上海市报业集团深度融合与文广集团第四轮改革

上海市报业集团深度融合与文广集团“第四轮改革”

2016年以来，全国主流媒体步调一致地以移动传播为契机，不断提升传播力、影响力、引导力。上海市媒体融合转型按照上海市委确定的“深度融合、整体转型”的决策部署进行。2016年11月，上海第七届优秀网站评选结果揭晓，共101万人次参与评选，总票数达1299万张，“东方网”“上海观察”“澎湃新闻”“看看新闻网”等主流媒体名列前茅。社会的正面评价充分反映了上海传媒在媒体融合发展中自觉发挥建构和引领作用，具有较强的权威性和影响力，[1]也为上海发展注入了新的元素和风格特色。一上海报业集团走向深度融合作为国内报业集团融合改革的先锋，上海报业集团从一家以报刊为主的报业集团转变为以“三二四”布局为标志的全媒体集团。[2]2017年新春伊始，市委书记韩正召开媒体融合工作座谈会，强调“不进则汰、慢进则退，唯有改革创新才能开创新局面”。表1上海报业集团的“三二四”战略布局产品创新机制创新“三”三大传统主流媒体的互联网主阵地：“上海观察”（探索党报、机关报向互联网新媒体话语体系的转变）；文汇；新民邻声三大产业：平面媒体业务（基础）；文化新媒体业务（主导）；地产和金融股权业务（支撑）“二”两大现象级互联网新媒体：“澎湃”（探索传统纸媒的整体转型）；界面（探索如何在财经和商业报道的细分领域建立内容影响力）两大平台：文化新媒体投资管理平台；地产金融股权投资管理平台“四”四大互联网细分市场项目：第六声；摩尔金融（探索互联网内容付费、交易等新商业模式）；唔哩；周到四种资本：财政扶持资金；国有资本投资；产业基金投资；产业母基金投资表1上海报业集团的“三二四”战略布局在传统报业市场上，《解放日报》坚持一体化发展。在新媒体整体转型方面，上海报业集团开辟新闻网站、手机报、信息服务、微信矩阵、电子阅报栏五大板块。截至2017年10月，上报集团旗下的各类媒体形态，稳定覆盖总用户超过2.4亿户，处于国内媒体融合的第一阵营。在2014～2017年预算收入中，集团的新媒体板块呈现高昂的增长势头。与此同时，上海报业集团在推进媒体深度融合进程中，同步推进党的建设与导向管理深度融合，明确党委责任制，决不出现意识形态领域的偏差失误。[3]表2上海报业集团新媒体板块增长势头单位：%2014年预算收入2015年预算收入2016年预算收入2017年预算收入新媒体收入占集团主业收入比重0.889.4418.5533.4新媒体广告占集团广告收入比重1.311.326.6747.2表2上海报业集团新媒体板块增长势头（一）“移动优先”——《解放日报》和“上海观察”一体化运作2016年初，《解放日报》率先提出整体转型方案，2月15日上海市委正式批复同意整体转型方案。《解放日报》整体转型方案的内容可以概括为“一个目标”“两个产品”和“一套新架构”。目标是在“十三五”期间，《解放日报》社要成为一家以互联网传播为主要渠道、以报纸传播为重要依托的新型媒体机构；要做好“上海观察”和纸质《解放日报》两个产品；要建立适应互联网内容生产的新的内部采编组织架构与采编组织流程，同时配套建立合理有效的薪酬激励机制。2016年3月1日《解放日报》与“上海观察”在进行全新改版后与读者见面。《解放日报》被定位为新型党报、精品党报，不再是包罗万象、面面俱到的传统党报。《解放日报》日常的资讯类报道大大减少，这些内容被转移到“上海观察”上。此次改版赋予了“上海观察”更重要的角色，新版“上海观察”力图成为上海权威信息在互联网发布的第一平台。[4]与以往的改版相比，这一次的改革堪称脱胎换骨，除保留精干力量组建《解放日报》编辑中心外，其余全部采访力量都迁入“上海观察”客户端；实行频道制，突出扁平化管理；继续推进实施专业职务序列和首席制，通过竞聘选拔，一大批有活力、有创造力的骨干挑起了重担；与此同时，稿酬考核也进行配套改革，打破原有干与不干、干多干少差别不大的“大锅饭”形式，进一步拉大收入差距，让干得多、干得好的采编人员有了更多的收益。