销售有限公司管理手册

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国市场最关键的一年。随着中心基地的竣工,产能释放，中国市场将担负起推动格兰仕空调成为集团第二个世界冠军产品的光荣使命。元月份集团进行了机构改革，空调销售本部乘改革的春风对内部管理层的分工进行了调整，引入部分高层管理人员充实管理队伍，现将人员分工公布如下：总经理：陈曙明，主管全面工作副总经理：钱争鸣（女），协助总经理推进全面工作,重点统筹业务副总经理：梁伟，协助总经理推进重点市场工作销售一部部长：庄卫荣，负责全国KA，分管北京、天津、上海的销售工作销售二部部长：白海波，分管广东销售工作销售三部部长：孙巍，分管四川、重庆、湖南、广西、云南、贵州、陕西及西北各省销售工作市场部部长:吕海军,负责市场推广、企划、终端管理副部长：游剑，分管山东销售工作副部长：谢靓，分管江苏销售工作业务管理科科长：汪丽娟，负责内务、单证、计划其他市场及职能部门由本部总经理或者副总经理分管：陈曙明分管：江西、福建、浙江、河南、山西、内蒙、海南钱争鸣分管：江苏、安徽市场；全国KA、市场部；业务管理科梁伟分管：湖北、河北、东三省佛山市顺德格兰仕销售有限公司2005年03月04日空调销售本部空调销售本部业务管理科业务管理科空调销售一部空调销售二部空调销售三部市场部KA部KA部企划推广科市场支持科终端管理科文员结算员调度员单证员企划推广科市场支持科终端管理科文员结算员调度员单证员各省空调项目经理各省空调项目经理中国市场空调本部业务操作流程生产计划流程：每月20号各分部按市场要求及各地区下月任务生产计划预算。空调业务管理科根据库存及生产调度情况排出下月生产计划。本部总经理审批后抄送总裁办及相关部门安排落实。月度市场方案操作流程：分部每月20号提交下月市场方案——本部总经理批准（报总裁办、销售公司、财务科备案）。月临时赠品计划、货架、样机发放流程：1、市场推广部提交月临时赠品方案——本部总经理审批——单证计划员发货。3、货架、样机由业务管理科统筹发放——月报本部总经理审批。发货（订单、回款）流程：原则上空调发货要求现款现货。业务员必须在票据（汇款、银行承兑、电汇底单）复印件签名确认后发货。返利财务未达帐：客户提交申请（出保证书）——财务部核对——业务管理科审批。客户信用额度（累计总额度不超3000万）：业务分部申请——本部总经理审批并报总裁办、销售公司、财务部备案——100万以上销售公司总经理审批报总裁办、财务部备案。必须签署信用额度协议书（三月期）。临时信用额度（30天内必须回笼）：业务分部申请——本部总经理审批并报总裁办、销售公司、财务备案。政策内价格由业务管理科审核发货。产品价格：市场需求变动——分部提交申请——2.5%范围（含2.5%）内本部总经理审批；5%范围（含5%）销售公司总经理审批；超过5%报集团公司审批。运费结算流程：运费单证结算员审核——业务管理科审批——本部总经理审批——财务结算。阶段返利、年返结算流程：市场方案、年度政策返利——财务核算协议履约——超政策20000元以下（含20000元）本部总经理审批；20000元以上由销售公司总经理审批。财务核算出具对帐单——业务管理科核对——客户确认、办理财务手续——财务核算主管审核——业务管理科审核——本部总经理审批——财务结算（报总裁办、销售公司备案）。降价冲差结算流程：市场需求——分部提交申请——本部总经理审批——200万元以下销售公司总经理审批；超过200万报集团公司审批。业务管理科按条形码盘库存、签订冲差协议——代理商盖章确认、办理财务手续——财务结算。滞销机退货流程：项目经理申请——分部部长初审——本部总经理审批——仓库开验收单——打单——审核科开折让证明或代理商倒开增值税发票——代理商办理财务手续——财务结算。残机退货流程：项目经理申请——售后部鉴定——分部部长初审——本部总经理审批——仓库开验收单——打单———审核科开折让证明或代理商倒开增值税发票——代理商办理财务手续——财务结算。调货流程：分部提交申请——业务管理科出具公函——代理商办理财务手续——财务结算。中转仓备货流程：营销中心申请——业务管理科审批发货，月报中转仓库存报表至本部总经理、销售公司备案。发货串号处理流程：营销中心申请——业务管理科审批——代理商办理财务手续——财务结算。临时赠品采购流程：市场推广部申请——综合管理科审核——本部总经理审批——供应部采购。申请阶段性政策：分部提交申请——本部总经理审核——销售公司总经理审批（报总裁办、财务部备案）。销售公司宣传物料申请、制作、发放流程制作流程：市场推广部申请——本部总经理审批——企划部设计——市场推广部定稿。申请流程：市场推广部月申请计划——本部总经理审批——供应部采购。发放流程：营销中心申请——市场推广部审批——计划单证发放。佛山市顺德格兰仕销售有限公司文件关于格兰仕小家电本部新组织架构的说明各营销中心：格兰仕小家电经过这几年的养精蓄锐，现已羽翼渐丰，05年将是格兰仕小家电强势出击、展翅翱翔的一年。公司为她搭建了完善的销售组织架构，配备了精干的营销团队，他们担负着格兰仕小家电腾飞的神圣使命。现将其组织架构和营销团队介绍如下：本部总经理：韩伟，主管全面工作。KA部部长：王磊，负责全国KA系统，分管上海、北京、广州的销售工作。业务部副部长：闫军,协助总经理推进全面业务工作。兼华东区销售经理，分管浙江、江苏、天津的销售工作。业务部副部长助理：胡新文,协助总经理推进全面业务工作。兼西北区销售经理，分管陕西、宁夏、新疆、广西、内蒙、山西、甘肃、青海的销售工作。