《企业组织机构变革研究5000字（论文）》

也是最简单的集权式组织结构形式。在这种组织结构中，职责和权力都是从上至下依次传递，下属员工仅对自己的上司负责。工厂主管或经理负责整个企业的管理，而无需建立专门的机构，聘请专门的负责人。这种组织结构的特点是管理机构简单门内部交易成本低，决策迅速，职责分明，上下级关系明确。这种组织很容易达成共同目标，成员之间也非常愿意合作。从买方市场来看是非常这种组织结构是非常有利的，因为他效率高，以生产为主要目标。但是从实际角度出发，这种组织结构容易造成决策的草率，不够正式。2.职能型职能组织机构的概念最早是由科学管理之父泰特勒提出。按职能分工即从企业的顶部到底部，将承担相同职能，管理相同业务的人员进行分组，建立相应的部门来进行管理，统一调配工作。例如一个文化公司会有专门的策划部门，那么这个部门所有成员的工作都是围绕策划来的，他们有一个共同的人员来管理，那就是策划总监。3.直线职能型直线型组织结构是基于直线系统的功能，是功能系统的改进。具体而言就是在每个领导下面建立一个职能部门，保持直线统一原则，增加参谋机构。这种组织机构的特点是只有各级行政主管人员才可以下达命令，而各级职能机构担任总干事的职责，行政负责人只负责领导下属，某些职能部门只能在主管部门授权的情况下才能具有某些指挥权

二．中小企业组织机构的变革实例分析--以H公司为例以下位于厦门的H公司为例，对H公司的背景进行介绍，对其组织机构方面存在的问题进行分析。（一）H公司的背景选择厦门市H房地产有限公司为例，公司于1997年在厦门成立。H公司的主要项目分别在广州和厦门，近年来拥有5个开发区，公司的总项目量处于持续增长的模式。截至2019年，项目总投资增长方式已达13亿元。（二）H公司现有的组织机构（1）财务部：主要负责项目预算。（2）项目部，负责招投标，目标成本管理，项目所需设备采购和资金管理运作等方面的工作。（3）管理部：主要负责管理，人员和秘书工作。（4）业务部：主要从事项目规划开发，项目施工现场整体监理等管理服务。（5）营销部：主要负责工程项目的策划与销售，投资营运和客户服务等方面的工作。（三）企业组织结构现状的分析1.组织结构过于集权由于H公司是一家小型企业，公司的最大权力主要集中在总经理身上。在公司成立初期，这种管理模式有效地促进了公司的发展，但在公司不断发展和复杂的市场环境下，需要及时准确地做出许多决策。这就越来越要求总经理快速做出决策，增加总经理的负担，分散总经理的注意力，由于总经理精力有限，有时会导致一些决策不够及时，导致公司管理上的漏洞，影响企业的发展。H公司目前的组织结构对于公司调整后的战略缺乏足够的支撑力度。近年来，消费者需求不断升级，甲公司的产品结构逐渐多样化，其业务范围也在不断扩大。针对这样的情况，H制定了小规模订单化战略，但是由于H公司依据属于职能制组织机构，因此无法实施这一战略。一方面，由于其组织机构性质使得H公无法满足甲公司的发展需求；另一方面为力控制成本H公司并没有成立专门的部门来处理事务，对于各地的销售信息也不够了解，因此该公司对市场行情不够了解，错过许多机会，对于H公司的发展非常不利。由此可见H公司的组织机构已经老化，不够灵活，已经无法支持调整后的企业战略活动了。2.组织结构设计不足目前在H公司的组织机构中，高级管理人员负责管理，人事业务和秘书等工作，因此管理人员的注意力是非常分散的，而这样的结果就是导致公司失去许多商业机会。此外，由于公司的管理人员和管理工作主要集中于管理部门，没有单独的行政部门以及人力资源部门导致工作培训，绩效考核等工作没有做到位，而且还影响到员工的工作积极性。3.薪酬绩效考核制度不完善H公司的薪酬考核不够完善。一方面是薪酬福利制度的缺陷，近年来H公司发展势头较好，业务和工作量都有很大的增加，员工的工作难度和强度也越来越大，但是公司给予员工的福利却并没有相应的调整和改变，这不免会导致员工产生负面情绪。并且由于H公司是属于国企，基本工资较低，且员工的工资是根据员工的学历和工龄来涨工资，但事实却是该公司大部分员工的学历是低于本科的，这就导致员工即使工作量大，却无法得到相应的高工资。另一方面就是该公司的绩效考核制度不够完善，职能组织机构过于简单，缺乏系统的绩效评估机制。这样的情况就会导致一些员工进公司年限已久，岗位能力已经足够晋升，但是却无法晋升。最终员工的工作积极性受到影响，公司的经营效率也受到了影响。