[5]改革之前，“上海观察”主要由《解放日报》的一个部门负责运作；改革之后，《解放日报》与“上海观察”的关系从“我中有你，你中有我”，深化成“我就是你，你就是我”。[6]2014年1月上线的“上海观察”是上海报业集团组建后诞生的第一个新媒体项目，这是一款只在互联网上发行，以用户收费为盈利模式的资讯类深度阅读产品，[7]也是《解放日报》新媒体改革的“自贸区”。“上海观察”立足上海，目标用户以上海本地的党政干部、机关公务员为主，旨在探索互联网语境下党报转型路径，提升其在主流读者中的影响力和公信力。经过两年多的先行先试，2016年3月全新改版升级，正式成为《解放日报》深度融合、整体转型的载体和平台。为此，《解放日报》和“上海观察”的组织架构、采编流程乃至考核激励机制，都做了创新改革，形成了报纸和客户端一体化的深度融合发展新格局。改革之后，“上海观察”成立了编辑、视觉、运营技术三大中心，开设了九大频道、80多个栏目，并建立了全天候生产机制，孵化了包括“韩正一周”“伴公汀”“康平路”“非虚构”等一大批富有特色的栏目，催生了一批浏览量10万+的报道。在内容方面，转型后的“上海观察”投入更多的人员和资源从事资讯类报道，以便与《解放日报》在内容上形成互补。[8]栏目是“上海观察”最基本的生产单元，栏目实行主编负责制，主编享有充分的策划权、组织采编权、发稿权、考核权和分配权。报社每隔一段时间会对所有栏目进行评估考核，不合格的将予以淘汰。[9]尽管包括“上海观察”在内的大多数党报客户端在用户数、下载量等指标方面与一些商业新闻客户端尚有不小差距，但党报客户端正日益发挥着新媒体舆论场“定音锤”“压舱石”的独特作用。[10]在《解放日报》深度融合与整体转型过程中值得一提的是2015年12月的再度迁址，这一天《解放日报》正式作别运行了四年的闵行区都市路解放大厦，回迁市区入驻延安中路816号。这不仅仅是一次新闻室在空间上的迁移，还具有强烈的文化意涵。正如《解放日报》在迁址当天所刊发的一篇报道中提到的，“迁址新空间，更像是一个标志。它不仅仅意味着我们离新闻源头更近了，更意味着一种变革的开始。随着传播格局的变化，互联网已经成为舆论传播的主阵地。媒体转型，已是大势所趋。”[11]人民网的报道称：“办公地址的变迁，也同时意味着开启了这家党报在上海创刊以来最大的一次转型。”[12]对于《解放日报》未来的发展，上报集团社长裘新说，《解放日报》将继续以“上海观察”为平台，形成“以互联网传播为主体，以报纸传播为重要依托”的新格局，实现从党报、机关报向互联网新媒体话语体系转变。[13]（二）化茧成蝶——“澎湃新闻”由传统媒体向互联网新媒体的整体转型“澎湃新闻”作为国内由传统媒体向互联网新媒体整体转型的标杆，是上海报业集团推动新旧媒体深度融合、整体转型的创新创业的重要举措之一。从2017年1月起，《东方早报》正式停刊，上海报业集团完成了从《东方早报》到“澎湃新闻”的过渡，《东方早报》原有的新闻报道、舆论引导功能将全部转移到“澎湃新闻”网。[14]从《东方早报》到“澎湃新闻”，从传统媒体向新媒体，这是一场“开弓没有回头箭”的全面、彻底的转型。“澎湃新闻”客户端上线以来，下载量目前已超6900万，日活跃用户过500万，成为国内备受瞩目的新媒体产品。[15]“澎湃新闻”创建两年多，在内容创新、舆论引导、媒体融合等方面取得了诸多进展。上海市报纸行业协会2017年3月22日举行的上海报业创新颁奖会上，“澎湃新闻项目”获突出贡献奖。[16]近年来，上海报业集团在新媒体创新领域一直走在前列，相继推出“澎湃新闻”“界面”等基于互联网的新闻初创项目，不仅对产品再造具有探索意义，也将为体制机制的融合发展改革提供支撑。“澎湃”项目于2014年7月上线，由网站、Wap、移动客户端、微博、微信等一系列新媒体平台组成。“澎湃”的公开口号是“专注时政与思想的互联网平台”。“澎湃”项目的网站和客户端在功能和内容上具有同质性，其战略重点是移动客户端。“澎湃新闻”客户端主要有以下几个创新：1.市场化创新，核心团队集资持股参照互联网创业公司管理模式，实行核心团队集资持股，这也意味着“期权记者”的出现。