名企项目总经理商务合约管控培训课件

田志敏2019年10月目

录目

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S商务合约管控架构商务合约管控体系“12345”商务合约主要业务流程及授权商务合约管控7项目成本指标解析商务合约管控举措“577”结束语2一、商务合约管控架构——三级管控、公司对项目实行“三级管控”广东腾越/龙越分公司16家项目经理部总公司分公司X分公司X项目部X项目部X项目部X3一、商务合约管控架构——三级管控、商务合约线“三级管控”招标合约部、预结算部、总公司分公司成本一部、成本二部商务合约部项目经理部商务合约部X商务合约部X4一、商务合约管控架构——总公司管理、总公司部门管理架构领导层管理层操作层招议标管理总分包管理总包预/结算分包结算招标合约部预结算部总/副经济师成本部总包投标项目成本管理5一、商务合约管控架构——总公司管理、总公司商务部门人员总经济师田志敏副总经济师甘锦荣副总经济师陈晓宇招标合约部卿上伟成本一部朱晓莹预结算部朱秋庆成本二部谢秀娥精管组陈晓宇（兼）6一、商务合约管控架构——总公司职责与分工部门职能划分一览表招标合约部成本管理一部成本管理二部预结算管理部负责对应区域公司以下各项相关业务：1、对内外（总包）：投标报价、合同会审、主导合同外经济事宜谈判及定案、产值确认；2、对内（分包）：分包预结算、分包定价（含补充单价、中途调价、索赔等）；负责所有区域公司以下各项相关业务：1、总包合同管理：负责报建合同、总包合同的签订和管理；负责所有区域公司以下各项相关业务：1、项目分包立项；2、总包预结算管理：2、分包招议标管理；3、分包合同管理（年度范本修编、分包合同归口管理）；4、分包资源考察、合格供方管理；3、成本管控、节约兑现审核工作；4、组织季度经济线检查及月度飞检；5、参与总分公司法务管理及B类项目商务管控；6、成本管理各制度修订；2.1

预结算跟踪、审核、谈判等；2.2

建立预结算标准化数据库；2.3

预结算突击及帮扶；3、PM一期信息化管理；7、配合完成信息化建设工作。4、参与季度经济线检查及月度飞检；5、结算筹划及线条报表归集输出；6、预结算管理各制度修订。5、统筹信息化管理；6、招标合约管理各制度修订。负责全公司装修、防水、

负责全公司劳务、室外石材、外墙涂料及保温标底编制；市政附属、临建、五金、桩工程标底编制一、商务合约管控架构——分公司部门、分公司部门管理架构领导层管理层操作层总公司总经济师总公司部门经理分包招议标管理总分包合同管理总包投标管理分公司总经济师商务合约部总包预结算管理分包结算管理项目成本管理8分公司部门经理一、商务合约管控架构——分公司部门、分公司部门人员总/副总经济师分公司商务合约部商务合约部…商务合约部9一、商务合约管控架构——分公司部门分公司商务合约部定岗定编自营个数总/副总经济师部门经理/副经理招标合约预结算岗位成本岗位文员岗位岗位4个以下5-8010/11/11/21/3112211221-22-401119-1214-612以上1/16-10备注：1、分公司副职为选配，不是必配。2、分公司配备预结算岗位后，项目经理部商务人员可酌情减少1-2人。10一、商务合约管控架构——分公司职责分公司商务合约主要岗位与岗位职责主要岗位预结算岗位成本岗位招标合约岗位1、负责总承包工程投标；2、负责总包预、结算；3、负责对甲方进度款申报；4、负责审核分包过程与最终结算；5、负责对总公司产值申报；6、协助项目成本审核；7、参与对项目的月度经济线检查；

算责任书签订；8、配合完成信息化建设工作；9、其他工作。1、负责各项目成本管理、兑现审核；2、负责预结算标准化收集与编制；1、负责组织对分包方考察、评价；3、负责组织对项目月度经济线检查；

2、负责分包招标；4、负责完成信息化建设工作；5、负责项目成本指标库建立；6、负责项目目标管理责任书及总包结

5、负责分包价格库建立；6、配合完成信息化建设工作；7、配合总公司各专业分包标底编制；

7、其他工作。8、其他工作。3、负责总包合同追踪签订、交底；4、负责分包合同追踪签订、交底；主要工作职责说明：1、分公司部门经理需负责其中一版块；2、预结算版块如设置部门副经理负责，副经理必须负责一个以上的项目预结算工作。3、预结算集中后分公司总部费用增加分摊：分公司年终考核或例成本，按预结算岗位人员工资4：6（按项目产值分摊）。11二、商务合约管控体系商务合约管控“12345”围绕1条管理主线打造5个标准化模板采用2种承包模式体系坚持3个月执行4个管理办法一次经济线检查12二、商务合约管控体系2种承包模式商务合约管控“12345”自营/联营1条管理主线1招标/合同/预算/成本/价格3个月一次项目成本管理经济线检查5个标准化模块合同管理/招投标管理/预结算管/成本4项管理办法13二、商务合约管控体系、1条主线：项目成本管理大成本全成本•

