《购物中心成本控制研究（论文）10000字》

S购物中心成本控制问题及对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u17614第1章导论 。其次，成本管理是一个过程，运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，寻找一切可能降低成本途径的过程，通过科学地组织实施成本控制，促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。此外，成本控制还是一种手段，以成本作为控制对象，将成本的实际发生额同事先指定的成本指标范围进行对比，发现各指标是否超支以及超支程度，明确其责任进行修订改正，最终到达控制生产经营活动成本的目的。成本控制属于成本管理，是其中的一个核心环节。在市场竞争中，企业收益在很大程度上由企业生产经营成本影响，因此成本管理对于企业来说就显得尤为重要。对于S购物中心这类依靠低成本战略进行竞争的企业，成本控制对企业来说是在竞争中获胜的关键。只有良好的成本控制才能保证企业在竞争中保持优势，处于不败之地，最终获得更多的收益，提升企业经营绩效。2.2成本控制相关理论2.2.1成本管理成本管理是一种以成本核算、数据信息统计等为手段对成本进行控制的方法，其环节包括成本核算与成本控制。其中，成本核算指会计信息系统中负责记录、计量和报告部分成本的多项信息，成本控制则是设定成本目标，在生产经营前或中对成本进行控制防止超支或在超支后进行修正最终达到降低成本目的。成本控制建立在成本核算基础上，借助其所形成的成本信息，包括预测、决策、绩效等对生产经营活动产生影响，降低其成本，为企业获得更多的收益。成本管理的成本核算环节为企业内外提供了必要的信息包括企业经营决策信息，企业盈亏信息等，而成本控制环节则是通过具体的控制手段对成本进行控制，二者之间息息相关，密不可分，形成了一个整体。在此基础上，成本管理的目标也与企业整体目标一致，大多以降低成本提升收益为根本目的，但在不同的市场环境中，其目标也存在部分差异。对于S购物中心来说，他们采取的是成本领先战略，其目标就在很大程度上体现为对产品生产成本和企业经营成本的控制，在竞争中，在保持与市场产品质量一致的前提下尽可能地降低这两类成本，获得更多的收益最终提升竞争力。而对于采取产品差异化战略的企业来说，成本控制的目标就体现在在保持产品与其他产品相比的差异性的前提下尽可能地降低产品在其生命周期内包括研发成本、销售成本等在内的成本，最终达到降低产品成本提升单位利润的目的。2.2.2价值链理论1985年，MichaelPorter（美国管理学家）首次提出了价值链（ValueChain）的概念，他认为企业在其产品研究开发、模型设计、生产、进行销售等一系列过程中的活动使得企业成为了一个集合体，而“价值链（ValueChain）”则可以表示这些活动。价值链理论的提出使成本控制必须要考虑到企业价值链的整体优化，形成了成本控制的新要求。价值链的分析目标在于提升作业效率、发现消除无用作业，优化配置企业资源等，因此通过对价值链的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势并在经营活动中更好地进行运用。通过学习可以了解到，价值链分析包括企业内部价值链分析、企业外部供应链分析和行业价值链分析。企业内部价值链分析是从产品原材料购入、加工、销售等过程对企业活动进行分析，了解发现其中不利于企业成本降低以及竞争优势的活动，进而采取相关措施进行改进的分析方法，最终达到降低高成本活动频率、简化产品生产过程、优化配置成本等一系列目的。企业外部供应链分析则是从企业外部角度，包括顾客价值分析和竞争对手分析两个角度，对企业的供应商价值链、购买商价值链和竞争对手价值链进行分析，达到对企业的价值活动进行改进、保持与供应商、购买商的功效协议与互利共赢战略、了解市场竞争环境等一系列目的。行业价值链分析则是从产业角度入手，对行业中供应商、经营商和购买商所属的企业进行对比分析，使企业在行业中保持竞争优势，获得更多收益。2.2.3标准成本法南北战争过后美国经济迅速发展，企业管理与企业发展规模的不匹配使得标准成本法（标准会计成本）应运而生。该方法属于管理会计领域的方法，但是它最初并没有得到官方认可并加入会计核算中，直到1919年美国会计师协会的成立才使其得到了巨大的推广，并在20世纪50年代以后得到了广泛的认可与采用。