上报集团要求“澎湃”项目核心团队出资不低于1000万元，占股约20%；核心团队占20%左右。集资持股既是一种激励机制，也是一种风险与责任的绑定机制，采编和技术人员不仅是单位雇员，同时也是合伙创业者，开创了国内传媒集团的先河。[17]2.“内容为王”，打造高质量原创内容重视高质量的原创内容，既是《东方早报》等传统媒体“内容为王”思维的延伸，也是“澎湃”项目刻意强调的口号和品牌形象，仅从“澎湃新闻”客户端来看，其原创内容的比例之高，数量之多，远远超过当下几款同类主流新闻客户端。2016年“澎湃新闻”发稿量和原创新闻量较前一年提高约一倍。在坚持正确舆论导向的基础上，“澎湃新闻”创新表达方式，“澎湃新闻”稿件被转载的比例几乎达到100%。《东方早报》为“澎湃新闻”留下了一支有经验、有思想的团队，这是“澎湃”持续竞争力的后盾。[18]3.实施全员转型“澎湃新闻”上线之初便率先实现了传统媒体团队整体建制向新媒体转型。在打造出报网融合新媒体产品后，《东方早报》的记者同时为两边（《东方早报》和“澎湃”新闻）供稿。[19]2017年1月起，《东方早报》正式停刊。《东方早报》的记者也大都变成了“澎湃新闻”的记者，实现了全员转型。4.高度重视读者互动“澎湃”的这种理念体现在功能设计上，一是设计“评论”和“问答”两个对话框，使得优质的用户评论和互动转化为“澎湃新闻”客户端的内容。二是创新《问吧》栏目，该栏目承担了“澎湃新闻”80%的互动量，每周话题总点击量达近200万。[20]5.实现新颖的新闻跟踪功能这一功能便于读者对感兴趣的新闻话题动态保持长期关注与跟踪阅读。此外，“澎湃新闻”客户端还有一些其他客户端也有的共同特征，如注重社交功能、个性化定制首页等。“澎湃新闻”转型面临的困难与问题主要有：一是舆论引导、市场化运营和坚守新闻理想多方力量的冲突；二是“资讯”优势难敌“服务”强势；三是以广告为主的盈利模式单一且难持久；四是内部人才流失严重，外部人才较难引进。[21]“澎湃新闻”从2016年底启动深化改革，在专业机构的参与下，“澎湃新闻”团队激励方案初步完成。通过改革，上报集团希望进一步提升“澎湃”团队的归属感、创造力，打造主流媒体自己的互联网人才队伍；同时，也希望形成可复制、可推广的制度经验，成为新型主流媒体激励机制的“样本”。[22]2016年12月底，上海国资战略入股“澎湃”，“澎湃”借此引入完整、规范的现代互联网企业管理模式和治理规范。[23]目前，“澎湃新闻”已实现全渠道覆盖。2017年7月在上海举办的“2017互联网原创新闻媒体外滩峰会”上，“澎湃新闻”分别与新浪微博、复旦大学新闻学院、微软、今日头条等国内外领先机构、技术公司签署战略合作协议，在视频、政务、内容分发、新闻智能化、数据新闻等领域进行深入合作。[24]（三）线下线上并进——新华传媒的转型路径新华传媒是横跨出版发行和报刊经营行业、国内唯一一家实现上市的大型文化传媒企业，也是上海报业集团旗下唯一上市公司和主要资本平台。新华传媒旗下拥有图书发行、报刊经营、广告代理、电子商务及传媒投资等优质资产，其中图书发行业务主体上海新华传媒连锁有限公司是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业，拥有位于上海的所有新华书店、书城，图书直营网点逾百家，拥有中小学教材发行权，同时拥有上海市幼儿园和中专职学校教材的总发行权，图书零售总量占上海零售总量的65%以上；拥有上海报刊独家发行权，拥有《新闻晨报》广告经营代理权和《申江服务导报》《i时代报》《上海学生英文报》等知名报刊的经营权，是上海地区最大的报业传媒经营单位，在沪具有较高知名度和影响力。新华传媒以图书发行为主要收入来源，占64%，广告报刊占20%，辅以文教用品（8%）和音像制品（2%）。新华传媒业务集中度高，其主营的图书业务凭借发达的实体门店，通过电子商务将线上线下业务相联系。其他的业务如广告报刊、文教、音像制品相关性强，有利于形成规模效应和范围效应。新华传媒基于其拥有的独家经营优势，业绩整体较为稳定，在上市报业公司中居于中游地位。