项目开发平台项目管理计划

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档项目开发平台项目管理计划目录：1、财务数据引擎项目月报2、项目开发平台项目管理计划3、项目暂停与重启流程4、项目标准化流程指南文档编码密级项目编号项目名称项目负责人项目组主要成员月报拟制人月报拟制日期VA_CWSJYQ财务数据引擎项目项目月报（20XX-XX-XX~20XX-XX-XX）本月完成的重大事项开发方面完成了财务数据引擎的优化的开发工作完成了财务数据引擎的界面调整工作完成了财务数据引擎与计划任务工具和批量提取工具的集成开发的工作完成了计划任务工具的细化开发和Bug修改工作共计消耗5人15工作日进行开发工作和相关文档的编写和整理工作测试方面完成了计划任务工具的测试工作完成了批量提取工具的测试工作完成了财务数据引擎效率优化的测试和与老程序的比较测试工作完成了财务数据引擎套件的功能演示工作共计消耗了2人12工作日实施方面完成了与中建总的沟通和现场测试的前期准备工作完成了水利水电实施过程的问题的反馈和修改的验证的工作共计消耗3人次5工作日项目管理完成了跟踪项目的开发和测试进度，并且协助解决问题的工作完成了对各方资源的协调工作完成了财务数据引擎的方案文档提交了每周的项目周报对客户化项目进行支持工作项目取得的重大里程碑完成了财务数据引擎的设计和相关规范的制定完成了设计文档：《财务数据引擎方案文档》、，对财务数据引擎进行了总体的描述，这个文档将对商务和实施提供很好的支撑财务数据引擎开发完成完成了程序的取数效率的优化完成了程序的主界面的开发测试工作基本完成并且提交了相关文档完成了对财务数据引擎，计划任务工具，批量提取工具的测试提交文档《财务数据引擎取数效率优化对比测试报告》、《财务数据引擎测试用例和测试数据》，《财务数据引擎性能对比测试方案》，《中建总财务数据引擎第一轮测试总结》，《财务数据引擎效率测试报告》项目计划（目前正在进行的未完成的工作事项和计划下月开始的工作事项）继续支持实施组的现场测试工作继续对测试提出的需要继续细化的部分进行细化实施组开始进行《财务数据引擎实施文档》的编写测试组开始编写《财务数据引擎用户手册》重大问题编号未解决的或有可能影响项目进程的问题对项目进程影响分析建议解决措施/希望得到的支持1开发人员还需要承担其他的项目，比如VA集中核算项目可能会牵扯到部分研发的时间投入希望开发人员能合理的利用时间，并且从项目组内部多对研发质量进行评审，减少返工所浪费的时间2项目组中有人要休年假可能会导致有些工作要重新分配重新分配工作，并且大家积极配合3示例本月完成的重大事项示例如下：需求访谈方面完成集团全部处室的需求访谈工作，包括：统计处、会计处和市场部孟领，累计访谈5次；完成访谈记录整理，已发送相应业务部门确认、并打电话征询相关处室人员的建议；业务需求分析方面整理出《前端展现分析需求说明书》的框架，其内容尚未完成，需要进一步调整完成《CNCDW系统总体方案确认书》，约7500余字；项目取得的重大里程碑示例如下：本月完成了开发里程碑，已经提交了测试版本。项目计划示例如下：业务需求调研方面目前正在联系有关省分公司，确定调研省公司选择；10月下旬安排去省公司调研；业务需求分析方面目前正进行业务需求分析、与各处室人员进行一对一确认、业务优先级排序；本周四、五进行业务需求的数据源状况分析、实施优先级排序；重大问题示例如下：编号未解决的或有可能影响项目进程的问题对项目进程影响分析建议解决措施/希望得到的支持1项目组开发场地环境尚未准备完毕高：影响项目组的工作效率，信息的有效沟通尽快与网通企业信息化部有关领导沟通2设备到货延期问题高：导致项目延期尽快安排一个市场人员专门督促精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文档编码密级文档版本拟制人日期CSDP定制软件项目开发平台项目管理计划变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注

