打一场质量保卫战

打一场质量保卫战XX网络超市集团公司的会议室里一派热闹气氛，这天是季末总结会，从大家兴奋的表情可以看出，这一季的收入不错。现在正在发言的是XX的财务总监沈亦芸。“由于连续争取到新明集团以及其他几个大客户，本季我们XX的营业收入有了大幅提高，不过由于客户对于物流服务的及时性有很高的要求，所以我们的营业收入利润率有所下降，距离我们年初确定的财务目标尚有差距。而且由于业务扩张速度比较快，现金有点吃紧。好在新争取到的大客户回款都比较及时，所以近期不会产生麻烦。”沈亦芸看起来对未来充满信心。

“没错，”XX集团的董事长赵志伟接过话头，“只要我们坚持整个供应链的信息透明，帮助我们的供应商提高他们的预测准确性，促使他们提高供货及时率，我们的营业收入一定会保持现阶段的增加趋势。而且我们供应商在这几个月尝到甜头后，我们再同他们协商价格，也会比较好说话。”

赵志伟满脸自信的笑容，“至于资金，刚起步的公司嘛，都会碰到这个问题，只要保持目前的增长势头，我可以向我们的大股东鲲鹏集团的董事会再争取投资，资金问题一切都好办……”

与大多数参会者自信十足的神态不同，担任会议主持人的XX集团总经理杨波显得有些安静，他一直静静的听着各人的发言，偶尔微笑点头，但却始终未发一言。

终于，会议结束了，大家陆续起身离开，杨波在这时候突然出声，叫住了采购部经理李景，两人一起向总经理办公室走去。

杨波指示李景在办公桌前坐下，自己则从柜子里取出一份财务报告，这是他让财务总监沈亦芸前一天呈上来的。“老李，这些天来辛苦你了。”杨波笑着开了口，虽是上下级关系，但两个都是年轻小伙子，又是一起打天下的合作伙伴，称呼“老李”是为了彰显双方的亲密关系。“我们现在的核心竞争力两小时即时供货系统，多亏了你多次跟供应商们沟通才保持了XX现在在市场上的有利地位，做到这一步你真是不容易呀……”

“头，有什么话就直说吧，”李景也不含糊，一声“老李”已经让他猜到杨波必有下文，只是不知道是好是坏。

“呵呵，你真是聪明人，先看看这份报告。”李景翻开眼前的报告，这正是沈亦芸刚才在季度总结会上做报告的那本，看起来财务状况不错。他抬起头来，百思不得其解的问：“这报告有什么不妥吗？”

“现在我们的年投资回报率大概在12%左右，而事实上离我们最初承诺给投资方的15%仍有差距，为了公司现在的效益和后面的发展着想，我们今年仍需以15%的回报率为目标。”杨波边说边翻开手中的财务报表，指着上面的数字给李景分析。“目前来看，我们的收入保持了比较好的增长态势，但投资回报率却仍在12%上下徘徊，我昨天和亦芸分析了一下，问题很有可能是出在采购和库存的环节。”

李景对着报告上的数字沉思了一会儿，开口说道：“头，库存是有点高了，我之前也考虑过这个问题，是不是可以问我们的供应商一次少要点货，但后来的结果还是觉得不行。目前我们的供应商以小型企业为主，他们的管理水平跟不上，即使我们要求他们上了信息系统，实行信息共享，但对成本降低的贡献不大。我们不得不多保有一些库存，以保证我们对客户的信誉度。”

杨波想了一下，又问道：“如果是这样的话，是不是我们可以要求供应商降低些价格？”李景接口道：“这个最直接的办法，我现在也在尝试着和供应商沟通，但目前报价还没有降下来……”见杨波露出循问的神情，他接着说，“我们之前开通了网站让供应商可以直接查到客户订货数据，让他们对市场的预测准确性大幅提高了，但目前仍有一些因素阻碍了价格进一步下降。一是现在我们的供应商都比较分散，虽然他们知道客户订货总量，但并不知道同类其它供应商会准备多少存货，所以为了安全起见，他们仍会多准备一些存货，这样一来，成本就提高了。因为我们也会根据供应商提供的产品质量做出选择，有些质量好的会多订一些，有些质量稍差但价格合理的也会订一部分，所以他们的成本仍难以准确控制。”