站在当前媒体融合发展的新起点，新华传媒将立足传统产业并积极打破与新媒体在机制和形态领域的藩篱，依托于国家政策契机、上海资源优势和行业发展势能，以“互联网+”为契机，深度融合整体转型。在业务形态、商业模式上再造重生，努力实现跨媒体融合发展，力争在激烈的竞争中开创新的局面，向成为综合实力雄厚的大型传媒企业和优质资本平台目标迈进。[25]图书是新华传媒最主要的传统经营业务，2016年网上书店、数字图书的发展一定程度上冲击了其优势基础，传媒广告业务有所下降。近年来，大众文化消费水平提高，体验经济市场空间壮大，新华传媒抓住这一机遇，利用其一线城市的区位优势和资源，着力在图书发行、报纸广告等业务中打造升级文化空间，不断增强线下体验，推出一批新形态、新品牌的新型书店，瞄准大型购物中心、百货商场，打造新一代品牌“新华一城书集”，提供适应于都市青年人群消费的体验；在童书绘本方向发力，推出独立品牌“玛德琳绘本馆”。申报传媒积极做强“申活馆”品牌，从单一纸媒向“城市生活服务运营商”转型，线下文创品牌“申活馆”2015年初引入证大喜马拉雅战略投资，向建立图书、咖啡、杂货、生活教室等组合业态转型。新华发行集团探索“文化+”模式。2017年，新华发行将首次通过在海外市场的资本运营，为集团报表贡献1亿多元利润。[26]上海报业集团从2015年起实施新华传媒新一轮发展规划，通过现金收购、定向增发、并购基金等多种手段，实现从单纯的传统出版、纸媒业态，向具有新型互联网媒体特质的文化传媒概念股转型。[27]二上海文广开启“第四轮改革”在广播电视领域，上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司（SMG）作为我国第二大广电媒体集团，其改革一直走在全国同行的前列。2016年，上海电视新闻事业开启“第四次改革”。事实上SMG面对庞大复杂的广电业务体系，近年来不断探索新型主流媒体建设，其标志性改革举措包括：一是将原“大文广”“小文广”进行整合，使SMG成为我国目前产业门类最多、规模最大的省级新型主流媒体及综合文化产业集团；二是将东方明珠和百视通两家上市公司进行整合，推出“娱乐+”生态战略，打造传统媒体领域的娱乐航母；三是成立“融媒体中心”，以“看看新闻Knews”作为突破口来推进融合战略。[28]（一）成立融媒体中心以新闻业务创新为突破口2016年6月上海文广（SMG）宣布成立融媒体中心，其新闻产品“看看新闻Knews”客户端也同时上线，这标志着SMG的“深度融合、整体转型”战略迈出了关键而又实质性的一步，被视为“上海电视新闻事业启动第四轮重大改革”。[29]SMG第一轮重要改革是指1984年上海电视台新闻播出中心的建成使用，电视流程上实现了“采、编、播”一体，领先全国同行。第二轮改革是在1993年，上海广电系统率先分家，建立上海电视台和东方电视台两个省级台，同城之间竞争。第三轮改革始于2006年，上海几大电视台的新闻业务整合，成立电视新闻中心，为东方卫视采制新闻节目，东方卫视以新闻立台。与前三轮改革相比，SMG第四次新闻改革的思路是以互联网IP经济为参照，进行机构调整、内容创新和渠道拓展。“看看新闻Knews”的定位是打造一个新型IP品牌。它体现了SMG融合改革的思路和目标，[30]也契合了SMG以百视通为核心和龙头，围绕优质内容IP实施“娱乐+”生态战略，在巩固IPTV优势的情况下将百视通旗下IPTV、OTT、数字电视、手机电视等分发业务进行统筹，推动互联网电视与有线网络整合发展。上海广播电视台打造“看看新闻Knews”的新闻业务创新主要体现在以下四个方面：1.机制创新，在原电视新闻中心基础上，整合外语中心、看看新闻网，实现资源优化，发挥规模效应SMG新闻业务板块通过重组，将代表内宣的新闻中心，代表外宣的外语中心和代表互联网的看看网整合在一起成立融媒体中心（见图1）。图1SMG融媒体中心业务架构融媒体中心下设的四个中心包括：（1）上视新闻中心，担纲本地宣传功能。（2）Knews新闻中心，主要负责提供内容。