目录1 文档介绍 31.1 文档目的 31.2 文档范围 31.3 读者对象 31.4 参考文献 31.5 术语与缩写解释 32 项目介绍 42.1 项目说明 42.2 项目目标和内容 42.3 项目环境资源要求说明 52.3.1 项目开发环境要求 52.3.2 项目测试环境要求 52.4 注意事项 53 项目过程定义 73.1 项目类型 73.2 项目过程定义 74 项目主要里程碑 95 人力资源计划 105.1 项目组织结构 105.2 项目人员情况 116 培训计划 126.1 项目需要的技能一览表 127 项目跟踪管理计划 138 成本预算 139 提交的工作产品清单 1410 方法与工具 1511 附属计划 1612 附录干系人介入规约 17

1文档介绍文档目的介绍“定制软件项目开发平台”（以下简称“开发平台”项目）的基本情况，制定项目的主要里程碑和总体项目计划，并定义和裁减本项目的管理过程和环节。通过本项目管理计划，指导民政平台项目研发和过程监管，让项目组成员了解项目总体安排，保证项目各项工作有序进行。文档范围开发平台项目管理计划的主要内容包括：项目介绍、项目过程定义、项目主要里程碑、人力资源计划、项目跟踪管理计划、提交的工作产品清单、开发方法与工具等。读者对象项目组成员（包括项目经理、开发人员、测试人员、配置管理人员等）、项目监管部、项目干系人、公司领导等。参考文献术语与缩写解释缩写/术语解释SPP软件项目计划，SoftwareProjectPlanningPP项目计划，ProjectPlanning项目介绍项目说明开发平台是通用的电子政务登记、审批类软件项目开发平台，提高应用软件的开发效率，逐步将业务实现由研发向实施转移，使定制类项目研发更注重产品平台的功能，实施更注重业务的配置实现，从而实现定制类项目产品化，业务配置化，分工精细化。项目目标和内容一、完成电子政务登记、审批类单据模型、通用功能的开发工作。单据的实施都是基于电子政务登记、审批类单据模型或者该模型的子模型。实施人员开发单据功能，不需要单独编写模型，直接可以在该模型上实施。电子政务登记、审批类单据模型支持的场景包括：单表单据功能、主从表单据功能、带工作流的单表单据和带工作流的主从表单据。1、在民政业务平台1.0的基础上，结合民政业务和检察院业务，抽象提取出电子政务基类模型和通用组件；2、完成政府类、企业类、社会类的B/S系统搜集分析，讨论形成产品操作风格和分析报告；3、支持《“数字民政”综合业务平台》和《检察院扣押款物管理系统》两个产品研发，其中《“数字民政”综合业务平台》减少60%的编码量，《检察院扣押款物管理系统》可实现80%的功能实施配置。开发平台包括两部分的内容：1、开发一个通用的电子政务单据模型，包括通用公式、通用动作、通用控件、模型的扩展方法和数据建模的自定义模板。2、通用配置功能的开发，包括统计中间表配置功能、查询模板配置、附件存储配置功能、通知通报功能、地图配置功能、日志功能。项目环境资源要求说明项目开发环境要求序号条目目的/用途规格要求最晚到位时间备注目前情况1开发台式机开发、测试已经到位项目测试环境要求序号条目目的/用途规格要求最晚到位时间备注目前情况1Oracle10g数据库服务器搭建测试环境已经到位2WindowsServer2003服务器搭建测试环境已经到位注意事项一、项目开发规范除需符合国家标准和相关要求外，还需要遵循民政部行业标准；需要遵循公司统一制定的项目管理规范。项目过程定义项目类型定制软件项目开发平台属于新产品开发项目。项目过程定义根据项目标准化流程裁剪指南（《项目标准化流程指南》）以及项目实际情况，定义出符合项目特点、满足组织要求的项目过程，包括项目阶段、规程活动、工作产品，裁剪后得到的项目过程需要得到公司SPEG小组的确认。注意：项目阶段、活动、工作产品在项目过程中均是可以被重复的，比如设计、开发可以按模块、功能为划分为两个甚至更多迭代，每个迭代里面对应一些阶段、活动和工作产品。项目具体的裁剪指南参见《项目标准化流程指南》。