说到这里，李景笑了笑，接着又说：“另一方面的问题就好解决多了，我们现在直接从大客户新明公司那里继承过来不少供应商，目前他们的价格保持不变，这是总体报价居高不下的原因。但我已安排我们采购部的同事安排和这批供应商签新合同，配合我们现在的销量和之前的信息系统建设，相信在价格方面大有文章可做。”

“嗯，这个问题确实要容易多了，”杨波点点头，又问道：“依你看，你说的第一个问题有什么解决办法吗？现在看来我们的成本非降不可呀。”

李景几乎是不假思索的回答了杨波的问题：“或许我们可以精简供应商，每种商品只留下一两家大供应商试试，或许可以通过加大采购量进一步压低他们的价格。”

这倒是个很直接的办法，可以一试，杨波想。但毕竟与供应商的关系策略是公司的大事情，在示意李景继续想办法降低供应商价格的同时，杨波决定在这种大的策略变动上还是征求一下大家的意见。合并供应商一个月以后的例会上，财务总监沈亦芸给XX上上下下带了好消息：“这一个月以来，由于我们和供应商修改了部分商品的报价以及付款的方式，我们的营业收入利润率有了较大的改善。由于某些供应商提供了免息期，我们的现金流也得到了改善。”办公室里的人看着沈亦芸发到各自手上的财务报表，都满意的点点头。

杨波想起一个月前和李景的谈话，禁不住旧事重提：“李景，上次提到的合并供应商的事情，有什么新的想法没？我们能通过这个办法把价格更一步降低吗？”

李景立刻应道：“我们觉得我们现在有些产品，有好几个供应商同时供货，这样一来，我们每个产品每次订购都要向不同供应商下订单，我手下的员工每天有大量的时间花在下订单，确认订单上。仓库主管黄豪也时常向我反映，一种物品每次都有不同的供应商提供的货，他们的员工也很烦，一直问我能不能同一种产品只由一个供应商供货。我想如果我们合并供应商，可能会使得我们的采购更具规模，从而我们享受更低的价格。不过由于合并了供应商，短期之内供应商会提供更低的价格，确保能够拿到供货权。不过长期以往，会削弱供应商之间的竞争，从而报价从长期看来，反而有增长的可能性。我正在为这个事情发愁，想听听大家的意见。”

董事长赵志伟发表了他的看法：“我赞成合并供应商。先来说说李景的困惑，我们需要的物品，并不是市场短缺的物品，这就意味着我们可以比较容易的找到替代的供应商，唯一的问题是，新的供应商如何和我们XX整个管理流程和系统配合起来，这可能需要一段时间的磨合期。我看要不找几种物品来实践一下，看看效果如何？”

“要不就拿‘整鸡’来做实验吧，”吴进献策，“据我了解，市场上其他竞争对手在整鸡的价格上比我们更具优势，如果我们能够通过合并供应商来降低采购价格，我在争客户的时候，腰板就挺得更直了。”他努力挺了挺腰板，做了个形象的比喻，逗得大家都笑了起来。

“呵呵呵……李景，现在整鸡的供应商有几家呀？”杨波边笑边问道。

“有三家，北园养鸡基地、鼎新农贸和丰硕肉鸡厂。其实它们提供的鸡的品质差不多，但在价格上北园养鸡基地更具优势，因为他离上海的市区较远。不过因为沪杭高速公路上车辆越来越多，所以他们的送货不是迟了就是早了，迟的后果大家都是知道，不过早了也不是件好事情，保持刚杀过鸡的鲜活可不是件容易的事情。丰硕肉鸡厂在送货上就做得比较好，凭借其靠近市区的优势，送货最及时，准点率可以达到95％以上，不过价格上也是最高的。鼎新介于两者之中。”李景三言两语就把这几家供应商的情况介绍得一清二楚，显然对每一家的情况都下了一番功夫去了解的。

