术产业;公司所在产业正处在高速增长阶段;公司具有较强的研究与开发能力;重要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。4、公司战略-发展战略－多元化战略多元化战略的类别及合用情形：目的合用相关多元化获取融合优势。公司在原产业或市场内具有较強的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时非相关多元化获得新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。当前产业或市场缺少吸引力，而公司也不具有较强的能力和技能转向相关产品或市场多元化战略的优点:分散风险;能更容易获得融资;获得新的增长点;运用未被充足运用的资源;运用盈余资金；获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损;运用公司在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功,公司形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：来自原有经营产业的风险(公司资源总是有限的,多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。）；市场整体风险（市场经济中的广泛互相关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下,公司多元化经营的资源分散反而加大了风险。）;产业进入风险;产业退出风险；内部经营整合风险。5、公司战略-稳定战略合用情形合用于对战略期环境的预测变化不大，而公司在前期经营相称成功的公司。(2)优点（二）稳定战略的优点(1）采用这种战略的风险比较小，公司可以充足运用原有生产经营领域中的各种资源；(2）减少开发新产品和新市场合必需的巨大资金投入和开发风险；（3)避免资源重新配置和组合的成本；（４）防止由于发展过快、过急导致的失衡状态。(三）稳定战略的风险（1)一旦公司外部环境发生较大变动,公司战略目的、外部环境、公司实力三者之间就会失去平衡，将会使公司陷入困境;(2）稳定战略容易使公司减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的公司文化,减少公司对风险的敏感性和适应性。６、公司战略-收缩战略是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的公司应当采用的战略。(1）收缩战略的方式紧缩与集中战略：往往集中于短期效益，重要涉及采用补救措施制止利润下滑，以期立即产生效转向战略:重新定位或调整现有的产品和服务;调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。【例如扩大某种现有业务的比例等】放弃战略涉及公司（或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。放弃战略的类型涉及特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股／分拆、资产互换与战略贸易。收缩战略的困难对公司或业务状况的判断：缩战略决策效果如何,取决于对公司或业务状况判断的准确限度,而这又是一项难度很大的工作。另一方面是退出障碍:类型重要内容固定资产的专用性限度当资产涉及具体业务或地点的专用性限度较高时，就会使其清算价值低，或者转移及转换成本高，从而难以退出现有产业退出成本退出成本涉及劳工协议、重新安顿的成本、备件维修能力等。假如这些成本过高，会加大退出障碍内部战略联系公司内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、运用金融市场及设施共用等方面的内部互相联系,这些因素使公司认为留在该产业中具有战略重要性感情障碍退出战略会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，由于公司的退出往往使这些人员的利益受到伤害政府与社会约束政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻公司容易退出的决策７、战略发展的途径在实行发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。(１)并购的动机并购失败的因素(3)内部发展的缺陷与购买市场中现有的公司相比，在市场上增长了竞争者，这也许会激化某一市场内的竞争;公司并不能接触到另一知名公司的知识及系统,也许会更具风险；从一开始就缺少规模经济或经验曲线效应；当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；也许会对进入新市场产生非常高的障碍。（4）内部发展战略的应用条件产业处在不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。产业内现有公司的行为性障碍容易被制约。公司有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者公司克服障碍的代价小于公司进入后的收益。(5）战略联盟战略联盟是介于公司与市场之间的一种“中间组织”。战略联盟的形成模糊了公司和市场之间的具体界线。与并购方式相比,战略联盟的方式不需要进行公司的整合，可以减少协调成本。战略联盟可以分为两大类：股权式战略联盟与契约式战略联盟。股权式战略联盟有助于扩展资金实力,增强双方的信任感和责任感，因而更利于长期合作，局限性之处是灵活性差。契约式联盟具有较好的灵活性,但也有一些先天局限性，如公司对联盟的控制能力差、松散的组织缺少稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充足、组织效率低下等。战略联盟但细分可以分为合资公司、互相持股投资及功能性协议。从股权参与和契约联结的方式角度来看(1)合资公司(2）互相持股投资(３)功能性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议战略联盟的管控一般通过两种方式：订立协议或建立合作信任的联盟关系。公司战略联盟形成的动因：(1）促进技术创新。(2）避免经营风险。（3)避免或减少竞争。(４)实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）减少协调成本。联盟公司之间的协作关系重要表现为：①互相往来的平等性。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性。8、业务单元战略-概况（1）业务单位战略,也称竞争战略(2）波特归纳总结的三种基本战略重要涉及:成本领先战略(ｃｏstleaｄershｉpｓtrａｔegｙ）;差异化战略（diｆfeｒentiationｓtrategy);集中化战略（ｆocusstrategy）。（３)三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础,它们是一对“对偶”的战略，而集中化战略但是是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。9、业务单元战略——成本领先战略成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势,它是一个“可连续成本领先”的概念,即公司通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。成本领先战略的实行条件：市场条件【4个条件】:较高的价格弹性，存在大量的价格敏感用户;标准化的产品，产品难以实现差异化;购买者不太关注品牌；价格竞争是市场竞争的重要手段，消费者的转换成本较低。资源能力【7个条件】:在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济;减少各种要素成本；提高生产率；改善产品工艺设计;提高生产能力运用限度；选择适宜的交易组织形式;重点集聚,公司集中力量针对某一经营领域，也许会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。