东北区大区经理：孙大亮，负责辽宁、吉林、黑龙江的销售工作。西南区大区经理：罗杰，负责四川、贵州、重庆、云南的销售工作。华中区大区经理：章峰，负责湖南、湖北、安徽的销售工作。华北区大区经理：胡耀麟，负责山东、河北的销售工作。华南区大区经理：叶继光，负责广东、海南、江西、福建的销售工作。市场部副部长：刘贤练,负责促销员管理、队伍建设、策划推广。业务管理科科长：康晓艳,负责内务、行政、计划。单证核算：欧阳琰韫,负责票据物流跟踪、督促生产发货、销售发货、数据核算。佛山市顺德格兰仕销售有限公司2005年03月05日05年小家电本部人员架构图本部总经理韩伟本部总经理韩伟单证：欧阳琰韫业务管理科科长：康晓艳单证：欧阳琰韫业务管理科科长：康晓艳市场部副部长（刘贤练）KA部部长（王磊）业务部副部长市场部副部长（刘贤练）KA部部长（王磊）业务部副部长（阎军）SHAPE终端助理（暂缺）推广助理（暂缺）业务部副部长助理终端助理（暂缺）推广助理（暂缺）业务部副部长助理（胡新文）KA部项目经理（暂缺）市场部副部长（刘贤练）西北区（陕甘宁青新桂蒙晋8省）大区经理（胡新文）兼东北区（辽吉黑3省大区经理（孙大亮）西南区（川黔渝滇4省）大区经理（罗杰）华南区（粤琼赣闽4省）大区经理（叶继光）华北区（鲁冀2省）大区经理（胡耀麟）华东区（浙苏津3省）大区经理（阎军）兼华中区（湘鄂徽3省）大区经理（章峰）终端助理（暂缺）推广助理（暂缺）华南区（粤琼赣闽4省）大区经理（叶继光）西北区（陕甘宁青新桂蒙晋8省）大区经理（胡新文）兼东北区（辽吉黑3省大区经理（孙大亮）西南区（川黔渝滇4省）大区经理（罗杰）华南区（粤琼赣闽4省）大区经理（叶继光）华北区（鲁冀2省）大区经理（胡耀麟）华东区（浙苏津3省）大区经理（阎军）兼华中区（湘鄂徽3省）大区经理（章峰）终端助理（暂缺）推广助理（暂缺）华南区（粤琼赣闽4省）大区经理（叶继光）下设若干客户经理及推广员下设若干客户经理及推广员中国市场小家电销售本部业务操作流程一、生产计划流程：1、每月9号各分部根据市场要求及各地区下月任务，做下月要货计划。2、每月10号小家电业务管理科根据工厂库存和各分部的要货计划，结合生产调度情况安排下月生产计划。总经理审批后抄送总裁办及相关部门安排落实。二、月度市场方案操作流程：各分部每月20号提交下月市场方案及业务管理科提交相关建议方案——本部总经理批准（报总裁办、销售公司、财务中心及综合管理部备案）三、月临时赠品计划申请与发放流程：各分部提交月度临时赠品方案——本部总经理审批——业务管理科发货。货架、帐篷、围裙及微波器皿等小件临赠由各项目经理提交申请——各分部部长或业务管理科审批发放——月报本部总经理、销售公司备案。四、发货（订单、回款）流程：目前小家电的代理商和直供商发货要求现款现货。如有特殊情况的可在授信额度范围内发货。2、业务员必须在票据（汇票、银行承兑、电汇底单）复印件签名确认后发货。3、返利财务未达帐：客户提交申请（出保证书）——财务部核对——各分部部长审批。4、客户信用额度（累计总额度不超300万）：业务分部申请——100万元以下（含100万）本部总经理审批并报销售公司、财务部备案——100万元以上销售公司总经理审批报财务部备案。必须签署信用额度协议书（三月期）。5、额度（30天内必须回笼，大的连锁超市不超过45天）：项目经理提出申请——业务管理科根据客户应收款情况予以初审——各分部部长确认——本部总经理审批并报销售公司、财务中心备案。6、政策内价格由业务管理科审核发货。7、产品价格：市场需求变动——分部提交申请——2.5%范围内（含2.5%）本部总经理审批；5%范围内（含5%）销售公司总经理审批；超过5%报集团公司审批。五、结算流程：运费单证结算员审核——业务管理科审批——本部总经理审批——财务结算。六、阶段返利、年返结算流程：1、市场方案、年度政策返利——财务核算协议履约——超政策20000元以下（含20000元）由本部总经理审批；20000元以上由销售公司总经理审批。2、财务核算出具对帐单——客户确认、办理财务手续——财务核算主管审核——本部总经理审批——财务结算（报总裁办、销售公司备案）。七、降价冲差结算流程：1、市场需求——分部提交申请——本部总经理审批——200万元以下（含200万元）由销售公司总经理审批；超过200万元报集团公司审批。物盘库存、签订冲差协议——代理商盖章确认、办理财务手续——财务结算。八、滞销机退货流程：项目经理提出申请——分部部长初审——本部总经理审批——代理商办理财务手续——财务结算。九、残机退货流程：项目经理提出申请——售后部鉴定——分部部长初审——本部总经理审批——代理商办理财务手续——财务结算。十、调货流程：项目经理提出申请——分部部长审批——业务管理科出具公函——代理商办理财务手续——财务结算。十一、发货串号处理流程：项目经理提出申请——分部部长审批——代理商办理财务手续——财务结算。十二、临时赠品采购流程：业务管理科根据业务和终端条线的月市场方案需求申请——本部总经理审批——供应部采购。十三、申请阶段性政策：分部提交申请——本部总经理审核——销售公司总经理审批（报总裁办、综合管理部、财务部备案）。十四、销售公司宣传物料申请、制作、发放流程：制作流程：终端管理科申请——本部总经理审批——企划部设计——终端科定稿。申请流程：终端管理科月申请计划——本部总经理审批——供应部采购。发放流程：项目经理申请——终端管理科审批——业务管理科发放。十五、政策外费用：项目经理申请——3000元以下由分部长审批；3000元——20000元由本部总经理审批；20000元以上由销售公司总经理审批。