“我们与新明集团早就签定了两小时即时供货协议，我们一定要保证我们提供物品的品质以及送货的准点率，而且这个也是我们争取其它客户的关键。”吴进说，“我想价格只要不要比其他竞争对手高就可以了，我想凭着我们规模的扩大，以及把所有鸡的供货权都给丰硕肉鸡厂的话，他们的价格应该能够降下来吧？”

杨波点点头，扭头对李景说：“那李景，你去和丰硕肉鸡厂谈谈，看看如果我们让他们提供所有的货品，价格能否比其他几家竞争对手的报价要低。”

过了几天，根据李景和丰硕肉鸡厂谈的结果，XX选择了丰硕肉鸡厂提供所有的整鸡。而销售部的吴进则凭借服务优势，以及不逊于竞争对手的价格，不断的攻城拔寨，一些需要整鸡的零售商也纷纷选择了XX。当然，定货和仓储部门的工作量也由于整合了供货商而有所下降，这次供应商的整合产生了一个三赢的局面，XX上下都为这个新战略带来的成果欣喜不已。质量难题整鸡供应商合并后的效果不错，三个月后，杨波再次召集相关部门经理，准备着手讨论合并其他商品供应商的事宜。“这段日子以来，合并整鸡的供应商取得了非常不错的效果，我想是时候把这个产品向其它品类商品供应商推广了。我们一个一个行业，一个一个品类的精选供应商，现在虽然辛苦一点，但过了这段，相信我们的日子就会好起来……”

杨波正讲到兴致勃发时，会议室里突然响起了不搭调的手机声，打断了他的讲话，不禁让他有些恼火。销售部经理吴进迅速地拿着手机走到门口，看来是他的手机在响，而且是个重要客户。

“有什么事？”等吴进收线进门落座，杨波问道。

“不怎么好的消息，头。”吴进一下子就愁眉紧锁，显得事态有点严重。“刚才是新明公司的采购部打来的电话，说我们最近提供的肉鸡质量有些问题，最近也有一些老顾客有过这种抱怨，但情况不算严重，新明的这次倒是口气挺强硬的……”

“不会呀，丰硕肉鸡厂提供的肉鸡一向口碑不错呀，怎么会让新明有这么大反应呢？”杨波不知道问题到底出在哪里。

“头，我马上去调查一下。”李景一看问题出在自己这边，马上采取行动，他风风火火的跑出门去。

杨波宣布暂时休会，先等李景的消息。

两个小时后，李景就把电话打到了杨波的办公室。“头，情况我摸清楚了，确实不怎么妙……”他的声音有点喘，顺了一口气后才开始向杨波介绍调查的全过程。

原来李景先跑去新明的门店了解情况，正碰上店长在大发雷霆，他跟厨房里的人多方打听后才知道，市卫生部门为了保障夏季的食品安全，特地进行了一次突击检查，一向口啤甚好的新明集团原本对此事并不怎么上心，哪知道卫生检查员就在他们的厨房里发现了问题，说是肉鸡的细菌超标。

原本之前XX送过来的肉鸡有些处理不到位的地方，但都问题不大，厨师现做的时候顺手再弄两下就行，新明也就没怎么追究，况且现在的当务之急是为了保证食品新鲜，订货量大了还要保证两小时即时供货，新明对这些细枝末结的问题也就睁一只眼闭一只眼了。

想不到现在问题居然出在食品细菌超标上，这要公布出去新明百年老店的声誉肯定会受到极大的影响。总部那边来人把店长和店员狠批了一顿，就开始追究XX的责任。李景正在是那时送上门去，当然也少不了挨批。

