房地产开发公司项目管理及考核办法

开发项目管理办法版/次：*****分发号：******项目管理标准**********项目管理办法版本号：受控状态态：2018-3--18发布2014-8-20实施*********公司发布布版/次：A-2016/0CJGZ/G0104-2016第第页追赶计划NY方案变更设计项目启动项目主过程（子过程）识别过程或子过程拥有人确认过程组织、实施与控制节点门签发批准进入下一阶段流程节点交付物提交节点门交付物评审、验证节点审核会议6.5项目目运行模式6.5.1项项目组织架构构6.5.1.11项目组组设组长一名名、副组长若若干、秘书长长一名、组员员若干；6.5.1.22项目组组由设计小组组、采购小组、工艺小组、营营销小组、工程小组等组成，项项目管理小组组跟踪检查进进度情况。6.6过程程管理6.6.1目目标管理明确产品品项目范围和和内容的定义义，确保项目目目标的发布布和变更得到到正式批准。6.6.2风风险管理在项目过程推进进中，项目团团队及各专业业专项小组应应对拥有子过过程的潜在风风险予以充分分识别，一经经发现1个工工作日内报项项目执行团队队审查备案，由由项目执行团团队统一进行行风险管理和和控制。6.6.3预预算管理根据项目的不同同状态阶段，由由综合管理部发发布项目决议议通告，财务务部根据通告告逐步释放整整个项目的预预算。6.6.4计计划管理根据项目立项阶阶段确定的初初始目标，项项目组将项目目总目标逐层层分解为具体体的子目标，并并明确责任人人、目标（进进度、成本、质质量）和交付付物，明确里里程碑计划、主主控计划；二二级工作组按按照SMARRT原则、细细化分解项目目工作，制定定子项目工作作计划，汇总总进入项目总总计划并由项项目经理协调调后实施；项目运行计计划分为三种种：执行团队队项目主控计计划、模块工工作组流程分分解计划、专专业组交付物物交付时间分分解计划，各各种计划之间间的关系如下下图所示。6.6.5例会制度6.6.5.11项目运运行过程中采采取例会制度度,即现场调调度会、周例例会、月例会会；6.6.5.22现场调调度会，通常常每日的177:00由各各执行组组长长召集、执行行组成员参加加的调度会，自自查项目计划划的进展情况况；6.6.5.33周例会会，通常每周周六的8:00由项项目秘书长召召集、各执行行组组长参加加的调度会，检检查项目计划划的进展情况况；6.6.5.44月例会会通常每月第第二周的周二二8::00由由项目组长召召集、各执行行组组长参加加的月度小结结会，落实和和检查项目计计划的进展情情况，并对后后期的工作给给予指导；6.7项目目激励6.7.1项项目激励原则则以项目为单位，对对各项目的过过程进行管理理，主要体现现在对项目进进度、交付物物、质量及成成本上；上级级对下级进行行考核和（或或）下一流程程对上一流程程进行考核，由由项目秘书长长进行统筹，报报项目组长批批准；该标准准适用于所有有项目组成员员，没有等级级区别。6.7.2项项目嘉奖项目达到预预期目标，项项目组可以申申报项目嘉奖奖，集团、系统级级项目嘉奖由由集团总裁批准准，子公司//部门级项目嘉奖奖由子公司总总经理/部门门长批准，嘉嘉奖额度视项项目的重要性性、经济效益益、难易程度度、参与人数数拟定。6.7.3项目目激励细则6.7.3.11项目主计计划激励6.7.3.11.1项项目小组长需提前前一周报批《项项目延期报告告》，若报批批延期，按2200元负激激励项目分组组长；6.7.3.11.2项项目主计划提提前，按400元正激激励项目分组组；6.7.3.11.3项项目主计划延延期但在一周周内可完成，按按200元负激激励项目分组组长；6.7.3.11.4项项目主计划延延期但在一周周内不可完成成，按400元负激激励项目分组组；6.7.3.11.5项项目主计划延延期，严重影影响整个项目目计划，按5500~10000元负激激励分组长6.7.3.11.6项目主主计划激励，项项目分组长承承担30%，直直接责任人和和对应部门负负责人承担770%。6.7.3.22项目二级级计划激励6.7.3.22.1项项目直接责任任人需提前三三天报批《项项目延期报告告》，若报批批延期，按1100元负激激励直接责任任人；6.7.3.22.2项项目二级计划划完成时间比比一级计划提提前，按200元正激激励；6.7.3.22.3项项目二级计划划完成时间比比一级计划延延迟，按1000元负激励励；6.7.3.22.4项项目二级计划划延迟，但不不影响一级计计划进度，按按50元负激励励；6.7.3.22.5项项目二级计划划延期激励，项项目直接责任任人承担700%，部门负负责人承担330%。6.7.3.33项目交付付物考核6.7.3.33.1项项目交付物未未按期交付，按按100元//天负激励，负负激励最高额额度不超过11000元；；6.7.3.33.2项项目交付物不不合格，按550元/次负负激励，负激激励最高额度度不超过500元；6.7.3.33.3项项目交付物未未按流程审批批，按30元/次负负激励，负激激励最高额度度不超过300元；6.7.3.33.4项项目交付物负负激励，项目目分组长承担担30%，直直接责任人和和对应部门负负责人承担770%。6.7.3.44项目质量量考核6.7.3.44.1设设计错发/漏漏发图纸，按按50元/项项负激励直接接责任人；6.7.3.44.2未整改到到位的，按550元/次负负激励直接责责任人，负激激励最高额度度不超过10000元；6.7.3.44.3提出的的问题，设计计人员应在一一天内给出解解决方案，（包包括现场指导导解决），出出现不积极配配合整改的，按按100元//次负激励直直接责任人；；6.7.3.44.4设计目目标不符，按按50元/项项进行负激励励，负激励最最高额度不超超过10000元；6.7.3.44.5试验未未按照试验测测试要求开展展，出现漏项项，按1000元/项负激激励，负激励励最高额度不不超过10000元；6.7.3.44.6每出现现一次影响产产品销售的认认证参数错误误，按2000元/次负激激励，负激励励最高额度不不超过20000元。6.7.3.55项目成本本考核6.7.3.55.1设设计成本根据据落地成本与与设计成本差差异，超过22%，按10000元/项项负激励设计计团队，其中中项目小组长长承担30%%，分组团队队成员承担770%；6.7.3.55.2采采购成本根据据落地成本与与采购