成本领先战略的风险:技术变化——也许使过去用于减少成本的投资(如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销;市场需求变化——从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得公司原有的优势变为劣势;模仿者——新进入者可以用较低的成本进行学习；成本领先战略的优势形成进入障碍;增强讨价还价能力；减少替代品的威胁;.保持领先的竞争地位。1０、业务单元战略——差异化战略差异化战略-是指公司向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，从而带来溢价和竞争优势。差异化战略的实行条件：市场条件：顾客的需求是多样化的;产品可以充足地实现差异化；公司所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。资源能力:具有强大的研发能力设计能力;具有很强的市场营销能力；具有保证激励员工发明性的激励体制、管理体制和良好的发明性文化；具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。(3）差异化战略的风险：公司形成产品差别化的成本过高；市场需求发生变化,购买者需要的产品差异化限度下降；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。差异化战略的优势形成进入障碍；强讨价还价能力；防止替代品威胁;减少顾客敏感限度11、业务单元战略——集中化战略（1)集中化战略的优势除具有成本领先战略与差异化战略的优势外，对于一些力量还局限性以与实力雄厚的大公司抗衡的中小公司来说,集中战略的实行可以增强它们相对的竞争优势；即使是对于大公司来说,采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使公司处在一个竞争的缓冲地带。(２）集中化战略的实行条件购买者群体之间在需求上存在着差异；目的市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；在目的市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略；公司资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。采用集中化战略的风险狭小的目的市场导致的风险,由于狭小的目的市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略也许带来高成本的风险;购买群体之间需求差异变小，目的市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，公司本来赖以形成集中战略的基础也就失掉了；竞争对手的进入与竞争12、业务单元战略——战略钟分析【克利夫·鲍曼(CliffBｏwman）】途径1:低价低值战略,公司关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中,虽然顾客结识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。【相应集中成本领先战略】途径2：低价战略，即在减少价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。【相应成本领先战略】途径3:混合战略,公司可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。这与波特本来的设想有所不同。以下会同时获得两种优势:提供高质量产品的公司会增长市场份额,而这又会因规模经济而减少平均成本。高质量产品的累积经验减少成本的速度比低质量产品快;注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中减少成本。【无法相应波特的理论】途径4：高值战略,以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。【相应差异化战略】途径5：高价高值战略,则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。面对高收入消费者群体时很有效，由于产品或服务的价格自身也是消费者经济实力的象征。【相应集中差异化战略】途径6、7、8：属于失败战略，６提高了价格但并不提供价值更高的产品；７提高了价格居然还减少了价值更过度;８则是保持价格不变但同时减少顾客认可的价值,它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的。１3、业务单元战略——中小公司竞争战略零散产业形成的因素三大重要因素:进入障碍低【大量涌入】或存在退出障碍【收入持平公司更希望尽量保持】;市场需求多样导致高度产品差异化；不存在规模经济或难以达成经济规模【如固定资产投入较少，而专门技能为其重要竞争优势，但专业技能无法大批量复制,难以形成规模经济;虽然在生产过程中也许存在规模经济,但由于高运送成本、高库存成本或不稳定的销售波动也许难以达成规模经济所需要的经济规模。】其他因素:政府对产业集中的限制；或者新型产业尚未形成足够的能力掌握重要市场份额。(2)零散产业的战略选择选择一:克服零散,获得成本优势克服零散具体涉及三种途径:特许经营与连锁经营可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运送成本，减少库存，快速反映顾客的需求，并分享共同的管理经验；，通过技术创新发明规模经济；尽早发现产业趋势。可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运送成本，减少库存，快速反映顾客的需求，并分享共同的管理经验；假如零散的因素是由于产业处在开发期或成长期，那么随着产业的演变也许会发生集中。选择二：增长附加价值——提高产品差异化限度选择三：专门化——目的集聚零散产业中要避免的战略陷阱（三个避免一个了解一个保持)14、业务单元战略——蓝海战略概况:并不将竞争作为自己的标杆,而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,即“价值创新”，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求发明并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择,把公司行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把公司行为整合为一个体系（2）蓝海战略六原则战略制定原则各原则减少的风险因素重建市场边界↓搜寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则各原则减少的风险因素克服关键组织障碍↓组织的风险将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险１５、职能战略-市场营销战略(1）市场细分的依据地理细分：市农村、地形气候、交通运送等人口细分：涉及年龄【注意与心理细分区别】、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等心理细分:生活方式、个性等心理行为细分:消费者购买动机、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚限度等。尚有应用细分(存疑）市场细分的有效标志标志含义可测量性各子市场的购买力可以被测量可进入性公司有能力进入所选的子市场可营利性公司进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使公司有利可图目的市场的选择：就是决定为多少个子市场服务。有以下三种选择:三种类型含义优点缺陷(1)无差异市场营销。不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品,运用单一的市场营销组合，力求在一定限度上适合尽也许多的顾客的需求。产品的品种、规格、款式简朴,有助于标准化与大规模生产,有助于减少生产、存货、运送、研究、促销等成本费用。单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不也许的。