“那丰硕肉鸡厂那边到底出了什么问题了？”杨波问电话那头的李景。

“主要问题还是在于我们的订货量突然增加，他们的处理一时跟不上，我想应该就是这原因。”李景说。原本在肉鸡产品上，XX有大大小小不下十家的供应商，但为了进一步压低价格，李景的采购部门对整鸡供应商采取了精选合并。丰硕肉鸡厂虽然以前就是XX的大供应商，但也只负责了不到50%的肉鸡供应量。如今XX一下把所有的肉鸡供应都交给了丰硕，丰硕那边虽然极为重视这个客户，在产品处理上不敢掉以轻心，但厂房、人手仍没法及时到位。

前两个月的订单加班加点赶出来了，到这个月，问题就更大。工人们叫累，做整鸡处理时不仅放慢了速度，而且做得也不如以前干净。送货时的包装也很马虎，一古脑塞上车，送到XX的仓库就完事，又赶快折回去准备下一拔。这样急急忙忙的操作，再加上现在又正是夏季，质量问题自然就出来了。更加糟糕的是由于“整鸡”的质量问题，很多客户临时取消了订单，XX由于只有丰硕肉鸡厂一个供应商，只能尽力协商，争取以适量的赔偿来拉住客户，不但名誉受到了损害，还造成了一定的经济损失，真是祸不单行啊！

“头，看来我们合并供应商的策略还得仔细考虑一下，压低成本固然重要，但如果因为坏了招牌，我们可是得不偿失呀。”李景最后这样说，后来他又补上一句，“现在丰硕那边加班加点，到昨天为止，他们已经收回了所有质量出现问题的肉鸡，并且承诺在3天内通过卫生报门的重检并且准时送货，恢复100％正常运作。要是那边的管理还是跟不上，出现了送货长时间断档，那我们的损失就更大了。”

放下电话，杨波又陷入了沉思，即要照顾成本，拉高投资回报率，又不得不考虑因此而得不到保障的质量问题，这又是一个两难的问题。集中采购策略到底进展到什么程度才能成本、质量两不误呢？荣鹰

曾在安达信管理咨询公司(ArthurAnderson)和毕博管理咨询公司(BearingPoint)担任咨询顾问，现在美国LehighUniversity攻读工业工程博士

冯大为观点：选择供应商策略不能简单的以全部合并一刀切，要分情况考虑采用不同的策略。主要方案：在选择供应商的时候，需要根据公司的战略，以及所需物品的特性，制定不同的供应商选择的方案，全方位考量供应商。并且要根据公司的发展状况以及供应链内发生的异常情况，作出及时调整。解析：

这个案例中XX面临的主要问题是供应商供给能力不能跟上XX公司的发展速度。对于快速发展的公司而言，供应商的产量，或者其成长性是其选择供应商的基本指标。通常情况下，对于关键产品，建议XX选取至少2－3个供应商，供应商应当具备很好的延展性以及有能力应付各种异常的情况例如原材料短缺、自然灾害等等，并且与供应商及时沟通公司销售增长的情况，能够让供应商提前做好准备。

2000年爱立信和诺基亚共用的一个芯片提供厂商发生火灾，诺基亚对供应商的这种突发情况及时作出反应，迅速寻找到了替代供应商，而爱立信则忽略了这种情况。最终，诺基亚利用这次灾难反而提升了自己在手机市场上的占有率，而爱立信则在火灾发生以后不久，选择和索尼公司共同经营手机业务。由此可见，缺乏识别供应链内异常情况或者缺乏应对异常情况的措施会给企业的发展带来严重的不良后果。

本案例中，XX的大客户新明公司遇到的肉鸡质量问题，主要是XX公司增长速度快，订单增长快，而又减少了供应商导致XX整体肉鸡的供应能力的下降。这直接导致了产品供给跟不上，而影响到对最终客户的服务。

XX相对于其他企业的战略优势之一，是在其能够为客户提供及时物流服务的同时，还能保持自身的低库存。饭店、药品等行业对于商品的时效性要求很高，在这种情况，自身存货越少，由于过期商品、保存商品等引起的成本也就越低。但是在这种情况下，即使供应链上面很微小的不确定性，都会对作为其供应商的XX产生较大的影响。对于此类物品，既然无法通过提高库存来抵抗来自于供应链上游的不确定性，就必须另辟他径。