（3）综合节目中心，担纲“造血”功能。（4）外语节目中心，侧重自媒体的聚合。[31]其中，上视新闻中心和Knews新闻中心为融媒体中心的一体两翼。2.技术创新，建立电视新闻全媒体融合平台“X-news”，不断完善采编发流程再造“X-news”全媒体融合平台成功地将多种互联网应用整合到电视新闻的制作领域，全面解决“电视新闻全媒化”的生产、管理和传播流程再造问题（见图2）。全媒体融合技术系统功能更加完善，极大地提升了采访环节、编辑环节还是考核环节的生产效率。图2SMG融媒体生态中的X-news3.产品创新，即推出基于融媒体新闻中心的产品“看看新闻Knews”如上所述，2016年6月“看看新闻Knews”网站升级，移动客户端上线后，今日头条、微信、微博等平台同时开启。这几个平台采取差异化的内容传播策略，其中看看新闻移动平台客户端的传播理念是“在上海、看世界”，提供大量的新闻资讯，其特点一是栏目众多，新闻和看点两大频道里有国事、申事等30个栏目，可以充分满足受众的资讯需求。二是以短视频为核心，在其客户端里，短视频配以新闻是其主要内容呈现形态，更好适应受众浏览新闻的习惯，同时也树立了基于视频新闻的独有品牌，为以后品牌塑造打下了基础。三是拥有24小时LIVE的直播新闻频道，不仅加强了品牌特色，同时也为重大事件来临时预备了话语平台。四是立足上海的爆料平台，进行适当的舆论监督，同时也加强了同用户的互动，增强了对节目的本土认同意识。五是原创能力强，依托于SMG强大的专业队伍和采编实力，目前“看看新闻Knews”App的原创内容日均超过百条。除了“看看新闻Knews”的新浪客户端和“看看新闻Knews”的微信公众号外，“看看新闻Knews”还有两个产品：一是“看懂上海”的微信公众号，主要内容是上海的各类记忆；二是“江湖”的短视频聚合App，发布和分享社交平台的最新视频。移动平台上的“看看新闻Knews”主要特点是视频和本地化。[32]SMG融媒体中心成立以来，着力打造原创深度报道，取得了显著的成绩。新闻纪录片《人间世》全网点击量已超2亿人次，“@看看新闻KNEWS”微博推出的“人间世”话题，总阅读量5000万。不过，“看看新闻Knews”的先进理念如何落到操作层面，困难不小。[33]4.实现全渠道内容播出“看看新闻Knews”将覆盖传统媒体和新媒体三种渠道：[34]（1）传统的东方卫视频道。东方卫视的新闻节目将由“看看新闻Knews”团队生产，继续包含目前开设的《看东方》《东方大头条》《东方新闻》《直播上海》《环球交叉点》《双城记》《防务新时空》等，内容进一步优化，时效性、准确性、感染力、引导力进一步提升。[35]（2）SMG所属东方明珠新媒体公司的IPTV、手机电视和BesTV互联网电视平台。这三大平台目前已覆盖近亿用户。（3）手机客户端。目前开设的三大板块是新闻、看点、直播。“看看新闻”已迭代升级至5.0版，用户日均使用时长20分钟；全网传播量日均4500万，峰值近1亿，用户黏度和附着度表现强劲。SMG融媒体中心全力突破、开拓创新，努力发掘更多独家新闻产品，在直播实践中创造新的黄金时间，追求节目精品化的现象级效应。[36]（二）“内容+渠道”双驱动打造的百视通平台成立于2005年的上海文广传媒集团的“百视通”（BesTV）是上海电视新闻转型的依托入口平台，SMG已明确将其平台战略聚焦于百视通。目前，百视通正进入推进多元业务融合发展的新阶段，其标志是全面实施“娱乐+”战略。[37]百视通构建“娱乐+”生态系统有其必然性和必要性。百视通作为新媒体所遵循的发展理念是“互联网思维”，即内容通过平台产生流量带来新的商业模式然后实现商业价值或产生新的盈利点。重组后的百视通以业务为依据划分了互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道以及网络视频五大事业群，几乎囊括了互联网电视所有环节，在此基础上打造互联网媒体生态系统及其商业模式所依据的就是上述互联网的基本逻辑。