进度、质量、安全•

成本管理11+11精细成本

•

项14二、商务合约管控体系、1条主线：项目成本管理——全面成本管理11+11、抓招标，前沿关口要把牢；（资源储备、市场调研、快速定标）2、抓签证，开源节流要重视；（对内节流如勾机杂工；对外开源及时确认）13、抓质量，聪明省钱又体面；（节约工料，创优样板）4、抓进度，固定成本别疏忽；（不能忽视费、租赁费、水电费等）5、抓安全，确保不花冤枉钱；（伤亡陪尝、停工处罚、品牌损害）6、抓验收，成本大头在材料；（坚定不移地推行三方验收制度）15二、商务合约管控体系、1条主线：项目成本管理——全面成本管理11+17、抓现场，模板木枋别浪费；（避免盲目投入、慎防乱割乱锯、注意新旧搭配8、抓安保，租赁材料易缺失；（保安换防制度、物品放行制度）19、抓费用，钱要花在刀刃上；（经常想想值不值）10、抓资料，空口无凭要吃亏；（偷工减料不如做好资料)11、抓结算，最终效益是关键。（及时、准确、要全面）+1、抓策划，成本策划是基础。（开源节流、效益最大化，材料、设备、工艺、管理、组织的优化和创新等）16二、商务合约管控体系、

种承包模式公司负责监督考核，项目全面承包，以促进人才成长，实现做实做强。为主60%40%自营D类承包模式2联营B类公司提供五大主材，承包人部分垫资，鼓励内部承包，强化经济责任。并行17二、商务合约管控体系、

个月一次经济线检查成本管理部（牵头部门）物资设备部3“经济线”检查财务资金部检查、指导分析、反馈整改、提高单项排名/综合排名，奖励与处罚二、商务合约管控体系4、四个办法合同管理办法招标管理办法四个办法成本管理办法预结算管理办法19二、商务合约管控体系、四个办法1、合同管理办法及流程图D:\腾越建筑公司\腾越

合同管理办法.docx2、合同管理办法相关表格D:\腾越建筑公司\附件8.2：合同管理相应表格.docx20二、商务合约管控体系经济标技术标资信标工程投标在要求的时间内完成在要求的时间内完成谈判签订合同签订（含主合同、分包合同台账、保管在合同签订一周内完成在合同签订一个月内完成合同管理办法公司一级交底项目二次交底合同交底在公司交底完成项目管理人员基本到位后一周内完成项目实施策划在合同签订后一个月内完成合同履行重点在签证与索赔事件发生后14天内完成相关资料合同总结竣工后月三内个完成21二、商务合约管控体系、四个办法1、分包招标管理办法及流程图分包管理\腾越

分包管理办法.docx2、分包招标管理办法相关表格分包管理\附件9.2：分包管理各类表格.xls22二、商务合约管控体系劳务分包其它专业分包集团指定分包建立合格分包方名册公司招标关键分包，在要求的时间内完成重要分包/一般分包/临时分包，在要求的时间内完成专业分包集团完成分包方考察在使用前完成分包招受权管理，提计划、参与招标过程单项5万元以内，公司备案标管理分包招标项目招标办法招标“三先三后”红线：先考察后入册、先入围后投标、先定价后进场。过程管控分包方使用与考核关注分包方分包方考核评价每半年/分包完成后/公司每年一次每年一次/座谈会优秀分包方评选罚则360处罚，黒名单制，在全司禁用23二、商务合约管控体系、四个办法1、工程预结算管理办法及流程图D:\腾合同管理办法招标管理办法越建筑公司腾越

预结算管理办法.docx四个管理办法2、工程预结算管理办法相关表格D:\成本管理办法预结算管理办法腾越建筑公司预结算管理相关表格.docx24二、商务合约管控体系投标预算投标成本预测与投标报价同时完成收到施工图后：总价包干45天内、非总价包干30天内完成施工图预算确认项目总收入预结算上月26日至本月25日完成工作量，每月30日前报公司相关部门进度款结算报表分包结算每月进度报表过程结算办法日结月清、每月结算一次，有台帐单项分包完成验收合格后结算（劳务分包2个月内，其它分包1个月内）最终结算考核评分检查与考核经济奖励与处罚25二、商务合约管控体系、四个办法合同管理办法招标管理办法1、项目成本管理办法及流程图D:\腾越建筑公司腾越

项目成本管理办法.docx四个管理办法2、项目成本管理办法相关表格成本管理\成本管理办法预结算管理办法附件11.4：项目成本分析表.xls26二、商务合约管控体系成本管理模式标前成本测算保底上交点数结算管理要求公司下达指标超额完成有参与分成在投标时完成项目与公司签订项目管理目标责任书项目责任成本项目目标分解为主完成内部签订项目岗位成本管理责任状项目成项目成本策划过程成本管控开工后/施工图预算完成后30天内达到规定节点/时间（2个月一次）本管理办法成本分析以施工合同为单位划分成本核算单位施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。项目成本核算成本考核与兑现外架拆除，竣工，结算完成过程兑现和最终兑现竣工成本分析项目部完成竣工结算完成后60天内27二、商务合约管控体系、工作指引+考核办法腾越建筑公司各类承包模式管理职能工作指引（商务合约部分20160626）.xls考核管理办法\腾越公司工作指引“经济线”检查考考核办法核管理办法.doc28二、商务合约管控体系升级降本增效目标所有自营D类项目组织机构领导挂帅4-6个小组考核管理办法优良、合格不合格每个季度检查一次，互相交换检查考核奖罚兑现考核评分奖励前五名、罚款后三名29二、商务合约管控体系、五项标准化工作5预结算管理项目成本合同管理建立标准化五项标准化工工作模块作价格体系招议标管理30二、商务合约管控体系、五项标准化工作建立标准化工作模块31二、商务合约管控体系、五项标准化工作合同管理标准化工作模块预结算管理项目成本合同管理五项标准化工作价格体系招议标管理二、商务合约管控体系、五项标准化工作招议标管理标准化工作模块预结算管理项目成本合同管理五项标准化工作价格体系招议标管理33二、商务合约管控体系、五项标准化工作价格体系管理标准化工作模块项目成本预结算管合同管理理五项标准化工作价格体系招议标管理3二、商务合约管控体系、五项标准化工作项目成本预结算管理标准化工作模块预结算管合同管理理五项标准化工作价格体系招议标管理二、商务合约管控体系、五项标准化工作项目成本管理标准化工作模块项目成本预结算管合同管理理五项标准化工作价格体系招议标管理三、商务合约主要业务流程及授权腾越建筑分公司商务合总公司约一体化管理业务流程分公司及授权2015.4.15.xlsx37三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理一