可行的解决方案中非常重要的一条，就是如何挑选和维护供应商。诚然合并供应商，能够让XX享受来自于供应商提供的销售折扣，使其成本降低。但是由于把鸡蛋放在了一个篮子里面，只要这个供应商有任何的波动，都会给XX带来非常大的影响。再加之XX处于公司的成长期，其销售量可能会有跳跃式的增长。所以在选择供应商时，应该考察该供应商的产量，能够提供给的配额，临时的增产能力等。即使在审核阶段该供应商能够满足这一系列的审核标准和要求，这也并不能一劳永逸。在选择完了供应商，XX仍需定时监控供应商的供货情况，如果发现异常，需要及时采取措施。

如果在挑选的过程中，发现没有供应商能够保持长期可靠的供应，这就需要同时选择多个供应商。一般在考虑多个供应商的时候，可以选择价格低，但是订货到交货时间长的厂商作为主要供货商，同时选择从订货到交货的时间短，但是价格相对比较高的厂商作为备用供应商。如此的搭配可以在保证达到预定服务水平的情况下，尽可能的降低成本。

在XX这个案例中，可以由北园养鸡基地负责主要供应，因为其价格更为优惠，一旦发现其不能按时到货的话，则可以选择从丰硕肉鸡厂进货。这样做的好处是，可以尽可能利用规模效应从北园养鸡基地获得销售折扣，同时利用丰硕肉鸡厂的地理位置，保证预定的服务水准。

当然对于那些较为次要并且没有时间压力的产品，因为其销售量不高，如果再选择多家供应商，一方面进货价格会高，另一方面，管理成本要大大提高。在这种情况下，可以选择适当提高库存，来缓冲来自于供应链上游的不确定性。

另外XX还需要协调内部部门的沟通，把自己的销售增长的趋势与供应商及时沟通，确保供应商在XX获得新客户之前，能够了解其供应商是否有能力保证供货。如果不能的话，就需要采购部门在短时间内落实新的供应商。冯大为

美国惠普公司亚太地区供应链设计部门高级工程师，曾任新加坡的优化软件公司IDSC企业供应链设计优化顾问李万秋观点：XX选择合并供应商的策略方向没有错，关键在于在建立一套严格的质量控制体系主要方案：在与供应商签定供应合同时，质量保证体系应该作为限制条款的一部分写入合同中。XX应将自己的供应链管理触角伸到供应商运作的各个环节中，从最先的原材料采购、生产、加工等各个环节都要制定行之有效的质量控制标准解析：

对于XX网络超市来说，目前实施的合并供应商策略并没有错，应该坚持下去。

通常情况下，多个供应商策略可以带来供应商之间的竞争，促使他们提升质量、压低价格。但对于超市这样一种产品品类较多的商业模式来说，如果每个品类还采用多个供应商的话，会增加订货批次，增加超市的管理难度和管理成本。

正如XX的采购部经理李景所描述的，每个产品每次订购都要向不同供应商下订单，采购部的员工每天有大量的时间花在下订单、确认订单上，而仓库也会增加收货的次数，给物流系统和企业管理带来很大的压力。尤其在鸡肉这类生鲜食品的经营和配送上，要兼顾到时间、质量，那就很难兼顾成本。

所以，即使XX现在面临着合并供应商之后带来的质量问题，仍然要顶住压力把这个策略执行下去，供应商数量一定要减少，这从策略方向来说是正确的。

在XX构建的以客户为导向的供应链体系中，在管理和操作上很容易犯的一个错误就是满足客户提出的任何需求，而忽视供应链优化给各方带来的合理利益。在买方市场的背景下，供应商一般不能在商业谈判中占据平等地位，而采购方所推行的商品竞标策略也往往容易造成供应商之间的简单价格比拼。

供应商为了得到生意，拼命压低价格，除了加强管理降低成本外，减少利润是必然的。遇到不规范的企业，在得到生意之后，降低质量也成为其避免损失的一种选择。这正是XX现在遇到的质量难题的成因。