由于较大的子市场内的竞争异常剧烈,利润越小。这种追求最大子市场的倾向叫做“多数谬误”。（2)差异市场营销。同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。公司的产品种类假如同时在几个子市场都占有优势,就会提高消费者对公司的信任感,进而提高反复购买率;通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售,总销售额增长。公司的生产成本和市场营销费用(如产品改善成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增长。ﻫ“反市场细分”。(3）集中市场营销。集中所有力量,以一个或少数几个性质相似的子市场作为目的市场,试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。ﻫ一般是资源有限的中小公司,或者是初次进入新市场的大公司。由于顾客对象比较集中,对一个或几个特定子市场的较深的了解，并且在生产和市场营销方面实行专业化,公司可以比较容易地在这一特定市场取得有利地位。目的市场范围比较狭窄，一旦市场情况忽然变坏,公司也许陷入困境。(４)市场定位目的:找出客户有哪些需要。也就是产品的市场定位。市场重新定位的情况一是竞争者推出的市场定位于本公司产品的附近，侵占了本公司品牌的部分市场,市场占有率下降;

二是消费者偏好发生变化,从爱慕本公司某品牌转移到爱慕竞争对手的某品牌重新定位前需考虑因素：一是将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的所有费用；

二是将自己的品牌定在新位置上的收入有多少,而收入多少又取决于子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。（5)市场营销组合-4P理论1．产品策略。Prｏduct。涉及产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略（1)产品组合策略。ﻫ指产品大类、产品项目的组合ﻫ①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。①宽度，是指一个公司有多少产品大类。

②长度,是指一个公司的产品组合中所包含的产品项目的总数。

③深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。

④关联性,是指一个公司的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关限度。②产品组合策略类型。第一,扩大产品组合。ﻫ第二，缩减产品组合。ﻫ第三，产品延伸。ﻫ·涉及向下延伸（原高档产品，后来增长低档产品）、向上延伸(本来生产低档产品，后来增长高档产品）和双向延伸。品牌商标策略三个可采用的策略:①单一的公司名称。ﻫ②每个产品都有不同的品牌名称。

③自有品牌。产品研发策略产品开发的投资风险①缺少新产品构思

②市场容量下降ﻫ③复杂的开发过程ﻫ④开发费用昂贵

⑤即使成功,被“模仿”的风险2.促销策略。Promotion。促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。公司将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。促销组合由四个要素构成：广告促销。时间、地点、频率和形式—上海外滩的大屏幕广告营业推广。非媒体促销手段,如试用品、折扣、礼品等公关宣传。宣传公司形象人员推销。销售代表面对面的解答３.分销策略。Place。分销策略是拟定产品到达客户手上的最佳方式。分销渠道的类型(1）直接分销:产品直接从生产商到消费者。ﻫ(2）间接分销:运用了中间商系统。分销渠道的评价标准（１)经济性标准（是否取得最大利润）ﻫ(2）控制性标准（生产商对渠道的控制限度)