对内（碧桂园集团）业务一级二级三级提案提案审核审核提案备案提案审核审核审批审批新开承接立项申请目前公司领导在微信群审12（投标、议标）批直管一级二级三级审批完成后提交总部财务资金部；线上关联碧桂园集团NC对应的项目，关联数据的接口审批总包工程立项（分区建档）直管审批审批流程走完后相关职能部门备案海外提案提案审核审核报备、盖章投标（经济标，含对政府投标）、报价（投标报价函/报价表/议标承诺书）一级二级三级3审核审批审批报备、盖章报备、盖章直管提案三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理一

对内（碧桂园集团）业务一级二级提案提案审批备案盖章政府报建合同/建设工程4三级审核审核提案备案审批审批盖章盖章盖章施工合同直管一级二级提案提案审批建设工程管理责任书56三级审核审核审批审批盖章盖章（对内主合同）直管提案一级二级三级提案提案审核审批备案盖章盖章零星合同直管审核审批39三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理一

对内（碧桂园集团）业务一级二级78甲方经济签证产值报量提案提案项目经理部直接报甲方审批三级直管一级二级三级直管项目经理部直接报甲方审批，产值申报金额及审批后金额报备分公司/总公司相关部门一级干挂石材的总、分包合同

二级9审核审批盖章集团、区域或提案及结算（对内）三级直管40三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理一

对内（碧桂园集团）业务一级二级三级提案提案提案审核审核审核审核审核备案审核审核审批审批D类项目施工图预算101112申报及定案审批申报及定案审批(包干)直管一级二级三级审批D类项目施工图预算(非包干)直管提案审核审批一级二级三级提案提案备案备案备案B类项目施工图预算队长提出申请直管41三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理一

对内（碧桂园集团）业务一级二级三级提案提案审核审核审核审核审核审核审核审核审批审批1314D类项目竣工结算B类项目竣工结算申报及定案审批直管一级二级三级提案提案审核审核审批审批盖章盖章队长提出申请直管42三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理海外提案提案审核审核/审核审批一级二级三级二外部业务承接审核审核审核审批审批预计投资超过1000万元以上集团审批

，流程走完后相关职能部门备案直管提案43三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理三

分包招标合约一级二级三级提案提案/审核审核//审核审核审核审核审批审批审批审批1确定B类项目队伍队长提出申请直管一级二级三级由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案提案/23新B类队伍考察直管提案备案一级二级三级一级二级三级由考察小组成员须全部签名，终审后归招标合约部备案其他新分包单位考察提案审批审批提案提案审核备案审批4招标总计划及月计划直管44三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理三

分包招标合约一级二级三级提案提案审核审批备案临建金属、外架（含爬架）等须经物资设备部56分包招标申请立项直管审核审批一级二级三级提案提案审批提案备案审批审核分包招标文件必须使用公司范本直管一级主体劳务（含班组）、桩

二级基、铝模、外架（含爬架

三级）、铝窗、防水、保温、审核审核审核审批审批7外墙涂料、装修、安装工程及PC安装入围名单直管提案三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理三

分包招标合约一级二级三级提案审批备案提案审核审核除上述第7条外其他分包8工程入围名单直管审核审核审核审批审批审批一级二级三级提案提案审核审核主体劳务（含班组）、铝模、爬架及安装工程定标9直管46三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理部门

分管领导

总经理三分包招标合约定标金额≤200万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额＞200万须经总公司审批一级提案提案审核

审批/审核

备案/审核审核

审批/审核

备案/审核审核审核审批审批定标金额≤100万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额＞100万须经总公司审批二级除上述第9条外的其他10分包工程定标定标金额≤50万由分公司终审后提交总公司部门备案；定标金额＞50万须经总公司审批三级提案提案审核

审批/审核

备案/审核审核审核审批审批直管审核47三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司分公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理三

分包招标合约一级提案审核审核审核审核审批审批1、需提供当地市场调研资料各地区劳务分包/其他专

二级11

业分包标底限价、分包补2、分包补充单价及分包中途调价由提案充单价、分包中途调价三级直管提案备案一级二级非公司范本须总公司审批提案审核审核审批分包合同（含B类承包协议书）1213三级提案提案审核审核审核审批审批盖章盖章直管一级二级三级提案审核审核审核审批D类项目目标管理责任终审后归总公司招标合约部备案书直管提案审批三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司分公司级别

经理部业务内容备注说明部门

总经理

部门

分管领导

总经理四分包结算及成本分析一级二级三级提案提案提案提案审核审核审批备案审核审核审核B类过程结算/质保金、D类项目分包工程过程结算/质保金合同约定外付款须经总公司审核审批1直管审批审核审核一级二级审核审批审批三级2B类最终结算直管49三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域部门