从整个供应链的角度分析，XX如今的问题出在采购环节，XX的管理层首先想到的是采购策略的问题。但从供应链的角度来看，这其实是整个供应链管理的问题，包括存货体系、物流标准、物流网络与物流体系整合等问题，其目的应该是追求整个供应链体系的成本控制，而不仅限于产品价格。

所以，我认为XX现在的问题可以通过建立一整套质量控制体系来解决。用标准化流程和严格的食品安全和卫生管理体系来监控供应商的运作环节，而不是只依赖于产品的现场检测。现在国际上已有的GMP、HACCP等食品企业管理认证系统是比较完善的质量管理体系，XX可以引入并融合到供应链的管理中。

现代大型流通企业尤其在对食品的质量管理上不可掉以轻心。随着社会的发展，人们对食品质量的定义发生着变化，通常对食品质量的定义着重于商品物理特性和生物特性。但随着时代的发展，食品质量被赋予了更广泛的含义，包含了更多地环境、文化和社会等因素。以前人们吃鸡，只注重鸡肉是不是好吃，鸡肉是不是新鲜。但现代人越来越关心鸡是在什么样的条件下饲养的，屠宰过程是不是人性，以及我们消费后会给环境造成怎样的影响。新的食品质量理念必然带来购买和消费观念的转变，作为直接面对消费者的销售商，质量作为生存的基础必须要提到战略的高度。

在供应链一体化竞争的时代，关注产品质量不仅是生产商的事，XX作为销售商也应负担起管理责任，因为在最终客户出现因质量问题而引起的不快时，他们只会找XX投诉，而不是XX的供应商。

所以XX在与供应商签订供货合同时，就得事先建立一套完整的质量控制体系，其内容应涉及到供应商从原材料到产成品各个环节的操作细节上，制定合理而严格的控制标准，并且随时进行检测抽查。美国一家快餐连锁企业就曾因为它的某一家鸡肉供应商的养鸡场环境不好而遭到媒体关注，从而影响到企业在市场中的形象，中国的食品产业也正在朝这个方向发展。因此整个食品供应链的各个环节的质量管理都应有章可循，将可能影响产品质量的因素都纳入到供应链管理体系中去。

另外，对于如今订单增加，供应商管理跟不上的问题，我觉得这并不是触及根本的难题。食品供应商因季节变化、客户变化而产生的产能不足，通常都是暂时性的，但因此而引起的质量问题却是影响深远的。XX可以先尝试以一套质量控制体系来改进他们的产品质量，必要的时候可以进行重新招标，选一家更大更好的供应商。李万秋

北京夏晖食品有限公司高级经理韩明君观点：XX的集中采购策略应融入到供应链的整体战略中，从全方位进行权衡和改进主要方案：整合供应商是降低成本的必然趋势，但在整合供应商时，应根据商品的差异性采取不同的政策。对于像肉鸡这样的生鲜短效产品，要控制产品质量，并防范供应商的断货风险，建议还是采用2到3家供应商。解析：

对于目前的XX来说，供应商的整合是加强管理、降低成本的必然趋势。但在整合时，应根据商品的差异性采取不同的政策。

在XX的供应链中存在三种不同温度要求的产品：常温的食品、调味品、百货；低温冷藏的生鲜食品；冷冻商品。在实施供应商整合策略时，这三类商品应区别对待。相对而言，冷藏、冷冻商品对供应商的综合能力要求比较高，所以应先整合常温商品。

常温产品的供应商整合策略首先需考虑商品的可替代性，运用ABC法则对常温商品进行分类：A为名牌产品，品牌依赖高，消费者忠诚度大；B为一般产品，可替代产品多，消费者忠诚度低；C为特殊产品，无品牌依赖，消费者认识度低。