本流程为中国市场小家电销售本部成立后的新业务操作流程，从即日起生效；在操作过程中，如有变动再予以修正和补充。信息员信息中心主任综合管理部部门简介信息员信息中心主任费用管理科：按照公司薪资方案对销售公司内部各部门和驻外市场人员每月工资的预算、核算、控制。负责各办事处呈批报告的费用报销以及差旅费报销；负责国内各营销中心、办事处每月固定费用及业务费用的稽核。人力资源科：负责制订销售公司人力资源长、中、短期规划。组织人力资源管理制度的制订、审核、修订和落实工作。负责销售公司员工的招聘和培训、绩效考核。信息中心：根据销售公司发展规划，制订销售公司信息化工程长、中、短期规划。负责销售公司信息化系统项目管理与推进工作、以及各信息系统与沟通系统的维护指导工作。市场稽查：按财务费用管理制度，对每月驻外营销中心、办事处的各项单据进行复核并进行市场走访抽查，发现的问题及时反馈，交上级处理。信息员信息中心主任信息员信息中心主任信息员信息中心主任综合管理部职能结构图信息员信息中心主任综合管理部部长综合管理部部长助理助理信息中心主任费用管理科科长人力资源科科长信息中心主任费用管理科科长人力资源科科长行政经理人事管理员招聘培训专员绩效专员行政经理人事管理员招聘培训专员绩效专员市场稽查员薪资核算员信息员费用稽核员信息员费用稽核员企划部部门简介市场研究室：负责市场调研、预测和行业研究。参与公司经营策略制订，制订市场营销策略和竞争策略。广告设计科：负责公司国内国际销售部门所有产品的宣传画册和包装设计。国内销售终端的VI管理及产品陈列专柜展示设计。定货会、出口交易会等大型展示会和厂区内外包装制作。广告宣传科：负责企业形象、品牌的对外传播和企业的对外公共关系；品牌形象的有效推广和价值的持续提升。法律顾问：负责公司全部宣传品的审查、合同审查。内部法律培训和劳动纠纷。公司工商、税务查处解决事宜。媒介联络员企划部职能结构图媒介联络员企划部部长企划部部长广告宣传科科长广告设计科科长广告宣传科科长广告设计科科长市场研究室主任市场研究室主任法律顾问法律顾问文案媒介联络员平面设计师网络管理员美工新品规划员市场研究员文案媒介联络员平面设计师网络管理员美工新品规划员市场研究员客服部部门简介技配科：负责对客服系统配件、技术项目的全面统筹管理与协调工作。建立建全客户服务管理系统（技术手册、配件帐务管理体系）。区域经理：负责对管辖区域内客服中心的全面统筹管理与监督工作。对管辖区域内营销中心的全面工作配合和促销活动推进。诉算科：负责对客服系统结算、客诉、理赔项目的全面统筹管理工作。对重大客户投诉与危机事件的处理，确保格兰仕品牌形象。客服部职能结构图客服部部长客服部部长岗位数：编制人数：现有人数：帐务管理员实物管理员客服技术员客服工程师客服主管客服经理区域经理岗位数：编制人数：现有人数：帐务管理员实物管理员客服技术员客服工程师客服主管客服经理区域经理审核人：文员审核人：文员诉算科科长区域经理技配科科长诉算科科长区域经理技配科科长技术组组长配件组组长技术工程师培训师配件管理员计划员技术组组长配件组组长技术工程师培训师配件管理员计划员单证管理员物料管理员储运管理员物流管理员客服经理客诉信息组组长结算组组长客服经理客诉信息组组长结算组组长客服主管客服主管信函处理代表凭证回访代表客诉处理代表理赔处理代表结算审核员信函处理代表凭证回访代表客诉处理代表理赔处理代表结算审核员客服工程师客服技术员实物管理员帐务管理员客服工程师客服技术员实物管理员帐务管理员营销中心部门简介项目经理：完成各条线本部的销售任务要求。制定适合本省的销售政策和市场计划。领导客户经理、终端经理、推广员开展工作。行政经理：协助管理处处长管理营销中心的人事、行政事务。按公司财务制度要求对营销中心各项费用进行审核和监控。客服经理：负责客服中心的日常事务全面管理和协调工作。协调与营销中心各部门、客服本部的日常工作事宜。营销中心职能结构图营销中心营销中心管理处处长行政经理实物管理员客服工程师客服技术员帐务管理员推广员客服主管终端经理客户经理客服经理小家电项目经理空调项目经理微波炉项目经理行政经理实物管理员客服工程师客服技术员帐务管理员推广员客服主管终端经理客户经理客服经理小家电项目经理空调项目经理微波炉项目经理佛山市顺德格兰仕销售有限公司招聘管理制度一、目的为规范销售公司人员招聘管理工作，满足企业持续发展需要，改善人力资源结构，不断提高销售公司员工的整体素质，并通过有组织招聘活动，宣传企业形象，特制定本规定。二、适用范围本规定适用于各营销中心、办事处所有编制内员工。三、招聘原则公开、公平、公正的原则、亲属回避原则、业务本土化原则。四、人员编制的增补和缩减1、人员编制要按需定岗、按岗定员，要严格按照编制数来增减员。对于没有编制，私自增员的，将给予不发工资等处罚。为保证现有编制人数符合公司发展需要，每季度定期作一次评估。2、编制内人员岗位编制增补或较大规模岗位编制裁减需由职能部门或营销管理处填写《人员编制增补/缩减审批表》，报综合管理部人力资源科核实、报批、备案。再由人力资源科通知营销管理处开始招聘或裁减。3、编制外增员需由职能部门或营销管理处填写《人员编制增补/缩减审批表》说明增加编制的原因，按制度流程审批后交人力资源科备案。4、人员岗位编制增补和缩减流程：（额定编制内岗位编制增减）用人科室（办事处）填写《人员编制增补/缩减审批表》职能部门负责人或项目经理审核综合管理部人力资源科核实备案并通知实施招聘计划或裁员计划。（编制外岗位编制增补）用人科室（办事处）填写《人员编制增补/缩减审批表》职能部门负责人或项目经理审核条线总经理复审总经理审批综合管理部人力资源科通知执行并备案。