（3）适应性标准（生产商能否适应环境变化的能力)４.价格策略。Price。定价是营销工具中最有力的策略。（１）产品差别定价法前提：不同市场必须具有不同的弹性,并且市场间的“渗漏”必须很小，保持市场的相对独立性。ﻫ差别定价的方法:

·人口细分—老年公交卡ﻫ·地点细分—剧院或飞机的位置ﻫ·产品和版本细分—软件或手机ﻫ·时间细分—机票

·动态定价—宾馆(2)产品上市定价法·渗透定价法：低价抢占市场ﻫ·撇脂定价法:高价获取利润16、职能战略-研发战略研发的战略作用(体现在四个方面）1．波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使公司可以采用成本领先战略或差异化战略。

２.波特的价值链。研发被纳入价值链的支持性活动，通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。ﻫ３．安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。

4.产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退,因而需要研发来为公司提供替代产品。研发定位１.成为向市场推出新技术产品的公司。——风险较大ﻫ2.成为成功产品的创新模仿者。——优秀的研发人员和营销部门

3.成为成功产品的低成本生产者。——工厂和设备的不断投资研发技术获取途径选择的依据（外部与内部的权衡)（1）假如技术进步速度缓慢、市场增长率适中,并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则公司内部研发是最佳选择。ﻫ（2)假如技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给公司带来较大风险。

（３)假如技术变化速度缓慢但市场增长迅速,则通常没有足够的时间进行公司内部的研发。最佳方法是从外部公司取得独家或非独家的研发技术。

（4)假如技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深公司取得研发技术。17、职能战略-生产运营战略(1）产能计划产能计划的三种类型（１)领先策略是指根据对需求增长的预期增长产能。领先策略是一种进攻性策略。（2）滞后策略是指仅当公司因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增长产能。（３）匹配策略是指少量地增长产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。三种平衡产能与需求的方法（1)资源订单式生产。当需求不拟定期,公司仅在需要时才购买所需材料并开始生产所需的产品或提供所需的服务。

订单—资源—生产:建筑公司—最保守(2）订单生产式生产。对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货,如配备适当的劳动力和设备,但公司会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。ﻫ资源—订单—生产：餐馆（3）库存生产式生产。在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型公司非经常见。ﻫ资源—生产—订单：节日礼物—最激进（2）JIT准时生产系统指生产的产品可以精确地满足客户在时间、质量和数量上的需求。ﻫＪＩT理论的关键要素（5个)：(1）不断改善—追求简朴性，易于理解与管理。（事件);（2)消除浪费—浪费涉及时间、资源及材料。（事件）;浪费的七种类型：生产过剩、等待、搬运、加工、库存、动作、不良产品。(3）良好工作场合整理。（地点)（4)缩短生产准备时间—小批生产成为也许。（时间)(5）所有员工的参与—理念应被全体员工接受。(人物)。ＪIT的五个优点ﻫ①库存量低,减少仓储,节约了租赁和保险。ﻫ②减少了存货的运营成本，仅在需要时才取得。ﻫ③减少了存货的变质、陈旧或过时的风险。

④避免需求忽然变动带来的损失。ﻫ⑤减少了检查和返工别人所生产的产品的时间。

JIT的三个缺陷ﻫ①少量库存带来的生产环节风险

②生产对供应商的依赖性较强ﻫ③缺少备用的产成品来满足意外的订单。

JIT的合用范围ﻫJIT理念可用于服务型公司和制造型公司:制造型公司旨在减少库存；服务型公司旨在消除客户排队的现象

(3)质量管理。质量成本是由两部分构成:运营质量成本(或工作质量成本,或内部质量成本)；外部质量保证成本。（１)运营质量成本（内部质量成本）。①公司内部损失成本。又称内部故障成本,是指产品出厂前因不满足规定的质量规定而支付的费用。②鉴定成本。指评估产品是否满足规定的质量水平所需要的费用③防止成本。用于防止产生不合格品与故障等所需的各种费用。④外部损失成本。指成品出厂后因不满足规定的质量规定，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。（2）外部质量保证成本。①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