对于A类产品，应考虑与厂家直接沟通，减少中间环节，并利用信息系统在整个供应链中信息透明的优势，双方结成战略合作伙伴，降低供应链总体成本，减少断货率；对于B类的产品，应进行供应商评比，将大量需求交给评比最优的供应商，并同供应商共同规划配送路线和订单流程，降低供货成本；对于C类商品，主要在于市场推广及需求培育，应与供货商达成共识，共同承担市场培育风险。

对于需冷藏的生鲜产品，质量不易控制，操作起来风险较高，所以首先应对这类产品的供应商进行考核，全面调查其财务状况、产品质量、生产能力、技术水平，最终才做出决定。为了防范XX所担心的断货风险，以及改进产品质量，我建议XX在这一品类上采取2到3家供应商。在保证质量的前提下，良性的竞争也可以降低成本，否则若只采用一家供应商，则难以防范风险，可能会给企业带来更大的损失。案例中选择“整鸡”作为供应商整合的试点，也进一步说明了上述观点。

对于冷冻食品部分，冷冻食品供应商一般分为生产型速冻食品、产地型冻鱼冻肉等。对于生产型速冻食品，产品的特性与冷藏生鲜产品相同，应考虑生产厂家的各项指标来确定生产厂家及产品品项。另对于厂家无法直供的品项，应考虑针对大型代理商进行考查，主要考查代理商的仓储能力、冷链技术及温度保证。但可由一位代理商提供多种厂家及品种的商品来降低成本。至于产地型冻肉冻鱼，应以供应商的集货能力、库存量大小、温度控制能力的高低来决定供应商的数量。

除了具体的采购方式，XX的集中采购策略还应融入到供应链的整体战略中，从全方位进行权衡和改进，这样才能从根本上控制成本，保证质量。

从角色定位来讲，XX作为网络超市同一般的超市相比有明显的差异，他更像一个大型的多元化的商品供应商。面对客户，它必须解决不同时间与不同需求的产品配送问题，在BtoC的操作中，XX必须遵守准时到货的承诺，由此而增加的配送成本与库存成本可能抵销有限的利润。因此，要使XX网络超市在降低成本，保证产品和服务质量的同时，完成预期15%的投资回报率，就必须从供应链角度进行全方位的改进。

在信息系统建设方面，XX公司在自身发展信息系统的同时，也应不断提高供应商的信息化水平，从整体上提高作业效率，降低库存水平，并对供应商的经营状况进行监控。在配送管理上，XX可利用自己相对于上游供应商更完备的配送网络，进行妥善规划，将对客户的配送时间、配送路线和供应商的取货时间和路线加以整合，统一安排，最大程度的提高车辆利用率及减少空返状态，以降低总体配送成本。

另外，在库存管理方面，每日的首次到货量应以满足当次需求为目标，采用循环取货的方式，尽量在不影响客户服务水平的前提下，降低库存水平。还有，在客户服务上，XX应在承诺的服务水平和费用水平方面加以权衡，建议在不改变2小时供货的同时，规定客户的订货及追补货的时间。

韩明君

北京二商集团有限责任公司高级物流顾问，东方友谊食品配送公司冷链物流事业部运营总监荀卫观点：卓越的采购策略并不等于压迫供应商降价主要方案：不可简单的采用单个大供应商供货策略。无论份额多大的供应商，都要留一个潜在部分对手以备替换。并且应以明确的关键指标为项目成功实施的衡量标准，并建立详细的实施方案进行监督控制。解析：

本案是当前国内企业的典型案例，你或许可以把“XX”和“肉鸡”换成很多我们熟知的公司的名字和他们的产品。事实上，90年代的欧宝汽车公司也为此付出过惨重的代价。

XX网络超市集团采用集中采购策略的目的非常明确，通过“精简供应商，通过加大采购量进一步压低他们的价格。”销售部门透过这样的低价竞争，不断攻城拔寨，但不久他们就因大量的质量问题迎面而来，开始迅速丧失市场份额，在市场信誉方面的损失更是难以估量。