5、《人员编制增补/缩减审批表》功能仅限于人员编制的增减，不等同于具体人员的试用开始。五、人员淘汰1、公司根据区域市场的需要，月度和季度对能力达不到要求的人员实行末位淘汰制。2、淘汰依据：区域任务达成指标、绩效考核分数、奖惩状况等3、淘汰方式：每月各相关部门将数据提交给各条线总经理，由各条线总经理按一定比例确定淘汰人员名单，交由综合管理部人力资源科办理离职手续。六、招聘实施1、总部人员招聘工作由集团人力资源部实施。2、营销中心本地化人员由相应条线项目经理和行政经理实施。3、各用人部门接到综合管理部人力资源科通知后方可实施招聘。4、任职资格：必须符合岗位说明书的要求。5、各营销中心确定候选人后，候选人需填报《人员试用申请表》并按照相关流程履行手续（参见《试用期人员管理办法》），人力资源科电话联系候选人确认其任职资格并向各营销中心发出书面确认后方可上岗。七、入职办理1、所有新进员工都需填写《应聘登记表》，并提交小1寸彩照4张、学历证复印件2张、身份证复印件2张和批复《人员试用申请表》复印件一起邮寄回综合管理部人力资源科。2、入职时间：公司以收到完整和合格的入职资料的日期为新进员工的正式入职日期，对于延期提供资料或资料不齐而造成工资核算延误，由责任部门承担其责任。八、本制度由综合管理部制定，由综合管理部人力资源科负责具体的协调和解释。九、本制度经公司总经理批准后生效。附表：1、《人员编制增补/缩减审批表》；2、《应聘登记表》；3、《人员试用申请表》见《试用期人员管理办法》附表。佛山市顺德格兰仕销售有限公司人员编制增补/缩减审批表部门/营销中心:填表日期：项目（条线）岗位名称增补/缩减公司定编人数现有人数拟增加/缩减人数编内或编外投放科室/办事处增加/缩减编制原因：项目经理审核意见条线分部长或大区经理意见条线部门总经理综合管理部意见总经理意见佛山市顺德格兰仕销售有限公司关于业务本地化操作和管理办法随着公司“分条线操作思路”的实施，各条线都在增加业务人手，尤其是空调和小家电，并且逐步向本地化方向推进，在此就业务本地化操作规范如下：业务本地化基本原则：在目前的基础上，基本不考虑增加客户经理的编制和名额，新进人员全部界定为“市场推广员”。本地化的定义：各营销中心在所在地招聘的业务人员，包括当地户口或非当地户口人员。素质要求：新进的市场推广员、客户经理原则上要求必须是男性，大专以上学历，年龄在30岁以下的应届毕业生或有家电业务经验人员。鉴于各条线的现状（尤其是空调和小家电人员缺口较大），在本地化操作的过渡期阶段，我们可以考虑双轨制：如果新人是从竞争对手挖来的或从事家电业务多年、能力经验非常丰富的可以特殊处理，工资标准可以直接按见习客户经理（甚至客户经理）来对待，费用标准在试用期内按40元/天执行，长途路费实报实销，但该部分人员要严格审核，由各省行政经理上报综合管理部，由综合管理部汇总报销售公司总经理批准方可。如是应届毕业生或有非家电业务经验的，则统一按《关于业务本地化操作办法》文件中规定的市场推广员的工资、费用标准来处理。4、业务本地化操作“四步曲”第一步：营销中心必须首先申请编制（可以按项目申请总编制或逐个申请名额），必须是书面报告，经过条线部长审核和销售公司总经理批准后方可进行招聘。第二步：编制（或名额）批准后，营销中心开始物色人员，经筛选后行政经理将候选人员的个人简历传真或电邮到综合管理部，综合管理部汇总后报条线部长确认和销售公司总经理批准。第三步：候选人的任职资格认定通过后，营销中心行政经理方可通知其报到，并将其相关资料整理齐备后邮寄回综合管理部正式办理入职手续，其计薪时间以总部正式办理好入职手续的时间为准。第四步：所有新进人员在试用期内，营销中心、由销售公司总部安排专人进行跟进，协同营销中心、条线部长对新人进行考核评估，以实现优胜劣汰。（该步骤现阶段仅针对业务人员层面）内务、终端经理、售后人员的本地化操作基本步骤与上一致，但在审核环节方面分别调整为综合管理部、终端管理科、售后服务中心，报销售公司总经理批准。为稳定售后和内务队伍，没有公司同意（需要销售公司总经理批准），营销中心不得随意将内务、售后人员转为业务，请各条线项目经理务必配合！！综合管理部的重点负责对入职人员资格的审核，严禁营销中心出现三姑六舅等裙带现象，也严禁不具备任职资格人员进入营销中心（办事处），对促销员、内务、售后维修人员转业务（客户经理、终端经理、推广员）情况进行严格把关（条件不合适的，绝不允许随便转为业务），如有此类申请，必须要由综合管理部审核后销售公司总经理报批准，对擅自提拔、转职的将严厉追佛山市顺德格兰仕销售有限公司试用期人员管理办法1.目的为加强对试用期人员的管理，达到公司对人力资源的合理利用；特制订本制度。2.适用范围凡在公司规定的试用期内工作人员（含正式促销员），包括被公司招聘入职并进行试用的新进人员和公司内部因工作调动而在新工作岗位上试用人员，均适用此办法。3.管理程序3.1试用期限：3.1.1新进人员的试用期限，一般为叁个月，特殊情况也不得超过五个月。3.1.2内部调动的人员的试用期限一般为壹个月，特殊岗位需要延长试用期，须报综合管理部部长批准，但最长不超过两个月。3.2新进人员的报到流程：3.2.1公司总部所在地部门的新进人员报到流程试用部门填写《人员试用申请表》→综合管理部人力资源科审核→总经理核准→综合管理部人力资源科通知试用人员上岗并备案。3.2.2公司异地各营销中心的新进人员报到流程营销中心填写《人员试用申请表》→条线分部长或大区经理签署试用意见→条线总经理签署意见→综合管理部人力资源科审核→总经理核准→综合管理部人力资源科通知试用人员上岗并备案。