②产品的验证实验和评估的费用。ﻫ③满足用户规定,进行质量体系认证所发生的费用。１8、职能战略-采购战略(１)货源策略策略类型优点缺陷1．采用单一货源策略。（1）采购方能与供应商建立较稳固的关系;

(2)便于信息的保密;ﻫ（3）能产生规模经济;

（4)随着与供应商的关系的加深,采购方更也许获得高质量的货源。(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；ﻫ(2)采购方容易受到供应中断的影响;ﻫ（3）供应商容易受到订单量变动的影响。2．采用多货源策略。（1)可以取得更多的知识和专门技术;

（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低；

（3)供应商之间的竞争有助于对供应商压价。(１）难以设计出有效的质量保证计划；

（2）供应商的承诺较低；

（3）疏忽了规模经济。３.由供应商负责交付一个完整的子部件。(1)允许采用外部专家和外部技术;ﻫ(2）可为内部员工安排其他任务；ﻫ(3)采购主体可以就规模经济进行谈判。（１)第一阶供应商处在显要地位；

（２)竞争者可以使用相同的外部公司,因此公司在货源上不太也许取得竞争优势。19、职能战略-财务战略(1)公司在不同发展各阶段的特性及财务战略选择公司的发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中档低财务风险非常低低中档高资本结构权益融资重要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增长保存盈余＋债务债务股利不分派分派率很低分派率高所有分派价格/盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动（2）经营风险与财务风险的搭配搭配的类型总体风险可行性描述①高经营风险与高财务风险搭配很高符合风险投资者的规定，但不符合债权人的规定。②高经营风险与低财务风险搭配中档是一种可以同时符合股东和债权人盼望的现实搭配。③低经营风险与高财务风险搭配中档是一种可以同时符合股东和债权人盼望的现实搭配。④低经营风险与低财务风险搭配很低对于债权人是一个抱负的资本结构；ﻫ但这种公司是抱负的收购目的;ﻫ不符合权益投资人的盼望，是一种不现实的搭配。(３)市场增长值市场增长值。市场增长值=权益增长值+债务增长值市场增长值ＭVＡ=（(投资资本回报率-资本成本率)×投资资本))÷（资本成本率-增长率)经济增长值=税后经济利润-资本成本×投资资本=(投资资本回报率－资本成本)×投资资本市场增长值＝经济增长值÷（资本成本-增长率)ﻫ影响公司市场增长值的因素。综上,影响公司发明价值的因素有三个：

第一,投资资本回报率。

第二，资本成本。

第三,增长率。销售增长率超过或低于可连续增长率时公司会出现钞票短缺或剩余。区分两种钞票短缺:发明价值的钞票短缺与减损价值的钞票短缺财务战略矩阵①增值型钞票短缺假如高速增长是暂时的，公司应通过借款来筹集所需资金。假如是长期性的，两种解决途径：一是提高可连续增长率(涉及提高经营效率和改变财务政策），使之向销售增长率靠拢;二是增长权益资本,提供增长所需的资金。②增值型钞票剩余。③减损型钞票剩余。ﻫ减损型钞票剩余表白资源未得到充足运用,存在被收购的风险。重要问题是赚钱能力差，而不是增长率低。ﻫ④减损型钞票短缺。ﻫ这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和钞票都在被吞食，需要快速解决问题。ﻫ20、国际化经营战略(1)国际化经营动因理论垄断优势理论:海默，金斯尔伯格。市场的不完全导致了对外直接投资。跨国公司在不完全竞争下取得了各种垄断优势。这种市场的不完全表现为四种类型：市①产品和生产要素市场不完全；②由规模经济导致的市场不完全；③由政府干预引起的市场不完全;④由税赋与关税引起的市场不完全。区位理论:索思阿德。市场不完全性不仅存在于一国市场上,同样存在于国际市场上。国外市场的区位差异也许给FDＩ带来有利条件。一是供应方面的区位优势，公司如到国外生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得供应方面的优势;二是市场需求方面的区位优势:竞争对手分布情况决定了公司对外直接投资的国家和地区。产品生命周期理论产品生命周期理论ﻫ弗农，1966是将垄断因素与区位因素结合起来的动态分析。