在对标准成本法相关的文献进行了学习研究发现，其研究多集中于其背景和发展状况、实施步骤、优缺点以及改进措施等方面。在企业成本控制的应用中，标准成本法较其他方法有一定的优势。在标准成本法的应用中，企业需要根据自身情况结合企业各部门的配合共同制定出属于自身的标准成本，并以之为基础，将实际发生的成本用标准成本和差异表现出来，并对该差异部分进行分析，明确其原因与承担部门并加以管理控制改进，实现产品成本管理的精细化，使企业的成本控制更加科学，进而降低企业生产经营成本。详细来说，其步骤主要有六个：一为根据自身状况结合各部门配合制定标准成本；二为根据企业实际生产经营计算实际成本；三为根据实际生产情况修正标准成本；四为将标准成本与实际成本进行比较分析，找出差异部分；五则是分析产生该差异的原因并明确其职责部门；最后则是根据相应的改进措施对差异进行改进，并评估改进效果，达到控制成本的目的。使用该方法的前提与关键在于企业标准成本的制定，其重点在于对实际成本与标准成本之间的差异计算和原因分析，在该方法的应用中，如果企业能够很好地把握这两点，那么企业就能较好地对成本进行控制，提升企业较其他竞争对手的竞争优势，最终获得更多的收益。2.2.4作业成本法作业成本法是在标准成本法之后出现的新型成本核算方法。其源头可追溯到1952年的美国。埃里克科勒教授首次提到了作业、作业会计等概念，为作业成本法打下了一定的基础。在那之后，虽然仍然缺少系统全面的概念界定，但作业成本法逐渐发展并形成了基本概念，并为众多专家学者所研究，且在企业的生产经营中占据了重要地位。1988年库伯学者和开普兰学者提出了以作业为基础的成本计算，该方法才得到了广泛认同与研究应用。作业成本法是根据产品消耗作业、作业消耗资源这一原理来进行成本分配，其重点为间接费用的分配，把企业生产产品过程中发生的间接费用按照成本动因的不同分配至作业中心，然后再根据产品对作业的消耗计算出作业的成本，最终为企业整体作业的资源分配提供帮助。在作业成本法的应用过程中，企业需要了解生产经营活动中的每一个作业，并对其消耗的资源进行科学分析，在最大程度上减少其中的非增值作业，进而对生产经营成本进行控制，提高企业产品的单位收益率，最终使企业在市场环境中获得更多的竞争优势和销售收益。通过相关的学习可以了解到，作业成本法主要包括四个步骤：首先是根据企业实际情况确认作业成本动因，再以筛选后的确认作业为基础建立作业中心，形成作业成本库，集中各作业消耗的资源，最后则是通过作业成本库进行成本分配，计算各项成本。第3章对S购物中心成本控制与管理的分析 3.1S购物中心介绍及成本控制现状分析 3.1.1S购物中心上海S购物中心有限公司成立于2009年08月20日，注册地位于上海市金山区卫清西路188号。经营范围包括日用百货，五金交电，针纺织品，建筑装潢材料，文化办公用品，劳防用品，工艺礼品，家具，仪器仪表，通信设备及相关产品，电子产品，服装鞋帽，体育用品，家用电器销售，商务信息咨询，房屋租赁，金银饰品，珠宝等。3.1.2S购物中心成本控制现状我国S购物中心大多采用标准成本法进行成本控制，首先根据自身状况制定出公司的标准成本，再根据企业实际生产经营计算实际成本，接着根据实际生产情况修正标准成本，将标准成本与实际成本进行比较分析，找出差异部分，通过分析产生该差异的原因并明确其职责部门，最后则是根据相应的改进措施对差异进行改进，并评估改进效果，达到控制成本的目的。但是通过对S购物中心实地调研可以了解到，S购物中心成本控制仍存在一定的问题，其成本控制仍然停留在传统观念上。通过上述的问题分析可以发现，S购物中心的成本控制目前还面临着社会整体成本上升、市场环境竞争激烈，出口受阻等一系列宏观背景影响，其本身研发设计成本控制、材料设备采购成本控制以及期间费用的成本控制都存在一定的问题，因此其现状仍有待改善。3.2S购物中心成本控制与管理的影响因素3.2.1宏观背景因素S购物中心面对的国内外市场均处于激烈的竞争中，企业更应该进行成本控制以降低生产经营成本，进而在竞争中获得价格优势或者更多利益。自改革开放以来，我国经济迅猛发展并在国际上产生了巨大的影响，国家日益强大，但随之而来的就是人民币的升值。人民币升值意味着同样一件产品，国外市场顾客需要比以往付出更多的金钱去购买获得，这在一定程度上影响了消费者的购买意愿，减少了产品的销售量。