3.3调动人员报到流程：3.3.1调动人员的报到流程参见《人事异动管理制度》3.3.2调动人员的试用期正式计薪日以《人事异动申请表》批准时间为准。3.4转正3.4.1试用期人员试用期结束5-10天前，试用部门安排对其进行转正考核。3.4.2公司总部所在地部门的试用人员转正流程试用部门填写《试用期人员转正申请表》→综合管理部人力资源科审核→总经理核准→综合管理部人力资源科执行并备案。3.4.3异地营销中心试用人员转正流程营销中心填写《试用期人员转正申请表》→条线分部长或大区经理签署转正意见→条线总经理签署意见→综合管理部人力资源科审核→总经理核准→综合管理部人力资源科执行并备案。3.4.4试用人员经考核达到《试用期人员转正申请表》中该岗位的绩效考核标准“中”（含）以上者，且“综合素质”在30分以上，方为合格，并予以转正。3.5试用期人员的考核结果须在3天内通知其本人。3.6试用期人员在试用期的工作中，确有突出表现需提前转正的，也须按以上操作流程执行。3.7调动人员在试用期满后，试用部门对其工作满意，则自动转正。4、试用期人员月度汇总统计4.1营销中心每月试用期人员上岗信息收集和管理流程办事处（客户经理、终端经理）上报→营销中心核实后填写《营销中心试用/异动人员月度统计表》→审核（综合管理部人力资源科）→核准(总经理)→综合管理部人力资源科备案。4.2每月1日由各省行政经理（或条线内务）负责将《营销中心试用/异动人员月度统计表》发邮件或传真交综合管理部人力资源科汇总。4.3销售总部每月试用期人员上岗收集和管理流程销售公司各本部填写《销售公司总部试用/异动人员月度统计表》→审核(综合管理部)→核准(总经理)→综合管理部人力资源科备案。4.4每月1日由各条线本部、各职能部门指定人员将《销售公司总部试用/异动人员月度统计表》发邮件或传真交综合管理部人力资源科汇总。附件：1、《人事异动管理制度》；2、《人员试用申请表》；3、《试用期人员转正申请表》；4、《销售公司总部试用/异动人员月度统计表》、《营销中心试用/异动人员月度统计表》见《人事异动管理制度》附表。佛山市顺德格兰仕销售有限公司人员试用申请表部门/营销中心:编号：姓名性别出生年月学历毕业学校专业试用条线x编内/编外试用部门试用岗位试用工资申请试用时间批准试用开始时间（综合管理部填）工作简历任职时间段所在单位担任职务培训情况用人部门对试用人员使用目的和要求行政经理意见项目/部门经理意见条线分部长或大区经理意见本部总经理意见综合管理部意见总经理意见佛山市顺德格兰仕销售有限公司试用期人员转正申请表部门/营销中心：填表时间:编号：姓名性别条线试用科室（办事处）文化程度年龄试用开始时间试用岗位厂编试用期工资试用结束时间定岗岗位试用期考核情况绩效考核优[]评语和建议转正后工资（试用人员所在部门填写）良[]中[]差[]综合素质服从性10沟通协作10专业知识10判断力10学习创新10总分条线分部长/项目销售总经理考核意见综合管理部意见总经理意见考核结果1.转正提前转正[]正常转正[]2.延长试用期1个月[]2个月[]3.转岗试用新岗位名称：4.解聘解聘时间：年月日佛山市顺德格兰仕销售有限公司人事异动管理制度1.目的为规范公司人员调岗、升迁或降职、离职等人事异动工作管理，建立明确的责任追溯机制，特作以下具体规定。2.适用范围凡公司在编人员均适之。3．异动管理3.1调动3.1.1因工作需要或其它合理原因，员工可申请调动，公司也有权实施调动，调整、调动公函一旦发出，相关部门和个人应无条件执行，并迅速办理交接手续，移交需由双方当事人共同进行，并就有关移交事项签名确认。3.1.2调动审批程序：3.1.2.1集团内部调动流程A、科长级以上：部门/项目销售本部申请(填写《人事异动申请表》)→审计（财务部/综合管理部）→复核(分管行政副总)→批转(总经理)→审批、备案(集团人力资源部)B、其他员工：部门/项目销售本部申请(填写《人事异动申请表》)→复核(财务部/综合管理部)→审批(总经理)3.1.2.2公司总部职能部门人员调动流程A、科长以上人员：部门/项目销售本部申请(填写《人事异动申请表》)→审核(调入部门/项目销售本部)→核准(总经理→审批、备案(集团人力资源部)B、其他员工：部门/项目销售本部申请(填写《人事异动申请表》)→审核(调入部门/项目销售本部)→审批(总经理)3.1.2.3异地营销中心之间的人员调动流程营销中心提出(填写《人事异动申请表》)→审核(调入营销中心)→审批(项目销售本部)→核准(总经理)3.1.2.4营销中心与总部之间调动流程营销中心提出(填写《人事异动申请表》)→审核(调入部门/项目销售本部)→核批(分管行政副总)→核准(总经理)个人/部门提出(填写《人事异动申请表》)→审核(调出部门/项目销售本部)→审核(调入营销中心)→审批(项目销售本部)→核批(分管行政副总))→核准(总经理)3.1.2.5异地营销中心内部人员调动流程个人提出(填写《人事异动申请表》)→审核(调出项目销售经理)→审核(调入项目销售经理)→审批(本部总经理)→报备(总经理)3.2借调3.2.1由于业务需要，需从其他部门或营销中心临时借调人员使用的，均须经调出和调入部门或营销中心协商好，再办理借调手续。3.2.2借调程序：公司内部借调由调入部门提出借调申请，并填写《人事异动申请表》，调入和调出部门签署意见后，由分管行政副总审批，其中部长级以上人员由总经理审批。3.2.3借调期间的工资发放，参见《公司员工薪资管理办法》。3.3离职3.3.1公司人员需要离职，须提前一个月填写《人事异动申请表》交给上级主管，并逐级审批；具体审批权限参见《人员离职审批工作分权表》。