[38]百视通之所以选择构建生态系统的战略，除了“互联网思维”外，亦有其不得不然之故，其中长期发展形成的路径依赖是重要原因，也就是说，作为传统广电的上海广播电视台与作为新媒体的百视通在制播分离政策推动下长期并行发展，分别形成了各自的内容优势和渠道优势，2015年百视通合并东方明珠后，市场规模超过千亿元，成为SMG统一的也是唯一的新媒体平台、产业平台和资本平台，在媒介融合政策驱动下上海文广赋予百视通融合传统广电的使命和重任，文广集团70%的业务资产“装入”上市公司（新百视通，又称上海东方明珠新媒体股份有限公司），截至2014年5月底，SMG总资产达435亿元，净资产290亿元，业务涵盖媒体运营、网络传输、现场演艺、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等领域。[39]整合了线上线下资源的百视通不但资产规模极其庞大，而且布局齐全，多元化业务种类相当复杂，几乎各行各业无所不包，如新闻和信息服务、娱乐、游戏、新媒体渠道、技术研发、广告发行、旅游、投资等，但从产业价值链的角度看，主要可分为内容和渠道两大类。因此，百视通构建“娱乐+”生态系统采取的是“内容+渠道”的垂直一体化发展策略，即从内容与渠道两方面同时着力布局产业生态系统，属于传统媒体融合转型之“内容+渠道”双驱动模式的典型代表。1.聚集优质IP的内容融合百视通作为传媒企业，坚持“内容为王”经营理念，初步具备内容模式研发、内容生产制作和内容版权分发的完整“内容产业链”能力。百视通的内容来源主要有三：一是SMG的内容资源。如推出“Knews24”新闻直播流。二是IP储备即采购国内外优质内容，如获取HBO、NBA新一轮全赛事合作、BBCTopGear等全平台“独家”播映权在内的顶级精品内容。三是自制内容，如百视通正积极开发奇幻IP大剧《紫川》等多个项目。[40]百视通正在形成以产业链开发为目标的新型内容产品矩阵。2.以BesTV为统一品牌的渠道融合渠道建设一直是百视通的优势所在。百视通的发展从IPTV业务起步，通过研发、并购等手段布局新媒体终端，迅速发展壮大，它在广电新媒体领域里的探索和创新成绩斐然，其主要特点是“全渠道布局、全业务形态”。目前已遍及电视屏、手机屏、互联网屏、智能媒体终端、移动互联网等各种媒体类型，提出并实施了“一云多屏”战略，已完整布局了全牌照、全渠道、全终端视频业务，拥有IPTV、OTT、App、数字电视共计约1亿新媒体用户；2015年百视通合并东方明珠的同时获得SMG注入的东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。总之，百视通拥有庞大的内容传播渠道。表3百视通业务发展情况媒体发展情况IPTV在全国率先布局IPTV，业务分布在27个省市，用户超过2600万户手机电视用户数保持全国前两位，与移动运营商达成全面战略合作，建成全国首个3G流媒体手机电视平台看看新闻网、东方宽频网络看看新闻网每天向其他业务提供网络视频1000余条。东方宽频网站访问量最高达到视频行业前50位互联网电视自主研发了全国首个智能电视操作系统———TVOS，是全国最大的互联网电视内容运营商、服务商平板电脑与平板电脑厂商完成全面合作，可在联想、中兴、苹果等平板电脑植入百视通客户端OTT客户端首个宣布获百万级OTT客户端牌照的广电播出机构与新媒体运营商。2012年5月用户超过1600万户。2015年东方明珠、兆驰股份、风行在线、海尔和国美等共建互联网电视“超维生态”。风行电视完整对接东方明珠海量内容库。2016年11月百视通发布两款支持TVOS系统的智能机顶盒产品———海思方案的OTT终端和兆芯方案的DVB+OTT终端移动客户端BesTV移动客户端提供高清视频音频直播点播，以及购物、财经、新闻、支付、互动等应用的入口。日活跃用户峰值达到312万东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动2015年百视通合并东方明珠后市值超过千亿元，同时获得SMG注入的东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产资料来源：石长顺：《融合新闻学导论》，北京大学出版社，2013，第208～209页。