项目阶段工作产品是否裁剪裁剪原因项目启动目立项申请及准备项目立项申请否项目基本信息表否项目进度计划否风险/重大问题跟踪表否项目范围核实项目愿景说明书否组建项目团队项目过程裁剪生命周期模型、里程碑时间点确定项目管理计划否项目启动会项目启动会PPT否项目立项通知邮件否需求定义开发需求规格说明书需求规格说明书否需求规格说明书评审评审报告/会议纪要否制定品质保证计划品质保证计划否配置管理计划配置管理计划否建立需求基线基线建立控制报告、基线建立通知邮件否建立需求基线设计开发系统设计概要设计说明书否数据库设计数据库设计说明书否测试设计测试点否设计评审评审报告/会议纪要否程序开发源代码否代码评审评审报告/会议纪要否模块集成模块依赖关系表是系统功能评审评审报告/会议纪要否阶段总结项目里程碑报告、项目阶段性汇报PPT是建立设计开发基线基线建立控制报告、基线建立通知邮件是系统稳定系统测试Bug列表、阶段测试总结是系统联调/性能优化源代码、Bug修改记录否编写用户文档用户手册、培训资料、系统安装配置说明书是用户文档评审评审报告/会议纪要是发布测试报告测试报告否上线及试运行项目结项发版说明程序包项目总结报告提交工作产品清单否项目主要里程碑序号时间点里程碑说明主要提交物结束标志1项目启动立项2需求规格说明书完成需求规格说明书3项目设计开发完成概要设计说明书4项目发版和结项定制软件项目开发平台1.0版注意：项目里程碑点需要与确定的生命周期模型和定义的项目过程阶段相对应。项目经理在确定项目主要里程碑后，应使用项目进度计划模板制定详细的项目进度计划。详细的项目进度计划不必在项目初期将所有阶段的详细计划列出，到了某阶段再细化该阶段的进度计划即可。人力资源计划项目组织结构项目组各个角色主要职责及人员构成情况如下：角色职责人员工作说明高层经理负责总体项目监督工作项目经理负责项目管理和全面的沟通协调工作负责项目的计划与跟踪，按照《软件开发计划书》召开项目小组会议，与项目组成员沟通，并将项目有关报告递交给项目监理小组需求负责人负责系统需求的确认研发负责人负责需求分析以及撰写需求规格说明书负责子系统的需求、设计、开发，确保系统按时交付测试负责人测试的组织与实施，保证交付的系统质量需求、系统测试负责参数制作与现场实施的组织，确保实施工作完成需求、参数制作、现场实施研发人员完成软件编码和单元测试工作功能编码开发、缺陷修改测试人员负责软件的测试工作系统测试品质保证工程师检查项目执行过程是否符合制定的规范，并审核过程质量。参加各工作产品的评审会，平时抽查项目情况并与项目经理定期沟通配置管理员制定《配置管理计划》，创建和维护配置库、适时出具配置库管理报告、配置项变更控制报告等报告。对项目的配置内容进行管理和跟踪，对项目经理负责。项目人员情况项目人员为公司内部人员，主要分为项目组人员和项目领导小组成员。序号姓名职务/职称角色工作职责性格特征/特长项目经验1项目联络2项目联络3项目经理4软件开发5软件开发6软件开发7软件开发8软件开发9测试负责人10测试人员11测试人员12配置管理干系人介入计划项目干系人一览表项目干系人主要为客户或与本项目有接口关系的人，通讯录等信息最好填写完整，以方便后期联系使用。序号单位姓名职务/职称职责通信地址联系方式备注1XX研发中心总经理负责产品研发XX公司2XX项目事业部总经理负责产品研发、推广XX公司3XX项目事业部销售总监负责产品推广XX公司4XX项目事业部研发三部经理负责产品研发XX公司项目干系人介入计划序号介入事项介入时机主要干系人介入活动说明1项目立项项目启动高层经理、事业部经理主要干系人对立项进行审查2需求评审需求规格说明书完成事业部经理主要干系人对立项进行审查4参与评审概要设计概要设计阶段事业部经理主要干系人对立项进行审查5设计评审概要设计阶段，系统集成方案完成后事业部经理主要干系人对立项进行审查6代码评审会议编码阶段事业部经理主要干系人对立项进行审查7编码阶段里程碑会议编码完成事业部经理主要干系人了解项目进展情况8测试报告评审测试报告完成事业部经理主要干系人对测试报告进行评审9项目总结项目结束高层经理、事业部经理主要干系人了解项目完成情况注意：请参照上表的例子填写本项目干系人介入计划培训计划项目培训计划的制订包括对项目需要的技能的策划和项目培训课程的计划安排两部分内容。