总经理总公司公司级别

经理部业务内容备注说明部门

分管领导

总经理四分包结算及成本分析一级结算金额≤100万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额＞100万须经总公司审批提案提案审核审批/审核

备案/审核审批/审核审核审核审批审批D类项目分包工程最终结算结算金额≤50万由分公司总经理终审后提交总公司部门备案；结算金额＞50万须经总公司审批3二级审核审核备案/审核三级提案提案审核审核审核审核审核审批审批直管50三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域总公司公司业务内容备注说明级别

经理部部门

总经理

部门

分管领导

总经理四分包结算及成本分析一级二级三级提案审核审批备案项目商务策划、项4成本分析(含过程、竣工)目成本分析直管海外提案提案审核审批过程兑现由分公司终审；最终兑现须总公司审批。流程走完后总公司部门备案审核审核审核审核审核审批审批审批一级二级三级项目成本考核兑现及分配5提案提案审核审核审核审核直管三、商务合约主要业务流程及授权分公司/区域部门

总经理总公司公司级别

经理部务内容备注说明部门分管领导

总经理四分包结算及成本分析一级签证金额≤10万由分公司终审后提交总公司部门备案；提案提案审核

审批/审核

备案/审核审核

审批/审核

备案/审核审核审核审批审批签证金额＞10万须经总公司审批签证金额≤7万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额＞7万须经总公司审批二级6分包签证签证金额≤3万由分公司终审后提交总公司部门备案；签证金额＞3万须经总公司审批三级提案提案审核