产品生命周期理论——产品创新、成熟与标准化ﻫ·创新阶段，产品的创新、生产与销售需要在同一个国家,公司有在国内选择生产地点的固有倾向。ﻫ·成熟阶段,该产品的设计和生产已有了某些标准化的因素，发明国对外投资(投资地区一般是那些收入水平和技术水平与母国相似的地区)，并设立子公司,进行就地生产，以便维持和扩大出口市场,保障自己的利益。

·标准化阶段,产品和技术都已完全标准化,成本和价格问题突出,最终结果就是把生产或装配业务转移到劳动力成本低的发展中国家。

该理论后来强调了跨国公司的寡头垄断行为，以填补原产品生命周期理论存在较大的局限性内部化理论：巴克利、卡森、以及科斯。内部化理论的三个基本假设：①公司在市场不完全时经营的目的是追求利润最大化;②当生产要素特别是中间生产要素市场不完全时，公司会以内部市场代替外部市场；③内部化越过国界时,就会产生国际公司。国际生产折中理论:邓宁。又称国际生产综合理论,至今影响最大的理论框架。所有权优势+内部化优势＋区位优势=对外直接投资。公司对外直接投资,必须同时具有所有权优势、内部化优势与区位优势;该公司假如只拥有所有权优势与内部化优势,只能进行出口贸易;公司假如只有所有权优势,则只能考虑采用技术转移的形式,将技术出让给其他公司。(２）发展中国家的国际化动因2023年《世界投资报告》发展中国家跨国公司

对外投资的四大动机(1）寻求市场。“一带一路”

（２)寻求效率。较先进的发展中国家

(3)寻求资源。中国和印度

(4）寻求现成资产。吉利-沃尔沃ﻫ寻求市场、寻求效率、寻求资源为重要动机的投资都属于“资产运用战略”。ﻫ而寻求现成资产型的投资是一种“资产扩展战略”。发展中国家跨国公司

对外投资的三大竞争优势（１）具有更大的发明就业机会的潜力。也许比较倾向于劳动力密集型产业;ﻫ(2）技术和经营模式比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，有益联系和技术吸取的也许性较大。

(3)在进入模式上往往采用新建投资的方式（3)波特国家竞争力“砖石模型”生产要素：分为初级生产要素和高级生产要素：现代通讯、信息、交通，受过高等教育的人力、研究机构等。还可以分为一般生产要素和专业生产要素。国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上,它通常是不稳定的。波特同时指出,一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。需求条件:国内需求市场是产业发展的动力。内行而挑剔的客户，就会激发出该国公司的竞争优势。假如本地的顾客需求领先于其他国家,可以成为本地公司的一种优势。相关与支持性产业—上游公司更重要。产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。公司战略、结构和同业竞争。波特指出，发明与连续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。成功的产业必须先通过国内市场的搏斗,海外市场则是竞争力的延伸。国际市场进入模式进入国外市场的模式一般有：出口;股权投资;非股权安排。对外直接投资—全资子公司两个优点：ﻫ第一，管理者可以完全控制子公司在目的市场上的平常经营活动,并保证有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。ﻫ第二,可以摆脱合资经营在利益、目的等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与公司的总体战略融为一体。三个重要的缺陷:ﻫ第一,这种方式也许得花费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。

第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源,所以公司面临的风险也许会很高。

第三,由于没有东道国公司的合作与参与，全资子公司难以得到本地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资公司。对外直接投资—合资经营形成国际合资公司的四大动因:

第一,加强现有业务。重要目的是规划经济、获得技术、减少风险。ﻫ第二,将现有产品打入国外市场。出口不显著、全资缓慢需要资源多。ﻫ第三，将国外产品引入国内市场。利益互补性的进一步。