公司人员离职审批工作分权表序号离职申请者审核审批核准1总部各职能部门人员科长部长公司总经理2项目本部工作人员项目x部长项目本部总经理公司总经理3营销中心工作人员管理处长/项目经理项目本部总经理公司总经理4促销员、突击队员终端经理终端部部长公司总经理5特殊岗位人员人力资源科科长分管行政副总公司总经理6科长级（含）以上干部部长项目本部总经理分管行政副总公司总经理3.3.2离职人员必须按照公司安排交接完有关手续后方可离职，否则将无法结算当月工资或提成，风险金也无法退还。3.3.3市场（销售人员或售后人员）人员调动或离职工作的交接要项3.3.3.1帐目移交：辖区内所有客户的帐目往来：包括发货数量金额、回笼资金、各种促销推广费、返利计提等，移交双方必须与客户对帐，并将结果报公司职能部门（如财务处、业务管理科等）审核，经核准后才能交接，做到三帐相符，交接后，新市场人员对辖区的帐务负责。3.3.3.2合同客户单证移交：要求移交双方要共同拜见合同客户，办理交接事项，特别是终端卖场遗留下来的其他问题，要有记录签认。客户的合同、协议、发货单及所有管理单证要认真核对移交，一旦移交签认，新市场人员对合同单证负责。3.3.3.3事务移交：召集办事处全体人员和促销员开会，说明变动事宜，征询解决交接遗留问题，检查工资交收情况、办理费用确认移交手续，一旦签认，新市场人员要对工资及费用的现状负责。如发现交接中有经济问题超出自我承受能力而无法协调，必须及时上报公司解决；对于在移交过程中发现有违法和违规行为，损害了公司及客户利益的，必须及时上报公司处理。如不及时上报造成损失的，由移交双方当事人承担全部责任和法律后果。3.3.3.4财产移交：移交双方有义务召见办事处租赁业主，就业主的资金、财物设施实行当面移交。办事处的公司财物按公司备案的《办事处公共财物登记表》项目移交，移交前损坏由移交方负责，一旦签认，由接收人负责。私人财物自行解决，不属移交范围。3.3.3.5所有市场人员的离职工作交接，由上一级主管负管理责任，工作交接后所有的责任由工作接受人和主管负全责！3.3.3.6移交双方必须在《格兰仕销售公司驻外人员调、离职工作交接表》表签字确认后，传真或发电子邮件回综合管理部审核并报公司分管行政副总核准后，方可离职。否则不予结算工资、提成、奖金、费用。3.3.3.7内务员、促销员离职工作交接也可以参照以上基本规范要求来执行。3.4停薪留职3.4.1停薪留职是指在特定的情况下公司停止给付员工薪酬而保留员工关系的一种特殊管理制度，适用于公司在册员工。停薪留职需说明合理原因。3.4.2按下列流程审批：个人申请→部门部长/项目销售总经理审核→行政副总复审→总经理审批→报集团备案.4．异动信息收集和处理4.1月度报表汇总4.1.1销售总部每月人事异动信息收集和管理流程销售公司各本部填写《销售公司总部人事异动月度统计表》→审核(综合管理部)→报备(分管行政副总)→核准(总经理)4.1.2营销中心每月人事异动信息收集和管理流程办事处（客户经理、终端经理）上报→营销中心核实后填写《营销中心试用/异动人员月度统计表》→审核（综合管理部）→报备(分管行政副总)→核准(总经理)4.2信息处理4.2.1综合管理部将根据人事异动信息和上级处理意见对相关人员的工资、提成、奖金、费用按公司规定进行处理。4.2.2各部门要第一时间通知综合合管理部信息中心和相应部门将所有离职人员个人能接收格兰仕文件的工作（公司）邮箱和分销系统使用权立即取消。附件一《人事异动申请表》附件二《驻外人员调、离职工作交接表》附件三《销售公司总部试用/异动人员月度统计表》附件四《营销中心试用/异动人员月度统计表》佛山市顺德格兰仕销售有限公司人事异动申请表姓名现任部门职务厂编生效日期年月日调入部门职务工作（公司）邮箱异动类别辞职（）辞退（）开除（）降职（）调岗（）借调（）升职（）异动理由调出营销中心意见调出本部意见调入营销中心意见调入本部意见综合管理部意见行政副总经理总经理注：1、请参照《人事异动管理制度》进行审批。2、营销中心和综合管理部人力资源科存档备查。佛山市顺德格兰仕销售有限公司驻外人员调、离职工作交接表营销中心：填表日期姓名厂编原条线办事处原职务调至何处电话号码接收人姓名职务电话号码工作（公司）邮箱调/离职原因（员工填写）办事处主管意见交接事项项目正/异常情况调/离职人签名接收人签名项目经理意见客户事项交接（必须与商家确认）销售政策执行各种费用报销款项和发票客户合同单证帐物移交办事处内部事项交接固定费用营销中心经理和行政经理意见经手的借款办事处公共财产文件、资料等其它注：1、办事处公共财产交接具体要填写《办事处公共财产盘点表》。2、移交双方交接完毕后，将该表传真或发邮件回综合管理部人力资源科，3、营销中心存档一份以备查，促销员工作交接表商场名称离职调岗人员姓名联系电话离职调岗原因样机数量样机维护情况样机附件是否齐全是否退还商场服装促销员手册是否已归还公司表格保存情况（工作交接清单）样机情况：附件情况：售点情况：赠品数量及清单情况：公司应填写表格：商场工装： 以上工作交接如已经顺利交接，无特殊原因，并没有发现样机损坏，配件不全的情况及促销员手册，商场工装和各种相关资料已归还者，由项目经理签字即可离职或调岗。PAGE\#"'页：'#'