审批/审核

备案/审核审核审核审批审批直管审核52四、七、总包工程投标要求0废标率！•

现场踏勘及报建难易等摸底投标中•

&市场营销部•

可行性工期判断•

&生产安全部•

合同条件判断（范本）•

&成本管理部•

开标数据归集•

标后总结•

合同谈判（中标）•

合同交底（中标）•

市场价格调研（项目经理部、物资设备部）•

标前成本及标底测算（成本部）•

标书编制（商务、技术、资信标）•

标书递交（成本部/市场营销部）投标后投标前通过议标获取，集团定价参照招标标段中标价水平。好多议标。53四、七、总包合同管理合同交底•

集团或区域主导总包管理责任书的编制及线上评审•

公司内部评审•

签订总包合同/管理责任书•

合同台账建立及登记•

合同归档•

一级交底：总公司—分公司•

二级交底：分公司—•

三级交底：项目管理班子•

建立合同履行台账，反馈问题至集团合同签订重在履约合同归档54四、七、招议标招/议标流程招标文件编制与审核目标分包单位及标段划分目标分包单位承诺书经理入围单位审批与招标文件发放部发招标议标起招/议标申请未出承诺书接收投标文件与组织开标评标与定标议标审批定标55四、七、招议标总体原则·先考察、后入册D类项目分包·先入围、后投标·先定价、后进场·先审批、后实施“三先三后”B类“一先一后”56四、七、分包合同1、合同标准化管理：总公司层面制定分包合同标准化文本；2、分包定标后：由招标合约部/分公司商务合约部根据招标附件合同编制分包合同，并经审核后输出，发起分包合同审批流程。分公司对项目经理部分包合同交底项目经理部对分包方3、分包合同台账的建立与完善、归档。57四、七、成本—全过程管控1、控制维修，减少开支；2、签订结算责任书；1、做好策划，心中有数；2、签订项目目标管理责任书；3、目标分解，责任到人。3、及时结算，实现效益。中期前期后期1、过程管控，开源节流；2、成本分析，及时纠偏；3、过程考核，严格兑现。58四、七、成本—风险抵押主合同总造价的3‰（单个项目不低于30万，不超过100万），允许超投，最高比例为5‰，如交纳时未签订主合同或没有合同金额的，以成本管理部核定的暂定合同额为准。缴纳基数分公司总经理：分公司班子及其他人员：项目总经理：项目班子及其他人员=1：1：4：4的比例进行分配；若项目有执行经理，则项目总经理所占的40%由项目总经理和执行经理自行协商分配，若协商不成，则项目总经理：执行经理按4:6分缴纳比例分公司总经理、分公司领导班子（副总及三总师）、项目总经理、项目领导班子（生产经理、商务经理、技术经理）为强制参与人员，其他人员自愿参与。参与人员分公司班子及其他人员由分公司总经理在规定比例内进行分配，项目班子及其他人员由项目总经理在规定比例内进行分配，如出现分配不完情况时由分公司总经理和项目总经理承揽。分配原则59四、七、成本—风险抵押总包结算完成后，由分公司商务合约部发起-项目总经理-分公司总经理-公司成本审批流程缴纳形式部备案-公司总经济师-公司总会计师-公司常务副总经理-公司总经理额满之前全部现金缴纳（详公司配资）1项目总经理、项目班子及其他人员要求在项目开工后二个月内交清。2分公司总经理、分公司班子及其他人员与项目同步交纳。3未按时交纳或未按时足额交纳的，将从其最近一个月的工资中扣除，扣满为止。且扣交部分不享受“效益共享”原则第（1）条，只考虑返还扣交部分。缴纳风险抵押金后项目总经理对价格合理同等条件下的分包有“优先选择权”，但分公司和总部有“否决权”。60四、七、成本—风险抵押”效益共享”原则：所缴纳的风险抵押金是对《项目目标管理责任书中》K值(3%）的“对赌”。1）如项目最终效益大于或等于K值，可按其已交纳风险抵押金的2倍进行返还（含已交纳的风险抵押金），享受“效益共享”，此项目奖励费用进入项目成本。同时项目经理部仍然可按已签订的《项目目标管理责任书》享受成本节约奖励。2）如项目最终效益不能满足K值但大于或等于交纳值时，只返还已交纳的风险抵押金。3）如项目最终效益小于交纳值时，已交纳的风险抵押金不予返还。经公司审计，项目出现非责任性亏损，且项目各项成本指标（85%以上）控制在目标范围以内的项目，项目经理部可以向公司申请退还或部份退还风险抵押金。61四、七、成本—风险抵押关于公司配资1）配资对象：分公司总经理及副职、项目总经理及副职。2）配资标准：分公司总经理：在自有资金投入满60万元后，可申请公司按照1:2进行配资，即：自有资金投入1/3，公司配资2/3；项目总经理/分公司副职：在自有资金投入满30万元后，可申请公司按照1:2进行配资；项目副职：在自有资金投入满15万元后，可申请公司按照1:2进行配资；3）配资计息：公司配资按照年利率10%进行计息，从项目开工满一个月次日起开始计息，至项目返还风险抵押金截止，利息在风险抵押金返还时一次性扣除。4）配资还款：配资对象如有前续项目返还（或双倍返还）风险抵押金，优先用于归还配资；发放年终绩效奖励，优先用于归还配资；发放进度、质量奖励，及公司其他专项奖励，优先用于归还配资；还不足时从其工资中扣除。62四、七、成本—风险抵押退出、返还机制：风险抵押金交纳后，该项目未到退还风险抵押金时间的，一律不予退出和返还。1）调职（含平调、晋升、降职）：如项目总经理中途调职的，接任者按该项目未完产值计算应交纳的风险抵押金，在接手后一个月内交纳；其他项目人员调动后，已交纳的风险抵押金未到时间不退还。2）离职：已交纳的风险抵押金在离职时暂不予退还，待项目清算后：如项目最终盈利大于交纳数则无息全额退还风险金，但不享受项目成本节约奖；否则，抵扣后只退还剩余部分，抵扣完为止。3）辞退：经公司相关部门审核后，未给造成损失的可以退还已交纳的风险抵押金；但如果给造成损失的优先扣除其应承担赔偿金额后退还余额，如不够的公司将进一步追究其责任。63四、七、成本—“18”项指标管控见第五部分：“”项目成本指标解析。64四、七、成本—过程成本分析盘点（项目经理负责，商务经理组织，各相关部门参与，各负其责）进度人工、分包材料、设备、水电间接费用生产安全部质量技术部商务合约部物资设备部账务资金部综合办公室项目分析盈亏点分析盈亏原因分析责任到人严格兑现项目总结亮点分享教训吸取、改进措施兑现依据&要求项目经理部每2个月一次成本分析；公司覆盖率100%。65四、七、成本—成本节约奖励兑现展示区完成；过程兑现最终兑现外架落地后；考核兑现合同工期超过个月，开工超过12个月（不提倡，需承责）在竣工结算完成后，由项目经理部申请，公司考核完成后，即可申请“最终兑现奖励金额”，一次性兑现剩余成本节约奖励。项目成本节约管理奖兑现审批表广东腾越建筑工程有限公司项目成本节约奖励办法V3.066四、七、成本—成本节约奖励兑现奖励成本节约金额计算方式奖罚计算利润率K值0以下风险抵押金1按相关文件处罚不退还2345（含）（含）（含）以上无奖励，也不处罚项目与公司X分成项目与公司X分成项目与公司X分成利润额大于交纳金额可退还本金按自愿交纳的本金双倍退还（含本金）举例：某项目经公司审计后最终利润率为8%，自营结算金额为20000万元，则项目成本节约奖金为：XX=420万元，项目部可得90%即378万元；公司提留10%为42万元，分公司与总公司4：6分分配，即分公司可得16.8万元、总公司25.2万元67四、七、成本—成本节约奖励兑现奖励成本精细化管理成果奖励金额计算方式成果预计创效总金额奖励计取百分比备注1234X元以内X元X%X%X%X%年度创效奖：XWX元X元以上注：1、按成果创效金额差额累进方式计取奖励金额；2、成本精细化管理成果预计创效总金额是指全公司范围一个年度内符合该精细化管理成果推行的所有自营项目预计创效的总金额。举例：预计年度创效总金额：1元×2300万m2×70%=1610万元预计可得创效奖励金额：XX=96.4万元，还可加X万元68四、七、成本—成本节约奖励兑现奖励项目签证金额计算方式奖罚计算签证内容备

注12应签证但未签的应签证已签的按应签金额的X%处罚按签证效益的X%奖励扣除该项实际发生成本后69四、七、成本—成本节约奖励兑现处罚1、强推成果未按实施，处罚预计创效金额的