同时由于市场中还存在其他国家出口的产品，与我国产品比较，他们产品的价格更低，在产品处于同样质量的情况下，消费者更有可能选择他们的产品而非我国产品，这样影响了我国S购物中心在市场中占据的份额减少了我国S购物中心的销售收益。3.2.2企业自身因素其一，通过对S购物中心的实地调研可以分析得出，在研发设计阶段，S购物中心主要存在两个成本控制问题。第一，S购物中心较少重视或是没有从根本上重视研发设计阶段成本的投入与控制。就目前的情况来说，S购物中心对于研发产品投入成本认识上有较大的不足，他们多是将对研发人员人工费用的支出作为研发设计新产品阶段的研发投入，未考虑成本效益原则，在这个阶段进行成本控制时一味地降低相应的绝对成本，而不是通过增加研发设计投入成本以获得创新性新产品，最终获得更高的销售收益和企业利润，因此S购物中心的长远发展也受到了一定的限制。对于S购物中心来说，研发设计出新产品更能吸引顾客获得高利润，比如我国国产品牌太平鸟，自起研发设计改进之后销量就急剧增加，在消费者中获得了高口碑并得到了较高利润。因此S购物中心在进行研发阶段产品成本投入时，一定要正确认识成本控制，并在合理的地方进行成本分配。第二，S购物中心目前对研发设计阶段的成本投入仍然存在较大误区，使得成本投入没有获得应有的效果。近些年来，相关政策与市场环境不断变化，竞争也不断增强。为了更好地占据市场份额并获得高利润，已经有部分企业认识到了研发设计的作用并在这部分增加了成本投入，但是他们研发成本投入产生了某些失误：1.在研发设计的设备上投入过多，反而减少了研发本身的投入。在S购物中心的研发设计阶段，偶尔会出现为满足某一新产品特定的需求而购买新型研发或生产设备的情况。这种情况下，高额的设备购买费、新设备后期的低频率使用以及旧设备的折旧均为研发设计阶段造成了不必要的成本投入。同时，这种设备在后续的采购阶段也会产生一定的采购费用，使生产成本不断上升。2.部分S购物中心在进行产品创新时忽视了市场对相关产品的需求性。研发团队在进行新产品的研发设计时过多地侧重于产品的创新性与新功能，但是无法满足市场中消费者的实际需求与购买意愿，使得产品销量无法达到预期效果，导致产品的滞销，最终造成研发投入的浪费和企业受益的减少。其次，S购物中心没有很好地重视供应商的管理。在与供应商进行合作协议时，企业往往尽可能地为自身谋求利益而忽略了供应商的需求，导致只能与供应商处于短期不稳定合作状态的结果，无法建立长期战略合作伙伴关系，不利于企业的长远发展，也使得企业在之后的生产经营中增加了寻找供应商的次数，增加了不必要的成本支出以及劣质材料质量与不及时供货行为发生的可能性。最后，S购物中心的生产经营活动中存在着一系列的期间费用，包括销售费用、财务费用、管理费用等，这些期间费用的成本控制也存在一定的问题。销售费用主要包括销售人员的薪酬奖金、出差交通费、广告宣传费、业务招待费以及其他销售过程中支出的费用。由于劳动力市场整体薪酬水平的提升，销售费用中销售人员的薪酬奖金成本也不断提升，给成本控制造成了一定的困难。同时为了更好地进行市场宣传进而在竞争中取得优势、吸引更多的消费者，S购物中心也在广告费用上增加了较多的成本投入。财务费用主要包括利息支出、贷款费用等。为了更好地维持企业的经营活动，企业多会在账户中保留应付账款、贷款等以保证资金的流动性，这也就使企业产生了较多的利息费用，在一定程度上增加了成本投入。管理费用包括管理部门工资奖金、办公费、教育培训经费等等。企业为了更好地进行管理控制，往往会投入成本提升企业员工以及管理层的业务能力，这样产生了一定的成本，为成本控制增加了一定难度。第4章S购物中心成本控制与管理存在的不足4.1成本控制思想欠缺、观念陈旧 目前我国S购物中心对于成本控制的认识还较为传统，公司包括管理层和普通员工在内均缺乏科学的成本控制意识，只一味地降低费用支出以减少成本，提升公司经营活动的短期利润而非长远发展利润。在生产经营活动中，公司作业的分配也较为随意，成本投入没有充分协调各作业部门进行充分的控制。同时公司管理层较少考虑到成本效益原则，公司生产的隐形成本和沉没成本较多地被忽略了，造成成本计算上的失误最终影响公司收益。此外，成本控制包括事前、事中、事后控制三个阶段，但是公司往往侧重于后两个阶段的控制而忽略了第一个阶段，没法从根本上对成本进行减低，依旧会造成成本的过多浪费影响公司最终收益。4.2成本控制系统体系不完善公司的成本控制是一个系统的整体，需要企业各个作业部门以及人员的参与，因此成本控制的系统体系必不可少。