在项目策划阶段，项目经理组织项目组针对项目在技术、管理和商务等各个方面的技能需要，评估项目组各成员的技能状况，识别出项目组需要的各项技能，以此为基础，制订项目培训计划安排。项目需要的技能一览表序号项目需要的技能何时需要该技能是否需要培训说明1D&A平台的开发技术开发阶段不需要已经具有一定的相关技术，个别2MSProject和RPIMS的使用在制订项目计划和测试过程中都需要不需要项目组具备相关工具使用经验3Oracle10g的配置和管理在搭建开发和测试环境时不需要项目组具备Oracle10g使用经验注意：“项目需要技能”栏填写项目需要技术、商务或管理方面的技能，如掌握某项开发工具/开发语言、CASE工具的掌握、专研某项技术难关、项目管理技巧、计划安排技巧、人员管理技巧、沟通技巧、商务谈判技巧等“何时需要该技能”栏填写该项技能可能需要的项目阶段（如需求分析阶段、设计阶段）或某类项目活动（如合同谈判时）等“是否需要培训”栏填写需要还是不需要，不管是否需要，一般都应该在“说明”栏该项获取的方法和途径，比如“安排项目组一位员工专研该技术难关，把研究的结果向项目其他人员讲解”等等上表中给出了详细的示例，请仿照示例填写本表项目跟踪管理计划跟踪事项负责人跟踪频次最大偏差容许度备注项目进度计划项目经理和项目核心小组每周一2周风险/重大问题跟踪项目经理每周一阈值成本预算去掉了采购计划，合并到成本预算中。序号名称预算备注1开发费用10人月以人周或人月为单位预算23合计合计（人民币大写）提交的工作产品清单序号项目阶段工作产品清单1项目启动CSDP定制软件项目开发平台项目立项申请CSDP定制软件项目开发平台项目基本信息表CSDP定制软件项目开发平台项目进度计划CSDP定制软件项目开发平台项目愿景说明书CSDP定制软件项目开发平台风险/重大问题跟踪表CSDP定制软件项目开发平台项目管理计划2需求定义CSDP定制软件项目开发平台需求规格说明书评审报告CSDP定制软件项目开发平台测试计划CSDP定制软件项目开发平台配置管理计划CSDP定制软件项目开发平台品种保证计划3设计开发CSDP定制软件项目开发平台概要设计说明书源代码评审报告/会议纪要CSDP定制软件项目开发平台测试点4系统稳定CSDP定制软件项目开发平台测试报告5项目结项发版说明程序包项目总结报告提交工作产品清单注意：项目阶段应与项目定义的过程阶段保持一致。提交的工作产品清单不仅仅是重要/主要的工作产品，要与项目过程定义确定的工作产品保持一致（包括命名）。提交的工作产品清单不包括周报、月报、会议纪要等文件。方法与工具提示：说明过程模型中将采用的方法与工具。例如采用RationalRose进行面向对象分析与设计，采用VisualSourceSafe进行配置管理，采用MicrosoftOffice2000制作文档。方法与工具作用Office制作文档MSProject项目进度计划ERStudio数据库设计与建模RationalRoseUML设计VisualParaDigmUML设计MSVisio绘制流程图、部署图等Eclipse系统开发VSS配置管理附属计划提示：附属计划（SubordinatePlan）是对《项目管理计划》的补充。《项目管理计划》需要机构的审批，但下属计划一般只需要项目经理（或其他负责人）审批即可。附属计划名称负责人预计产生时间备注《项目进度计划》崔晓嵩《配置管理计划》王薇《品质保证计划》朱默《测试点》张利附录干系人介入规约项目的组建：在项目启动时，项目各方利益体至少派出一名代表参加项目，派出的代表能够得到所属利益体的授权，在项目的过程活动中能够代表所属利益体在有关文件上签字和确认。各方利益体派出的代表是各利益方沟通的桥梁。项目各方利益体承诺在项目的各项过程活动中积极配合，并认真完成项目工作说明书内阐明的责任和义务，以保证项目的顺利执行。项目各方利益体对项目计划所规定的各项活动以及项目计划内容本身提出的任何更改，都将运用“配置项变更控制程序”来进行重新评估。项目各方利益体对项目组提出的问题和申请应尽快给出回应。