50%；（已批准不实施除外）成本精细化管理成果—强推不达标？2、实施后创效偏差大于30%，按偏差值部分金额的30%处罚；3、实施后未到达预创效且造成成本增加，按增加成本金额的50%处罚；（非自身原因除外）70四、七、成本—成本节约奖励兑现流程分公司物资设备部、商务合约部、财务资金部审核分公司主管领导、总经理审核项目经理部申请总部直管项目总公司主管领导审核总公司物资设备部、成本部、财务资总公司总经理审批（物资设备、总经济师、总会计师）金部审核71四、七、成本—亏损责任追究自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。1）项目总经理离任（含调职、离职、辞退）要求对项目进行盘点、审计，公司将根据审计结果对项目总经理进行责任追究。项目总经理必须无条件配合公司对项目进行审计。2）在项目实施过程中或项目完工后，对“后双十”（利润率和利润额排名后10名的项目）项目实行监察审计制度。由监察审计部门牵头组织，成本管理部、物资设备部、财务资金部参与，形成项目监察审计报告，报公司总经理办公室。72四、七、成本—亏损责任追究自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。3）经审计后认定出现责任性亏损的项目，按“责任性亏损额”进行排名，根据排名对项目总经理进行如下处罚：排名倒数第一名的项目，对项目总经理一律作辞退或开除处理；所属项目分公司取消当年度评优资格；排名倒数第二名至倒数第五名的项目，项目总经理降职一级，并取消当年度存留绩效奖励与当年度评优资格，且二年内不得担任新项目的项目总经理一职；排名倒数第六名至倒数第十名的项目，项目总经理取消当年度存留绩效奖励的50%，取消当年度评优资格。4）其他管理人员是否处罚，将根据监察审计报告责任情况而定。73四、七、成本—亏损责任追究自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。广腾字【2019】212号文件《关于自营项目管理相关事宜会议纪要》发布74四、七、成本—亏损责任追究自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。亏损承责调整适用项目：2017年1月16日后竣工项目（广腾【2017】7号发文后）处罚尺度：由X%-X%调整为X%要求提供：《XXX项目成本评估报告》75四、七、成本—亏损责任追究自营项目出现亏损的，将对项目总经理进行责任追究。过程约谈制度高管会成本约谈项目分公司名称项目经理分公司总经理商务负责人76四、七、预结算管理总包工程施工图预算•

预算总价包干：土建工程、公共部位装修工程、套内装修工程•

非预算总价包干：分专业报送预算书•

预算总价包干结算总价=预算包干总价+（设计变更、现场签证、合同约定可调整的价差、发包人指定的增减工作内容）•

非预算总价包干结算总价：分专业报送结算书总包工程结算分包工程结算•

劳务分包工程•

其它分包工程77四、七、预结算管理—集团结算审核时限要求单位：日历天Ⅰ、Ⅱ类工程非分阶段结算

分阶段结算Ⅲ类工程非报审类Ⅳ类工程工程类型/工作内容部门报审类报审类非报审类起始节点施工单位实际竣工验收之日起（门窗工程分部验收之日起）报送结算审核资料初审30306050507301545303015453030730154530————项目部区域对数二审307————复核组审核对数集团305205205争议处理内审确认区域协助定案流程7——77区域定案完毕在30天内区域定案完毕在30天内定案151515—合计总时限30226222215002

2125四、七、预结算管理—集团预算审核时限要求单位：日历天Ⅳ类工程Ⅲ类工程非展示区铝合金门窗工程工程类型/部门工作内容Ⅰ、Ⅱ类工程其它类起始节点收到施工预算图之日起施工单位项目部区域报送结算审核资料初审30545（含对数）二审30（含对数）30（含对数）——80——80集团复核组审核77合计总时限11711779四、七、预结算管理—结算责任书签订考核黄色预警项目完工前1—2个月目标：保底值、期望值、理想值红色预警黑色预警奖励：分时段按百分比处罚：项目总经理暂停工资，商务经理暂停50%总经理商务经理总工三色预警机制80四、七、预结算管理—结算责任书结算完成时间及奖罚规定4个月(含报送)5个月(含报送)6个月(含报送)7个月(含报送)8个月(含报送)9个月(含报送)10个月及以上(含报送)进入黑色预警，停发项目经理工资，商务经理只发50%工资，直到结算完成后一次补发。按结算额的千分之X奖励8折6折4折2折0折考核起始日为实际竣工日期，含2个月报送时间，如第3个月仍未报送（如跨春节，报送时间顺延20天）说明：

三色预警超期30天内；超期31-60天内；超期61天以上。81四、七、预结算管理—结算责任书总包结算补充奖励方案保底值：公司审核确定项目部主导60%/非30%差额的X%差额的X%总包结算责任状分公司非30%主导60%目标值：保底值+X%总公司10%理想值：保底值+X%~X%结算保底值确定：分公司商务负责人—公司成本部—公司总经济师—公司总经理82四、七、经济线检查—总