第四,一种新业务经营。重要问题：

因而协调成本也许过大。ﻫ第一，合资各方目的差异。

第二，合资各方文化差异。非股权安排涉及涉及合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型。在价值链的所有环节，跨国公司都可以选择以各种非股权形式将活动外部化。非股权形式的一个关键优势在于这是与本地公司之间的灵活安排。国际市场进入方式选择考虑的重要因素1.公司内在因素对进入方式选择的影响。(6个）(1）技术水平:技术水平高的直接投资。(２)产品年龄：产品越是成熟，越是选择控制限度低的进入方式。(３）产品在母公司战略中所占的地位:地位高德采用控制性强的进入方式。（４)品牌与广告开支：具有很高知名度的品牌的公司经常选择控制限度较大的进入方式。(５）对外直接投资的固定成本:当固定成本较小或能为跨国公司所承担时,跨国公司就倾向于采用全股子公司。(6）公司的国际经营经验：公司所选择的进入方式的控制限度同跨国公司所积累的国际经营经验具有正向相关的关系。2.外部环境因素对进入方式选择的影响(３个)（1）母国与东道国社会文化的差异(2）东道国的管制（3）公司和东道国谈判地位的演变公司国际化过程的连续模式理论涉及公司国际化理论与出口行为理论。强调公司国际化是一个逐渐积累知识、增长投资、缓慢发展的过程。公司国际化过程的非连续模式理论国际创新公司模型、公司国际化的战略管理理论（国际化也许是公司执行长期战略的结果，也也许是应急举措。)、公司国际化的网络理论。（８）公司国际化引力理论1.订单带动论：最初的出口冲动大多来自海外客户积极的订单。2.客户带动论：服务性行业，如银行、保险等。3.竞争带动论：也就是“寡占反映理论”4.关键公司带动论：类似于网络理论国际化经营战略的类型四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。ﻫ如图所示。

全球化战略：是向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益，公司采用这种战略重要是为了实行成本领先战略。跨国战略:母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术。运用经验曲线的效应,形成区位效益,可以满足本地市场的需求,达成全球学习的效果。多国本土化战略:根据本地市场强烈提供满足本地需求的产品和服务。缺陷是无法获得经验曲线效益和区位效益。生产设施反复建设成本结构高。过于本土化会使得在每一个国家的子公司过于独立。国际战略:国际战略是指公司将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场,以发明价值的举措。公司多把产品开发的职能留在母国,而在东道国建立制造和营销职能。由于公司在国外各个生产基地都有厂房设备形成反复建设,加大了经营成本。不同行业面临的全球化压力本土公司的战略选择将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土公司可以转移的资源作为两个变量ﻫ(一）“防御者”的战略:运用本土优势进行防御1．“防御者”的具体作法(1）把目光集中于喜欢本国产品的客户,而不考虑那些崇尚国际品牌的客户；(２)频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求；（3)加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力。（二）“扩张者”战略:向海外延伸本土优势在某种情况下，本土公司可以不仅仅局限于保住现有市场,它们可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台,向其他市场扩张。（三)“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击假如这些公司的资源仅仅在本土才有价值,公司最佳的选择也许是以下几个:1)与跨国公司建立合资、合作公司；2)将公司出售给跨国公司;3)重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争；4)根据自身的本土优势专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节;５）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。“躲闪者”战略也许是4种战略中最难付诸实行的一种,由于“躲闪者”必须要对其战略进行大手术,并且必须在跨国公司将其淘汰出局时完毕。(四)“抗衡者”战略：在全球范围内对抗

第四章战略实行1、纵向分工结构（１)纵向分工结构类型分为高长型结构与扁平型结构高长型组织结构扁平型组织结构１．公司内部有很多管理层次;

2.在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄；

3.对市场变化的反映较慢;ﻫ4.有助于公司内部的控制。1.公司的内部管理层次较少;ﻫ2.在每个层次上,管理人员的控制幅度较宽;

3.可以及时地反映市场的变化,并作出相应的反映;

4.容易导致管理的失控。当公司达成一定规模时,公司便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽也许地使组织结构扁平化。(2）纵向分工结构的管理问题－集权与分权集权是将决策权分派给顶部管理层。优点是便于协调沟通、危急情况下能快速决策及实现规模经济、能与公司的目的达成一致。但决策链条过长、时间过长。分权将决策权分派到较低的层级。优点是减少了信息沟通的障碍，提高了公司反映能力,可认为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应;分权理论提倡将非关键性活动外包出去，可以使公司将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。但是外包过量会使公司成为皮包公司,从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。事业部制结构及控股公司型结构都是分权的应用。(2)纵向分工结构的管理问题-中层管理人员人数【偏平完胜】选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增长行政管理费用。公司为了减少成本,使其结构效率化，应尽量减少管理层次。（３)纵向分工结构的管理问题-信息传递【偏平完胜】公司内部管理层次越多，信息在