项目组将根据工作说明书中的要求向项目各方利益体提交项目各阶段的有关工作产品，收到工作产品的利益体应在收到工作产品后的5个工作日内给予答复，否则，视同该工作产品已被该利益体审阅并接受。项目各方利益体认同将采用双方同意的通讯方式传递项目所需的书面信息，可选择的通讯方式包括：纸面文档、互联网、FAX、电子邮件等。在符合国家有关的法令、法规和项目合同或有关协议允许的前提下，各方利益体承诺最大限度给予项目组各项工作的配合，包括提供各种相关的技术资料、制度规范等。各方利益体在项目中的活动范围均以《项目计划》及其从属计划的界定为准。在需求分析、重要工作产品评审、系统测试、试运行和项目验收等需要关键干系人介入的过程活动中，项目组将遵照《项目计划》及其从属计划提出干系人介入活动的具体的日程安排（包括时间，参加人员），各方利益体应遵照日程安排参与项目过程活动，由于某方利益体的原因而导致的项目延误，将运用“配置项变更控制程序”来对《项目计划》及其从属计划重新评估和确认。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文件编码文件密级最新发布日期当前版本XX件股份有限公司项目暂停与重启流程郑重声明：XX件股份有限公司。本文档中任何部分未经XX件股份有限公司书面授权，不得将材料泄露给第三方，不得以任何手段、任何形式进行复制与传播。变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注

目录1 文档目的 32 适用范围 33 项目暂停管理 33.1 项目暂停标志 33.2 项目暂停原因 33.3 项目暂停流程 44 项目终止管理 54.1 项目终止标志 54.2 项目终止原因 54.3 项目终止流程 65 项目重启管理 75.1 项目重启标志 75.2 项目重启流程 76 生效 8

1文档目的介绍项目暂停的几大原因、项目暂停和重启的标志、项目暂停申请、项目重启、项目终止的流程，以指导项目经理/负责人开展项目暂停、重启、终止的管理工作。适用范围本流程适用于久其公司所监管的所有项目。项目暂停管理项目暂停标志因下述原因，导致项目没有完结之前，在超过15个工作日（含15个工作日，相当于三个自然周）、或无法预估的时间内，项目每天工作量投入不足0.5人天或无工作量投入、仅有少数电话沟通/支持工作时，项目组可按照项目暂停申请流程申请项目暂停。项目暂停原因事件类型详细事件公司外部原因：客户组织机构、人员调整客户由于组织机构调整，导致项目范围发生变化；客户方的项目主要干系人发生变更；客户方的项目主要干系人出差；软硬件、网络问题网络、硬件未按计划及时到位；网络、硬件因为客户方内部职责划分、安全等原因，短期内不能交付项目组使用；因购买其他中间件、数据库等而导致项目推迟制度变更或新制度颁布国家相关制度、政策发生变更；主管单位相关制度、政策发生变更；受全面升级影响上级单位系统全面升级，导致项目不能按计划推进第三方配合不力第三方不能提供相应的技术或业务支持，不配合项目组工作受第三方系统影响，需要推迟系统上线时间客户内部工作流程复杂客户内部审批、申请等流程过于复杂，需要较长时间等待批复结果受自然灾害影响因发生地震等自然灾害，导致项目暂时无法开展公司内部原因：受公司内部资源不足影响因需暂停的项目在重要程度或紧迫程度方面没有其他项目高，在公司人力资源不足的情况下，推迟完成该项目工作项目暂停流程流程说明：当达到项目暂停条件时，先立即向事业部领导及市场负责人（商务代表）汇报，共同讨论是否需要申请项目暂停；与事业部领导、市场负责人（商务代表）讨论后，如果能采用别的方式解决，则判断是否需要变更项目计划，如需变更，则对项目计划及附属计划进行变更，发送评审后的新项目计划给项目组所有干系人，如有客户参与的项目建议变更后的计划由客户确认签字；如不需要变更，则按照原计划开展项目；发送项目暂停申请邮件，内容包括项目暂停原因，客户意见，项目重启标志及计划，发送对象为项目管理委员会、项目的市场负责人（商务代表）、实施负责人、部门经理、项目监管人员；收到项目管理委员会、市场负责人（商务代表）的确认项目暂停邮件后，项目经理发送项目暂停通知邮件给项目所有干系人，项目进入暂停状态。