表3百视通业务发展情况3.跨界整合资源的路径选择除了整合内部资源外，百视通构建产业价值链和“娱乐+”生态系统的主要途径是跨界整合资源。跨界和融合是媒介融合时代传媒业发展的重要特点和趋势。百视通打造“娱乐+”生态系统要取得成功，无论是内容建设还是渠道建设，仅仅凭一己之力是行不通的，原因很简单，任何传媒集团包括超级传媒巨头其资源总是有限的，跨界整合资源是百视通构建“娱乐+”生态系统、实现传统广电媒体融合转型的必然选择。2017年5月，百视通启动“未来合伙人计划”，包括“内容合伙人”“产业合伙人”“异业合伙人”“资本合伙人”。[41]百视通的跨界资源整合尝试具体有三方面：一是IP上下游；二是线上线下；三是万众连接。[42]其实百视通的跨界整合已不限于国内，它抓住“一带一路”的战略机遇，以多元化的业务模式布局跨境OTT业务，广泛服务港澳台、东南亚、澳洲、欧美等中国大陆以外的用户群体。[43]4.基于“内容增值+渠道价值”的多元化经营如上所述，百视通的经营理念是“内容通过平台产生流量带来新的商业模式然后实现商业价值或产生新的盈利点”，百视通的运营方式主要是发挥平台优势和渠道价值，在此基础上开展经营活动获得收入来源。百视通在IPTV、互联网电视等渠道及电视游戏等新媒体业务具有独特优势，截至2016年末，公司IPTV业务有效用户超过3200万，互联网电视用户规模超1980万，有线数字电视付费频道用户数5200万，DVB+OTT用户数400万。[44]百视通的渠道价值和效益比较高，可以依托其渠道资源开展相关经营活动，获得收入来源。如百视通与NBA合作多年，汇集了大量忠实球迷，除了版权视频，还有很多综合性独家资源，例如球票、球星见面等，百视通基于此与福建一家NBA衍生品公司达成合作，这家公司主要卖球星的球衣、球帽、战靴、球等。[45]总之，百视通将内容通过渠道分发，积攒的流量最终走到流量变现环节，而流量变现的服务支撑在于广告、电商和文化娱乐旅游三个方面。目前，百视通拥有广告数字营销的平台，对新媒体资源进行整合，以期实现广告变现；电商方面，旗下东方购物则属于动态电商，和互联网电商网站形成了差异化竞争，且在电视购物领域已形成了一定优势；文化娱乐旅游业务则一直是东方明珠的强项。[46]从以上分析中也可看出，百视通的“娱乐+”战略面临的最大挑战是如何整合渠道业务以及内容资源，进而整合产业价值链形成价值网络，真正发挥出用户规模效应以及内容与渠道的协同效应。2016年以来以BesTV为统一品牌的融合渠道快速发展，百视通正在构建中的统一的用户会员体系。[47]“娱乐+”生态战略的理念先进，但要落到实处，对SMG的战略执行力无疑是巨大考验，百视通的“内容+渠道”双驱动模式目前还难言成功，“娱乐+”生态战略的实施和实现任重而道远。值得指出的是，百视通通过内容整合与渠道整合并行打造“娱乐+”生态系统、塑造核心竞争力具有其特殊性，只有SMG这样拥有政策优势、资本优势，市场规模巨大、实力超级雄厚的传媒集团才能实现，甚至连BAT这样的互联网巨头都难以望其项背，所以这种战略并不适合于所有的媒体。（三）技术创新和内容创新：撬动上海广播融合转型的“支点”2016年10月，上海广播节发布《2016中国广播创新融合报告》，上海广播电视台的“@Radio广播全媒体制播平台”“阿基米德FM”等获得较高评价。作为上海文广的新媒体广播产品，@Radio和阿基米德拥有较为广泛的用户认可和良好口碑，为传统广播构建了新的商业模式，实现了内容互通、账号互通、粉丝聚合等多种功能，[48]也为广播的移动传播融合转型提供了较好的模式。近年来，为了促进传统广播电台的融合转型，SMG对旗下的广播电台进行了资源整合，将原广播新闻中心、东方广播公司、第一财经广播、五星体育广播整合组建成“东方广播中心”；原艺术人文频道、七彩戏剧频道、经典947频率、戏曲曲艺频率整合成立为横跨广播、电视的“公益媒体群”。技术创新