《质量免费》读后感

《质量免费》这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。淘宝工商大战：无疑淘宝是做大的失败者该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念1．

认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。2．

认为质量是无形的，因此也是无法衡量的正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。3．

认为有一种经济质量的存在4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题，工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果文档中出了几个细节错误，结果我不得不向manager解释，然后又要通知文档撰写人员修改，文档撰写人员的manager觉得已经release的文档不应该修改，于是又电话给我manager确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大范围内对文档进行review，oshit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明，这本书虽然主要是研究制造型企业，但对IT企业仍然适用。5．认为质量问题的根源在于质量部门.经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在Dian团队时期，我所写的《组长必读》，就是一种经验的总结，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的Dian团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这件事情的结果显示了该做法的正确性，但并不一定能够保证管理人员能够维系这种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终，非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作，并不能为自己和自己的团队产生更多机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘老师，就是这样的管理者）。克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段，而且这个规范不是死的规则，而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不仅为质量管理人员指明了方向，而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得质量管理成为一个有趣的过程。预防：是一种必须做却又难以达成的，不切实际的事情。不确定期：这一阶段特征是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一个积极地管理工具，我们通常视为抓质量就是警察抓小偷，工作上的质疑。最终结果可能导致问题滋生问题。不确定期的企业知道自己本身有问题，可是却不知道为什么。不是工作不卖力，反而需要投入更大的质量成本。觉醒期：管理层开始认识到质量管理有助于改进情况，却无意花费时间和金钱去推进。只愿为某一个方面或层次去服务启蒙期：公司制定经常性的质量政策，并承认问题的原因在于自身。智慧期：管理层会发现他们现在怀疑为什么以前会有那么的问题，对质量成本的报告比前面各个阶段都要精确。确定期：我们知道我们为什么没有质量问题管理者参与态度：这一支柱的正确名称是参与而非支持。在碰到质量问题时，管理层必须立刻亲自参入并且态度积极。员工会观察衡量管理者，以便知道什么样的态度和信念比较有利。所以