项目终止管理项目终止标志因下述原因，导致项目没有完结之前，无法继续进行，必须提早结束该项目，则项目组须按照项目终止管理流程进行项目的终止工作。与项目暂停的区别：终止的项目不会再重启，而暂停的项目在条件满足的情况下须重启继续进行。项目终止原因事件类型详细事件公司外部原因：项目合同终止由于客户方原因，导致已签订合同的项目终止项目没有成功签订合同内部立项进行的前期项目，由于最终没有成功与客户签约，项目终止公司内部原因：公司内部规划调整公司战略性投资立项进行的项目，由于战略规划的调整，放弃了该项目，则项目终止将项目合并入其他项目中进行，而不作为独立的项目进行管理，则该被合并的项目应终止项目终止流程流程说明：项目已出现需终止的因素后，应主动事业部领导、市场负责人（商务代表）进行沟通，商讨是否有更好的解决方式。如果不是必须终止该项目，则判断是否需要对项目管理计划进行变更，如不需要变更计划，则按计划继续进行，如需变更计划，执行变更流程，并按变更后的项目计划推进项目。如确定了该项目需要终止，则应发送项目终止申请邮件给CCB成员，其中，项目管理委员会、市场负责人（商务代表）需要对申请进行审批。收到审批确认邮件后，项目经理发送项目终止通知给项目所有干系人，并核实项目截止目前产生的所有工作产品是否入库，配置管理员依据项目管理计划对项目配置库进行配置审查，建立项目终止的基线。配置管理员取消所有人对配置库的访问权限，封库，项目终止，项目组解散。项目重启管理项目重启标志当达到项目暂停时与客户达成的重启标志（例如服务器到位、客户方项目经理到位、项目组人员较充足等），项目组开始有实际工作量投入时，可按照下述项目重启流程开展工作。项目重启流程流程说明：项目达到重启标志后，先与客户方、市场负责人（商务代表）、事业部领导明确下阶段工作计划，判断是否需要对原有计划进行变更；如不需要变更计划，发送项目重启通知邮件给项目所有干系人，并按原计划开展项目；如果需要做计划变更，则需要对变更后的计划进行评审，建议由客户确认签字，然后发送项目重启邮件，邮件中应交代已达到的项目重启标志、变更后的计划，按新计划开展项目；项目重启邮件的发送对象为项目所有干系人。生效本流程/规范自颁布之日起生效。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档文件编码文件密级最新发布日期当前版本XX软件股份有限公司项目标准化流程指南变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注新建根据20XX年组织机构进行调整。调整项目分类，使其与项目基本信息报中的分类保持一致根据20XX年组织架构、产品规划进行调整

目录1 流程设计目标 42 项目研发流程架构 42.1 研发项目分类 42.2 团队角色定义 43 项目流程裁剪说明 54 产品开发项目流程 64.1 产品开发项目流程概览 64.1.1 产品启动阶段 64.1.2 产品定义阶段 64.1.3 产品设计和开发阶段 64.1.4 产品稳定阶段 64.1.5 产品化包装阶段 74.2 产品开发项目标准生命周期过程说明 74.2.1 项目管理（项目全过程） 74.2.2 产品启动阶段 124.2.3 项目定义阶段 144.2.4 产品设计和开发阶段 174.2.5 产品稳定阶段 204.2.6 产品化包装阶段 235 普通项目流程 255.1 普通项目标准生命周期过程说明 255.1.1 项目管理（项目全过程） 255.1.2 项目启动 305.1.3 需求定义 325.1.4 设计开发 355.1.5 系统稳定 375.1.6 上线及试运行 406 维护型项目流程 426.1 维护型项目标准生命周期过程说明 426.1.1 进入标准说明 426.1.2 项目管理（全过程） 436.1.3 版本规划 486.1.4 开发与测试阶段 516.1.5 版本发布阶段 537 组织标准生命周期定义 557.1 瀑布模型 557.1.1 模型描述 557.1.2 模型分析 557.2 迭代模型 567.2.1 模型描述 567.2.2 模型分析 567.3 原型法 577.3.1 模型描述 577.3.2 模型分析 578 项目流程剪裁准则 588.1 剪裁准则 588.2 剪裁时机 58