在对购物中心的了解中可以发现，目前S购物中心的成本控制体系尚未系统化、完善化，缺少合适的监督机制和考核机制。良好的监督机制能够使企业各部门和相关员工按时按量地按照企业安排完成分配的作业，避免出现个人贪污贿赂或者随意支出公司资金的情况；完善的绩效考核机制能够使管理层更好地对表现良好的部门或个人进行奖励，达到激励他们以及其他人员的效果。目前购物中心没有这个良好的基础，公也因此缺乏了完善的成本控制体系，无法将整个公司的成本控制联系为一个整体，让他们相互之间起到监督激励作用。4.3成本控制范围狭窄不全面成本控制是一个整体行为，从产品的研发设计阶段成本控制、生产阶段成本控制、原材料设备等的采购阶段成本控制、产品的销售以及售后等一系列都构成了企业的成本控制范围。其中任意环节的变动都会对整体的成本控制产生影响。但是在目前的S购物中心经营活动中，公司对成本控制的范围往往限制在其中以某一环节或是几个环节，而忽略了其他环节，控制范围较为狭窄。比如某购物中心成本控制主要限制于产品的研发设计成本、原材料及辅助材料等采购成本的范围，没有考虑到市场宣传、期间费用等成本范围，考虑较为狭窄。在狭窄的控制体系中，企业较难有效地进行成本控制，而且有可能该部分的成本降低了而其他环节的费用反而上升了，不利于企业的整体收益以及长远发展。4.4成本控制方法措施不完善 目前我国购物中心的成本控制方法主要是标准成本法，将公司生产经营过程中产生的实际成本与公司制定的标准成本进行对比分析，找出差异部分，通过分析产生该差异的原因并明确其职责部门，并采取相应措施进行改进，达到控制成本的目的。但是对于大多数公司来说，标准成本的制定仍然存在一定问题，在差异分析改进中也与预想效果有所差距。而较新的作业成本法的运用则还是较少。此外，在成本控制过程中，S购物中心多是关注于对人员以及生产化解的成本控制，而较少关注非人员和研发设计、采购等阶段的成本控制，但是实际上，公司应该根据作业阶段、价值的不同、作业效益的差异采取不同的控制方法，并提出相应的改进措施进行控制，否则反而会得不偿失，增加成本控制难度，影响企业利润收入。第5章优化S购物中心成本控制的对策建议 5.1制定公司战略成本规划，完善成本控制体系 为了更好地进行成本控制，各S购物中心应该根据自身具体情况，借助SWOT分析法、PEST分析法等对公司成本进行总体规划，建立适合自己的成本控制体系。在战略成本的实施中，公司应该积极整合价值链，通过对公司内外价值链的整合统一对公司的成本结构进行调整控制。同时公司还应对各项成本的动因进行分析，从根本上控制成本的产生与消耗；并且制定适合公司的长期成本规划，以长远的眼光看待公司成本控制，而非追求短期利益。此外，公司还应该积极地完善其成本控制体系，为战略成本规划提供良好的系统基础，也为公司的成本控制行为提供参考依据。5.2改进成本核算方法 目前S购物中心采取的成本控制方法多为标准成本法，其关键在于标准成本的制定和差异部分的计算。关于标准成本的制定，公司应该结合财务部门、生产部门、采购部门等一系列相关部门共同配合制定标准成本，并在不同的生产经营作业中对标准成本进行微调后供实际成本对比分析；关于差异部分的计算，公司要将得出的成本差异直接计入当期的损益中去，并将其责任确定到相关部门去，采取措施进行改善控制。此外，公司还可以引入作业成本法进行，对各项作业的成本进行控制，同时还可以将作业成本法与标准成本法进行结合，在大方面实行标准成本法进行控制，在各作业方面实行作业成本法。5.3采购阶段成本控制措施成本管理不仅仅是管理者或者财务部门的事情，在调查和实践过程中我们发现，许多普通成员都认为成本管理不关自己的事情，甚至所有普通员工对成本管理的认识上都缺乏概念性和系统性，并认为做好自己的工作即可，成本管理与自己手头的工作没有什么关系。这种无意识的状态就导致企业实际经营管理汇总各个环节成本上的浪费，使得企业成本管理成为纸上谈兵。因为企业的实际运营还是要落实到员工的实际工作中，员工没有成本管理的概念就会使得企业的成本管理战略规划难以得到实施，最终处于一个只有前期成本预算与后期的成本思考环节的空壳子。所以公司必须要提升成本控制的意识。5.4管理期间费用成本控制措施随着互联网技术的发展，人们大多通过网络进行各种活动。所以企业应当重视互联网的发展，通过互联网整合客户资源，利用大数据分析客户的消费行为，减少信息收集成本，为客户提供差异化服务。同时，也应该引进管理的ERP模式，使得成本信息在各个部门之间实现资源共享，减少由于信息不