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'"老王：离职工作交接是否要给我们？调岗工作交接是否要给我们？（每月有300左右人离职）交接人：接收人：终端经理：项目经理：年月（）条线本部/职能部门试用/异动统计表姓名岗位名称科室厂编入厂时间异动类别/试用开始计薪日停止计薪日试用期工资是否办理入职/异动手续x工作邮箱制表：审核条线本部总经理/职能部长：1、此表每月1日由各部指定人员将原件或发邮件交综合管理部人力资源科。2、综合管理部人力资源科存档一份。2、此表为综合管理部统计当月各部试用人员工资和费用的重要依据，请确保数据准确性和真实性。年月（）营销中心（）条线试用/异动人员统计表岗位名称条线办事处人员姓名厂编入厂时间异动类别/试用开始计薪日停止计薪日试用期工资工资已付至何月还未发放费用金额是否办理入职/异动手续工作（公司）邮箱项目经理行政经理客服经理销售内务售后人员客户经理推广员终端经理正式促销员制表：行政经理项目经理：客服经理：1、此表每月1日，经所有人员签名审核完毕后由行政经理（或负责PDCA内务）传真并发邮件至综合管理部人力资源科。2、综合管理部人力资源科存档一份，抄送一份至信息中心对当事人的工作邮箱和分销系统的使用权限做调整。3、此表为总部发放当月全体营销中心人员工资和费用的重要依据，请确保数据准确性和真实性。佛山市顺德格兰仕销售有限公司培训管理体系分层次系统教育1．1入职教育（OFFJT）1．1．1培训对象：每月新入职员工1．1．2培训目的：让新员工熟悉集团公司发展历史、企业文化、组织结构、规章制度、管理体系等1．1．3培训内容公司简介：集团公司发展历史、组织架构、管理体系、经营宗旨、质量方针政策等。规章制度：消防安全、劳动纪律、薪资福利、保险、奖惩制度、考勤、请假、考核等；产品介绍：产品种类、产品结构、市场状况；管理系统：ISO9001、UL、5S、ERP等。相关销售人员工作指导：人力资源科的招聘/培训专员完成前四项讲解后，将新员工交用人部门，用人部门应指派资深人员指导其实际工作，内容应包含销售技巧、客户经理的终端日常拜访管理、如何开展促销活动、代理商日常工作要求和拜访技巧、如何开发空白市场、如何有效的作好市场拉动、市场调查和研究；客户经理的行为规范；销售公司业务工作开展流程、费用报销流程及一切使其进入工作正常状态之必要技能。文职类人员工作指导：各非直接销售部门有管理职能的员工入职时，必须由所在部门制订计划、人力资源科安排到生产公司及或其将从事的职务相关的部门进行2至3天的实习；实习完成后应提交实习总结报告。新员工所在部门的部长或项目销售本部总经理要给新员工必要的培训，以帮助其尽快熟悉并进入工作状态。*如果用人部门急需新员工上岗或是人数太少，可先上岗而后再集中培训等情况发生，人力资源科至少要在新员工上岗前宣讲好公司规章制度部分内容。1．1．4实施办法与有关规定1.1.4.1新员工入职培训由人力资源科集中组织实施，并对培训效果进行考核评估。凡至试用期满，尚以各种理由未能参加入职培训或培训考核不合格的员工，任何人不得准予其转正。1.1.4.2人力资源科在每一个新员工的试用期内，至少提供一次入职培训机会。因人力资源科安排不当而导致新员工不能如期转正的，酌情扣除招聘培训专员或相关当事人的绩效分数。1．2中、基层管理/售后/业务人员督导培训1．2．1培训对象：公司中层、基层管理、售后、业务人员。1．2．2培训目的：确保公司中、基层人员具有良好的工作督导及沟通能力。1．2．3培训内容工作指导方法——组织建设、团队管理、中基层管理人员的职责等工作改善方法——时间管理、会议管理、客户诉怨与应对等工作中的人事关系——组织行为学、组织与个人的关系等1．2．4实施办法与有关规定中基层管理人员的督导培训由综合管理部统一安排；为满足共通性、系统性的培训也可由各部门向综合管理部人力资源科申请，报集团人力资源部统一安排。人力资源科负责具体课程的选定、培训计划的制定及培训效果评估。人力资源科须确保每年度向所有中基层管理人员提供二次、合八小时以上不同课程的培训机会。1．3高层管理/售后/业务人员管理培训1．3．1培训对象：公司部长及以上级别管理人员1．3．2培训目的：确保公司高层能接触到各种前沿管理、技术资讯，以正确作出判断、领导部门及公司的持续发展。1．3．3培训内容：组织结构设计工作中的角色扮演新型管理理念现代营销管理1．3．4实施办法及有关规定高层管理、售后、业务人员的管理培训课程主要采取外聘专业人士到公司培训、派出参加专业讲座及现场观摩考察等形式进行。培训课程可由所有高层管理人员自行向综合管理部人力资源科申请；人力资源科通过外训资讯分析，也可以将有关课程向高层管理人员推荐。人力资源科每年度至少安排一次、四小时以上的培训机会给公司部长以上级别人员。1.4职能培训1.4．1培训对象：公司全体有上司的员工1.4．2培训目的：确保所有员工的自身条件符合所在岗位职能的要求1.4．3培训内容工作技能工作心态岗位职能认识等1.4．4实施办法及有关规定职能培训由所有有下属的管理人员负责对下属实施，培训计划须报人力资源科备案，以便进行跟踪考核，并将结果作为调岗或升迁的依据。各有下属的管理人员必须通过职能培训以保证所有下属在工作技能、工作意识方面是能够胜任的。1.5OJT培训1.5．1培训对象：公司全体有上司的员工1.5．2培训目的：使有发展潜力的员工在知识、技能及态度上得到提升和完善1.5．3培训内容：本职工作实务1.5．4实施办法及有关规定OJT培训由主管或主管委派资深人员对部下经由实务工作中，采取授权、会议、面谈、见习、试作及工作轮调等方法，有计划、重点式的针对职务所须具备的能力进行培训。OJT培训记录须报人力资源科备案，以便跟踪、考核。培训记录至少包含培训目的、培训过程、培训效果评价三个项目。每年度各部门部长或条线项目总经理人员安排给下属的OJT培训不得少于40小时，OJT培训将作为一项考核指标列入部门绩效考核。1.6.个人发展培训（SDP）1.6．