流程设计目标本指南的目的是为项目生命周期的所有工作提供宏观的指导。指南的贯彻体现在具体的过程规范上。这些规范由一系列的过程规范/指南文档和过程中需要产生的表格、文档模板组成。项目研发流程架构研发项目分类按项目属性分为：（项目应遵循对应的标准化流程规定）1、产品开发项目：产品开发项目是指公司为满足预期的市场需求而在公司内部立项研发的软件项目。产品开发项目具备如下特征：1）没有确定的客户与合同；2）有明确的目标客户群；3）有明显的预期经济效益。2、普通项目：普通项目是指一项在特定的环境与要求下有待完成的任务，项目必须在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务，且任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。普通项目具有以下基本特性：1）一次性；2）独特性；3）目标的确定性；4）组织的临时性和开放性；5）成果的不可挽回性。3、维护型项目：对稳定产品/功能的版本升级，或在不改变整体实现思路，在原有的功能基础上完成少量的新增需求和bug修改的项目属于维护型项目。按项目的应用对象分为：（项目结项申请审批时参照该分类）1、应用型项目：项目有除研发、测试以外的验收方，参与人员包括研发、测试和实施人员/客户代表。此类项目通常有明确的应用客户或应用项目，公司绝大多数项目为此类项目。2、开发型项目：项目没有研发、测试以外的验收方，只有研发和测试人员参与的项目。此类项目通常没有明确的客户。注：在立项的时候依据项目基本信息表中是否有明确的实施负责人进行区分，如有明确的实施负责人，则该项目为应用型，相反，则为开发型项目。团队角色定义技术与产品管理委员会：技术与产品管理委员会是公司技术与产品方向的最高管理机构。项目管理委员会：项目管理委员会是项目管理相关问题的最高管理机构。变更控制委员会（CCB）：负责评审变更申请，指定变更执行人、跟踪和协调变更任务的正确执行。其中：开发型项目的CCB成员包含项目管理委员会、项目经理、测试负责人、品质保证人员、配置管理员。应用型项目的CCB成员包含项目管理委员会、前台事业部领导、项目经理、市场负责人（商务代表）、测试负责人、实施负责人、品质保证人员、配置管理员。CCB的主要工作是审批项目变更申请（主要指里程碑时间点的变更、项目目标的变更、项目较大的需求变更、项目经理变更）、项目暂停/停止申请和结项申请并跟踪变更执行情况，项目经理应将项目工作汇报、变更及出现的问题及时通知到CCB，使其对项目进展情况充分了解，以便在给批复意见的时候做出正确的判断。注：对于项目经理提出的变更申请只需事业部副总、事业部经理、项目经理的上级领导、市场负责人（商务代表）进行批复即可。项目干系人：是指所有与项目有直接利益关系的人员，包括用户、高层经理、项目组成员、项目辅助人员。项目经理：对项目成败负责、能规划项目的体系结构、总体方案、并对项目成员分配、指导工作、解决工作中遇到问题的人，项目负责人掌握了项目关键信息，项目关键信息的提供由项目负责人提供。软件工程师：实现经过设计的软件系统，并在代码级别保证工作的质量。测试工程师：通过各种测试手段保证按照设计实现的软件能够满足需求规格和最终用户的需要。市场人员（商务代表）：负责与客户方单位进行项目商务、业务协调和产品的市场推广。实施人员：负责系统的实施，根据客户的业务设置管理流程、制作表样、整理指标体系、客户服务器的部署、调试以及实施过程中的问题记录，与开发、测试人员的沟通等。配置管理员：维护项目的配置库，保证工作产品的安全和同步。品质保证员：检查项目执行过程是否符合制定的规范，并审核过程质量。项目监管人员：负责公司整体的项目管理与信息登记，项目运行情况分析，项目执行情况评价等。美术工程师：美化软件界面、用户文档和相关宣传资料。