三．H公司组织结构改革模式与实施方法针对以下H公司组织机构存在的组织机构过于集权，组织机构设计不足以及薪酬考核制度不够完善的问题，以下给出了三条措施即下放权力，分解职责；设立人力资源部，调整公司相关制度。（一）下放权力，分解职责为了解决企业过度集中所带来的问题，企业做如下改进：第一，对于不同的项目，项目负责人和相关人员可以讨论和分解不同层次的问题。对于总经理要处理的最重要的事情，次要的事情可以由他人来处理，这样可以减轻领导者的压力，更好地处理重要事情。其次，由于初级管理者没有足够的权利，市场不能及时处理，只能等待总经理处理一个，因此不可避免地会错过一些商机，因此适当的分权可以有效地减少企业的损失。抓住机会，使公司能够创造更多的商机。一些财务管理任务也可以委托给专职人才。这样可以充分利用人才，提高工作效率，更好地完成每一项任务，有利于企业的发展。销售部门可以位于分支公司中，而分支公司的负责人仅处理公司业务范围内的业务。这样就相应地减少了企业领导的任务，相应的业务部门可以更全面、更专业地处理业务，从而实现全职工作，提高工作效率。这样，每个下属公司都有自己特殊的经营管理范围，能够及时跟踪市场变化，处理不同经营权的变化，使工作有序进行，不浪费业务机会，适应不断变化的市场发展环境。（二）设立人力资源部人力资源部的设立主要负责人才的招聘和考核。进一步调整现有的企业薪酬制度和绩效考核制度，对公司全体员工进行定期培训，有效提高员工的专业素质和实施水平。通过以上方法，可以充分调动员工的积极性，使他们每天都充满工作热情，并迅速提高企业的效率。要想激发企业员工的工作热情，需要建立一套完善的激励机制，尤其是在员工最为关心的晋升机制和业绩考核机制部分，H公司需要做出相应的制度调整，打破原有的工资制度，这样销售人员的工作能力与绩效直接挂钩，且能使能力强的员工脱颖而出，体现出他们的成就感，有利于激发员工的工作积极性。同时，对于其他有职称有学历的员工而言，也需要对其技能进行定期考核，考核结果与其绩效直接挂钩，这样能够增加H公司内部工资福利制度的公平性。（三）调整公司相关制度建立薪酬激励体系。公司应建立一个全面的薪酬激励体系，以达到管理水平。每个员工都想要高工资。为此，管理者可以提高员工薪酬的绩效，并将其对公司发展的贡献转化为自己可以看到的利益。员工的积极性和创造力肯定会增加。应提高绩效工资，通过努力工作激励员工。其次，通过绩效反馈访谈，员工可以向公司管理层表达自己的需求。公司还可以与员工交流如何做好工作和改善评估结果，使公司能够根据员工的需要制定更合理的管理办法，使员工对绩效考核有更清晰的认识。更好为企业服务，提高企业绩效考核水平，是双向提升的契机。我们必须记录好员工的要求。有关部门应当及时调查，提出相应的建议。这样既有利于激励员工的工作积极性又有利于企业实现稳定发展

四．结论随着经济技术的不断发展，市场更加多变。企业所在的中小企业是市场经济的重要组成部分，其发展水平也是衡量一个国家或地区经济发展阶段的指标。而组织机构是为了保证有效的运营，实现共同目标、任务和利益，社会单位通过以某种形式和组织组合有限的资源（如人员，财产等）来有序有效地组织活动的社会单位。面对竞争日益激烈的房地产市场，H公司必须适应环境变化，在战略调整的基础上，进行组织结构变更，支持战略活动，并促进业务利润的最大化。企业组织结构往往存在惰性，企业需要结合企业战略调整情况及企业实际情况及时采取措施，对其进行保留或变革。除了中小型企业以外的不利环境因素及其自身相对薄弱的因素外，中小企业传统的组织结构模式不能适应现代市场竞争的要求，也是影响其健康有序发展的重要因素之一。从企业组织发展的历史来看，企业组织的发展与演进是一个不断创新，不断改革的过程，先后出现了矩阵制、事业部制、直线制等组织机构形式。当前，组织机构越来越向灵活性、有效性等方向延伸。中小企业需要对企业现有的业务流程进行根本性的思考，最大程度上使得自己的组织结构实现技术上的功能改造和管理上的职能创新，从而实现企业经营成本、服务和效率的巨大改善，从根本上开源节流，为了更好地提高竞争力并适应瞬息万变的外部运营环境。本文以案例分析的形式对组织变革进行了分析。本文以H公司为例，从组织结构的现状，组织结构的原因分析，结构变化和实施方法等方面入手。为当前的管理形势提出了组织结构改革的实施策略，从适当的分权和职责分解，到公司业务的分解，人力资源部的设立，以及组织结构的调整。阐述了绩效考核、激励等方面的企业文化等，希望本文能对我国现有企业的组织结构改革起到一定的指导和借鉴作用，以促进我国现有企业的健康快速发展,为了改善H公司的问题，还需要从授权机制、激励机制、岗位规范等方面入手。

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