1培训对象：有发展潜力、对公司的发展做出了较大贡献的员工、连续两次季度销售业绩排名首位的“金牌销售高手”、月度考核连续三次排名首位的中层干部1.6．2培训目的：使得优秀的干部、员工在服务公司的同时，与个人的生涯规划相结合，使个人价值也得到同步增长，以期更好的发展1.6．3培训内容：兼顾个人发展及公司发展需求的外部培训项目1.6．4实施办法及有关规定因做出杰出贡献被公司评为优秀管理人员称号的干部、销售人员、员工都可以向综合管理部人力资源科申请个人发展培训（如EMBA），或由人力资源科对符合条件的人员进行安排。培训课程由人力资源科审核、综合管理部部长或总经理批准。受训人员结业、毕业后所获证书、证件须具复印件交人力资源科存档。受训人员参与培训前，须与公司签订一定期限的服务协议，违约时将自负培训及相关费用。2.培训体系中的有关职责与实施办法2.1受训人员行政主管部门或业务主管部门2.1.1职责2.1.1.1提出、或协助综合管理部人力资源科调查其部门所属员工培训需求。2.1.1.2岗位技能培训专业课程的提出与培训目标的拟订。2.1.1.3推荐岗位技能专业培训授课人员，组织培训教材及考核材料编写。2.1.1.4编订部门培训计划（须填写各部门《培训计划跟踪表》交人力资源科招聘/培训管理员）并组织实施（包括OJT）。2.1.2实施办法2.1.2.1对下属员工提供合理培训，以使其技能、态度等能满足岗位需求是每位部长或项目销售本部总经理人员的工作职责之一。各部门主管人员须按年度、月度、临时向人力资源科提交本部门的培训计划。2.1.2.2培训计划至少包含可量化的培训目标、培训日程和安排、培训内容、授课人员、组织负责人等项目。2.2授课人员2.2.1职责被培训组织者邀请的授课人员应积极理解单项培训的目标，并努力编写出较为完整的培训教材、备好教案，以期达到理想的预期培训效果。2.2.2实施办法授课人员应在接受培训任务后即着手准备培训教案，授课或现场训练前1天即向培训组织单位提交教材、教案。所有培训教材都是公司的宝贵资料，应交一份至人力资源科招聘培训专员处存档，以用作以后同类培训的参考，不断提升培训作业水平。2.3人力资源科2.3.1招聘培训管理员要统筹管理培训工作，负责培训的计划、组织、控制、考核评估全过程，确保培训工作达到预期效果。2.3.2分年度、月度及临时等类别，组织、指导培训需求的收集。2.3.3分析收集到的各部门培训需求，拟订年度、季度、月度培训计划。培训计划至少须具备培训时间、培训内容、培训对象、培训方法、培训讲师、培训目的、培训经费预算项目。2.3.4培训计划由各培训责任部门负责落实，人力资源科招聘培训专员负责跟踪进度及总的培训效果评估，并形成文字记录。2.4公司领导2.4.1综合管理部部长或公司总经理负责对培训体系的批准并予以行政、业务上的支持。2.4.2综合管理部部长或公司总经理负责培训所需经费的批准。2.4.3综合管理部部长或公司总经理负责培训方向的指引。3.培训管理通用规定3.1培训流程各部门实施培训计划设计培各部门实施培训计划设计培训课程在职培训计划培训需求调查指定培训人员指定培训人员评估培训效果准备培训条件内训计划审批年度培训计划综合管理部评估培训效果准备培训条件内训计划审批年度培训计划综合管理部培训相关记录选定培训方法培训相关记录选定培训方法外训计划审批总经理外训计划审批总经理3.2内部培训讲师管理3.2.1人力资源科的招聘培训专员应建立“人才数据库”，收集公司具备企业管理理论、法律知识、营销技能等有专长人员的档案，并协商确认他们为公司的兼职的“培训讲师”对象。3.2.2内部培训讲师也可由各部门推荐兼任，每部门至少推荐1人。3.2.3培训讲师任职资格及责权利3．2.3．1原则上需本科（含）以上文化，对某一专业领域有较深入认识。3.2.3．2在公司连续任职3个月以上，较强的语言表达能力及演讲能力。3.2.3．3培训讲师有权对公司培训政策、课程安排提出建议；培训讲师须尽力配合人力资源科或其它部门协调安排的授课时间，不可无故缺席。3.2．3．4公司每年度为内部培训讲师安排适当的讲师培训课程，如教育学、心理学、演讲技巧等。3.2．3．5人力资源科根据“培训讲师”名单进行考核，符合任职资格者呈报综合管理部部长或公司总经理批准后颁发“培训讲师”证。3.2．3．6获得“培训讲师”证的讲师，公司将给予一定的授课津贴补助。3.3培训设备与场地管理3.3．1培训设备管理：投影仪、幻灯机等培训设备归口由人力资源科管理，平时保存在“格兰仕中心”五楼会议室。各部门因会议、培训需要使用这些设备时，须向人力资源科提出申请，并备于报集团人力资源部，以避免各单位在使用时间安排上的冲突。3.3．2培训场地管理：各类讲授型的培训一般在“格兰仕中心”五楼会议室举行，必要时也可以使用其它会议室。为避免各部门时间上对培训场地使用的冲突，需使用培训室时，须预先在培训室外的使用登记表上进行登记，并请严格遵守申请时间，以免影响其它部门的培训或会议安排。3.4、培训资料、记录与档案管理3.4．1任何部门组织的培训，培训教材都须有副本（含书面教材和电子版教材）送人力资科部备案；3.4．2任何类型的培训都必须安排使用规范的《员工培训记录表》进行签到、签到表上的内容须填写完整；3.4．3各部门的《员工培训记录表》须每月汇总一次提交人力资源科进行登记；3.4．4人力资源科须将所有培训记录按利于查询的办法进行整理，以便必须时的查询。3.5、培训与晋升凡由低一级职务向高一级职务晋升时，培训方面必须符合二项条件。其一、原所在职务上的必要培训都已经历并经考核合格；其二、必须已经历晋升职务上岗培训课程并经考核合格。3.6、培训与绩效考核3.6.1培训工作作为各