分公司检查检查频率参与部门检查成果•

每季度检查一次•

总/分公司领导带队•

成本管理部（牵头部门）•

物资设备部•

综合排名（奖励前5处罚后3）•

单项排名（奖励前1处罚后1）•

利润排名（利润率与利润额）•

整改清单•

每个分公司至少抽查2个•

每次检查排名倒数三名必检•

全年履盖•

财务资金部•

亮点总结•

经验分享•

分公司要求每月检查一次•

每个项目全履盖83五、项成本指标解析《广东腾越自营项目主要成本控制目标及专项考核奖罚办法V2.0》项成本指标的意义：1、是分类对我司成本管理的系统梳理和总结，代表公司整体管控水平2、是对过程管控结果评价的依据之一3、是考核兑现的依据之一提示：完成项指标及推进项指标的精要是“”，项指标不是终点提升至精细化，转化成事前及事中控制是每个者的使命，尤其是项目总经理。84五、项成本指标解析主要实体消耗材料指标，共3项:一类指标二类指标三类指标包括：钢筋节约率/损耗率、混凝土节约率、砌块损耗率周转材料消耗指标，共7项:包括：模板木枋（或方钢）投入/摊销、内支撑及外架材料综合损耗率、方钢及工字钢回收可使用率、临电回收可使用率、临建五金投入/摊销、临建五金回收可使用率、临建（不含五金）与CI摊销费用类指标，共8项:包括：人工费、垂直运输费、泵车费、管理费、辅助用工费、零星台班费、水电费、维修费85五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层四川、广西、广东、湖北、陕西（预算用量【含定额损耗】-购入量）÷预算用量【含定额损耗】×100%节约率1钢筋其他损耗率废品量÷购入量×100%1、有条件的，专人专岗实施精细化2、无条件的，技术及质检负责牵头解决思路86五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层（预算用量【含定额损耗】-购入量(不含临建)）÷预算用量【含定额损耗】×100%有大型地下室X%，无大型地下室X%大型地下室即除别墅独立地下室外的地下室。节约率（不含临建）损耗率（含临建）商品混凝土2（预算用量【含定额损耗】-购入量(含临建)）÷预算用量【含定额损耗】×100%X%1、坚决落实施工预算，两算纳入绩效考核2、控制好标高，纳入绩效考核解决思路3、把好材料验收，纳入绩效考核4、尾料、余料精细使用，专人管理87五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层1、包含加气砖、（预算用量【含定额损耗】-

灰砂砖、标砖、购入量(含临建)）÷预算用量

配砖等砌块。3砌块损耗率X%【含定额损耗】×100%2、统一以m3计算综合损耗率。1、管好出厂，蒸养时间，打包2、进场道路不要有坎，防颠簸损耗3、管好卸车验收解决思路4、集中加工、废料再利用88五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑

7层≤X≤层以上层投入摊销投入总金额÷开工建筑面积1、展示区按货量区乘以1.5。2、使用方钢采购的项目投入指标增加6元/M2，摊销指标减少4元/M2；使用方钢租赁的项目投入指标减少13元/M2，摊销指标减少8.5元/M2。如项目同时存在租赁方传统（投入总金额-回收或调拨总金额）÷开工建筑面积货量区模板木枋(或方钢)（元/m2）铝模工艺楼栋-非铝投入总金额÷使用木模对应的开工

钢和购买方钢的情况，投入指标：投入摊销建筑面积当购买金额大于租赁金额时附加值为13+方钢租金/购买方钢金额*（-6）；当租赁金额大于购买金额时附加值为13*购买方钢金额/方钢租金+（-6）。摊销指标：方钢租金和方钢购买金额加权。4（投入总金额-回收或调拨总金额）÷使用木模对应的开工建筑面积模部分调出模板量（只计算新板且回收单张面积不小于0.7m²）÷购入新模板总量×100%模板回收率整枋回收率3、若项目同时存在传统及铝模工艺，则地下室按顶板以上传统工艺楼栋及铝模工艺楼栋面积占比划分其适用传统/铝膜工艺指标的面积。调出木枋量（回收的长度不小于1.6米/根）÷（购入新木枋量+调入旧木枋量）×100%五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑

7层≤X≤层以上层损耗金额÷租用材料总价值×100%56内支撑、外架材料综合损耗率方钢、工字钢回收可使用率定尺申购，方钢回收（现存可使用数量+调出数量）长度不小于2.35米/根，÷购入（调入）数量*100%

工字钢回收长度不小于3米/根90五、项成本指标解析解决思路解决思路内支撑模板1、精细配模，有条件的集中加工1、管好账，管好进出场验收，做好现场安保2、策划好周转2、平米包干，锁定风险3、管好现场，禁止随意切割，掩埋3、下来的周转料做好保护措施4、协调好劳务/班组，可设一定的对赌4、专人归集堆码，清洗维修91五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层（现存可使用数量+调出数量）÷购入（调入）数量*100%回收率包括标准电箱、电缆（50mm²以上）、电缆（16-35mm²）。7临电可使用率1、做好策划，反复论证经济指标，三多三少（多绿化少硬化，多周转少采购，多集中少分散）2、临建单独分包，快速谈好价格单独核算（切忌不谈价，不必与主体货量捆绑，天下没有免费的午餐）解决思路92五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)7层≤X≤成本子目计算规则备注其他建筑层以上层非创优楼栋创优楼栋（市/区域）、工地开放投入投入总金额÷开工建筑面积临建五金（元/m2）8创优楼栋（省/集团）（投入总金额-回收或调拨总金额）÷开工建筑面积摊销93五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)7层≤X≤成本子目计算规则备注其他建筑层以上层临建五金回收可使用率（现存可使用数量+调出数量）÷购入（调入）数量*100%9含生活区的所有投入（含临建租赁、住房补贴，但不含租地费临建（不含五金）及CI摊销（投入总金额-回收或摊销总金

用）、生产区的围墙、CI、施工10额）÷开工建筑面积道路、管道、临电临水材料、设备基础、分包的临建工程、非实体工程用的零星材料等。（元/m2）94五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层投入总金额÷开工建筑面积1112人工费（元/m2）详“各地区人工费指标控制标准”1、有预制楼梯或装配率＞15%按装配式考核。包含塔吊、施工电梯、吊机、随车吊等用于垂直运输的费用北京、河南、河北、天津、陕西、垂直