作为一间新兴的渠道公司，XX公司的管理者愿意接受新的观念，并制定策略，在发展上是可取的。但是他们必须明白，采购策略应是一套组合拳，而不仅仅是一个“以加大采购价格，换取供应商降价”的想法。在本案中，对保证策略实施的关键步骤、过程控制、质量标准，我们都不得而知。而没有实施计划、过程监控的策略，其成功的核心要素便已经“流失”掉了。

对于凭借直觉，以压低价格为采购目标的企业；对于以供应链霸主自居的采购商的企业领导，确实应当重温当年大卫·伯特对美国企业的教导：“物料与服务的采购是一个超越组织边界的过程，它包括市场营销、设计、运作、生产、计划、质量保证、库存控制、购买以及财务与金融活动。由这些部门完成的采购活动一体化的结果是集成，即形成一种部分之和大于总体的情形。”

这个思想的形成，正是源于对美国企业的一系列深刻教训的分析。

在1960-1985年间，来自亚洲的越来越多的产品质量方面的竞争，开始使大量的美国企业高管们感到恐慌——美国企业正在失去市场份额，有的市场已全部丧失。在采购管理领域，最先为美国企业指明方向的是研究人员大卫﹒伯特，他在1984年提出了上述著名的“采购活动一体化系统”即“IPS”的定义。

在当时，伯特还惊世骇俗的强调：同质量低劣、交货延迟、退货返工等一些关键成本因素相比，原材料价格只是成本的一部分，通常还不是最主要的部分。伯特的著作是从物料管理向供应链管理过渡的代表性作品，并成为采购方面的经典之作。

今天，由此衍生出的“所有权总成本（TCO）”概念，成为我们观察采购是否成功的理想角度。即由“取得成本”、“所有权成本”和“所有权后成本”所构成的全部成本。作为一种有效的分析工具，“所有权总成本”已成为国际通行的采购决策方法。当然，这个分析应当有来自财务指标体系、采购绩效指标体系的支持。对采购商来说，在计划阶段，与质量相关的初始高成本，通常会降低“取得成本”和“所有权后成本”。通过对供应商的选择、确认，既能获得最优的产品质量，也能有效地监控产品的使用结果。在这个过程中建立的质量关系也具有长期利益，长期的战略关系有助于改进双方沟通，并进而合理降低采购成本。

采购商与供应商的关系由初级的“交易关系”发展为“合作关系”进而建立“供应联盟”，其主要的差别在于双方对合作的相互依赖和必要性的认识。认识到这种重要性，在长期关系和尊重的基础上，产品的成本、质量、进入市场的时机均能得到有效的改进。这就是透过“采购活动一体化”取得的双赢的结局。

所以，XX公司应寻求解决办法是:

第一，即使是份额最大的供应商，也要给他备份一个哪怕份额最小的潜在竞争对手，以备替换。

第二，应以明确的关键指标（KPI）为项目成功实施的衡量标准，建立详细实施方案并监控施。在本案中，它可以是：采购价格区间、菌群数量、温度指标、及时配送率、货损货差率等。

第三，上述问题，均不是本案的关键问题。其最具普遍意义的问题是——卓越的采购策略不等于压迫对方降价。荀卫

ALLSTATE万邦有限公司董事、总经理，曾任一动体育发展有限公司物流总监周亮观点：集中采购不是万能药，在采购管理人员和供应厂家的素质还没有达到一定的水准之前，不能生搬硬套主要方案：在总经理确定了把肉鸡供货交由丰硕肉鸡厂独家供应后，李景就需要及时关注供应商的成本变化，准确掌握直接成本的波动和调整销售策略。必要的时候，杨波还可考虑增加采购部门的人力资源，或者成立专门的供应商质量管理小组进行质量抽验和指导。解析：

XX的集中采购策略是个好主意，较分散采购相比，集中采购在规模成本和稳定的供应网络等方面有其独到的优势，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。特别是一些规模较小、力量较弱的供应商，大部分通常既缺少基础设施，又没有存货能力来消化急剧膨胀的产能需求。因此，在考虑供应商策略时应重视企业的发展现状，根据实际需要灵活应用集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。这对于