非装配山东运输费（元投入总金额÷开工建筑面积式其他/m2）2、精装交楼在该基础上乘以1.2。装配式95五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)成本子目计算规则备注其他建筑7层≤X≤层以上层广东、山东、华北海南江苏泵送费（元投入总金额÷实际泵送混凝土的量13含保底等一切泵送费/m3）

广东省外湖南、四川、重庆、安徽、云贵其他96五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)7层≤X≤成本子目计算规则备注其他建筑层以上层1、展示区按货量区乘以1.1，若采用小班组，小班组对应楼栋的管理费率增加0.5%。2、管理费包括：职工薪酬费（含工资、年终双薪、福利、社保、公积金、伙食费、职工教育经费及工会经费、残疾人保障基金等归属于工资及福利费，但不含“季度绩效奖”、≤8万m2货量区

8万m2＜X＜投入总金额

“成本节约奖”）、业务费、经营费、办公用÷总产值

品费、电话费、差旅交通费、劳动保险费、车辆及油费、税费（房产税、车船税、印花税等）、项目财务费用、保险费（车辆、财产保险）、宣传费、资料费、网络通讯费等。3、薪酬费用率：按费率的82%控制，具体考核参照《薪酬费用总额包干办法V1.0》。14费15万m2≥15万m297五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)7层≤X≤成本子目计算规则备注其他建筑层以上层非创优楼栋1、展示区按货量区乘以1.2。2、北京、河南、河北、天津、甘肃等地区在该基础上增加3.5元/m2。3、包含：劳务合同里面的安全文明施工费用(含架体内外、四口五临边)、项目自行承担或应转扣无法实现转扣的零星用工费用货量区辅助用创优楼栋（市/区域）、工地开放投入总金额÷开工建筑面积15

工费（元/m2）创优楼栋（省/集团）98五、项成本指标解析控制目标洋房(含地下室)7层≤X≤成本子目计算规则备注其他建筑层以上层不含垃圾处理费及汽车吊16

零星台班费（元/m2）投入总金额÷开工建筑面积17水电费（元/m2）维修费承担的水电费金额÷开工建筑面积自行承担维修费÷自营范围结算造价（不含总包配合费、大型土石方工程、桩基工程、腾安机电、装饰装修工程、防水工程、保温工程及其他专业分包）99五、项成本指标解析费：重点是管理人员工资，做好<积极的人员进出安排>，算好账；做好绩效管理，让每个人都发挥最大功效，赚到最多薪水，坚决反对人浮于事管好管理费其他解决思路解决思路管好发票，管好规费退还垂直运输：抓进度，泵送费：保底条款，做好现场安排，算好账水电费：做好分摊（合约、计量），综合办抓好办公生活区的水电费，甲分包水电费收取维修费：过程随检，及时落实整改；劳务自行维修，分摊及时到位，日清月结100五、项成本指标解析辅助费用：专人管理，纳入绩效考核每日清理，“小步快跑”式管理，确保日清月结关键是要有人管理，生产栋号要背负成本指标，对赌绩效解决思路人工费用：1、关注合同内容，减少漏项，缺项，合同内容谈到位，减少扯皮2、管理延伸，大劳务要了解到小班组；小班组要了解到工人，要把劳务掌握在手里3、换位思考，为劳务做好服务保障，他好你也好；不做好过程的管理，秋后算账是最不明智的解决思路4、迅速签订合同，停窝工迅速做好洽谈及补偿，不留后遗症101五、项成本指标解析人工费指标物业类型省份备注其他建筑地下车库

洋房西/钻：X元/M2；英伦：X法

式：X元/M2；泰式：X1广东省X元/M2

X元/M21、以广东省指标为依据，其它省份根据本表所列浮动比例上浮作为考核指标；234567891011121314河南省甘肃省河北省浙江省云南省湖北省四川省江苏省海南省贵州省湖南省江西省广西省2、若劳务采用小班组形式，则指标下浮5%；3、本表为货量区人工费控制指标，展示区可按以下比例上浮：其它建筑12%，地下车库6%(仅计取要求展示区域或因地上展示需求须完成的对应地下部分)，洋房12%(仅计取展示区部分，若不要求在展示开放时拆除排栅，则所有赶工费不得计算)；4、以节超率作为排名考核依据。5、未含外架工程、市政园建工程用工6.

含项目自行承担的零星用工、维修费、窝工费及劳务其他补偿费用等。7、如因型号特殊原因导致人工单方价与上表有差异时，请以报告形式向成本管理部申请调整考核指标五、项成本指标解析人工费指标如：河南省某洋房项目，总建筑面积12万方，地下室建筑面积2万M2（展示区部分5000M2），洋房面积10万平方（展示区部分2万M2），则：该项目人工费考核指标为：XX=361.63元/M2103五、项成本指标解析部门主要职责分工部门主要职责核算指标钢筋节约/损耗率、商品混凝土节约率、砌体损耗率、模板木枋(或方钢)投入/摊销、内支撑及外架材料综1、负责材料、设备指标的修订、核算与考核。

合损耗率、方钢及工字钢回收可使用率、临电回收可物资设备部2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。使用率、临建五金投入/摊销、临建五金回收可使用率、临建（不含五金）与CI摊销、垂直运输费、泵送费、水电费，共13项。1、负责人工费、辅助用工费、零星台班费、维修费指标的修订、核算与考核。2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。成本管理部人工费、辅助用工费、零星台班费、维修费，共4项。1、负责管理费用指标的修订、核算与考核。2、提供每次检查后排名以及奖罚等资料。财务资金部费，共1项。104五、项成本指标解析指标排名