项目流程裁剪说明各项目可以剪裁本流程形成项目定义的过程，并按照剪裁后形成的项目定义的过程进行项目的开发和管理活动。项目除了立项、结项、配置管理、品质保证、项目管理等阶段和活动外，其他活动均可以重叠，即项目可以进行迭代式开发。产品开发项目流程产品开发项目流程概览产品启动阶段本阶段主要进行产品前期的市场调研、可行性分析等工作，如果确定需要进行产品立项开发则进行立项申请、组织结构的确定、各种项目计划的确定、产品配置策略的确定、配置库的建立等工作。本阶段以项目启动会的召开为结束标志。产品定义阶段当产品正式立项启动后及进入产品的定义阶段。此阶段主要进行产品的需求的调研与分析。本阶段以需求规格说明书的完成为结束标志。产品设计和开发阶段完成产品的需求分析之后即进入产品的设计与实现阶段。在此阶段确定产品的技术路线及实现方法等的设计，并安排具体的编码实现工作。本阶段以发布第一个可测试版本为结束标志。产品稳定阶段产品稳定阶段从开始测试到发布正式版本的产品为划分。本阶段以发布正式的产品为结束标志。产品化包装阶段正式发布产品后，为配合市场的推广需要对产品进行相关的产品化包装工作，包括相关宣传材料的准备等。产品开发项目标准生命周期过程说明项目管理（项目全过程）序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1项目周报每周均应该提交周报，最迟提交周报的截止时间为下周一。周报发送给所有项目干系人，包括事业部主管副总、事业部经理、项目组成员所属部门的部门经理、项目的市场负责人、项目组成员（开发、测试、实施）、配置管理员、品质保证员、项目监管人员。如客户方需要跟踪项目进展情况，还应提交客户方负责人。项目经理周报周报模板、项目周报月报Checklist.xls检查周报中列出的工作成果是否在配置管理计划中检查周报中列出的工作成果是否入库每周的进展和计划核对上下周的报告进行核对内容是否衔接周报的提交情况统计2项目月报每月均应该提交月报，最迟提交月报的截止时间为每月的第一个周五。项目经理月报月报模板、项目周报月报Checklist.xls检查月报中关键时间点（如里程碑时间点）是否与配置管理计划中的一致检查月报中的计划事项是否与配置管理计划中的一致3项目例会检查上周工作计划完成情况、偏差和偏差原因检查评审会议或小组讨论会议确定的修改意见完成情况、未完成原因检查各项工作是否产生了工作成果，各项工作成果、与用户往来的邮件是否归档评估是否有重大问题/风险需要向公司或用户方的领导汇报评估项目是否已到某个标志性阶段，需要触发其它流程项目经理周报完善项目风险/重大问题跟踪表、完成周报工作统计和安排4会议纪要项目召开会议或评审时，包括正式、非正式会议，均应形成会议纪要。项目经理会议纪要会议纪要模板5项目汇报1、里程碑处或不定期进行阶段的汇报，可以采用汇报ppt的方式，开阶段总结会议，也可使用里程碑报告进行阶段总结；2、项目汇报也包括项目总结报告。项目经理项目汇报PPT、项目里程碑报告、项目总结报告项目汇报PPT模板、项目里程碑报告模板、项目总结报告模板（1）在里程碑处检查项目汇报情况。6风险/重大问题跟踪在整个项目过程中，识别风险，风险防范，问题记录并跟踪，应实时更新。列主要技术难点、项目管理需要协调的重大事项、确保项目或系统顺利运行的管理制度或规范需要调整的要点等。项目经理风险/重大问题跟踪表风险/重大问题跟踪表模板检查风险/重大问题跟踪表的更新情况；项目问题是否记录。7度量保持对各类过程和产品的测量能力，满足公司管理对客观数据信息的需要。在项目汇报时进行项目的度量，定期统计汇总数据。目前度量主要有以下几个方面：工作效率工作规模缺陷分布计划执行情况评审情况项目经理里程碑报告、项目汇报PPT、项目总结报告里程碑报告模板、项目汇报PPT模板、项目总结报告模板进行项目度量情况检查8培训根据组织（或项目）的需求来制定培训计划，并监督该计划的实施，确保培训取得预期效果。项目的培训如果是项目特有的，由项目组自行制定项目的培训计划，并按计划实施和跟踪，实施的结果记录需要提交给组织培训管理员。由组织培训管理员统一管理全公司的培训记录。如果项目的培训是通用性的培训，项目经理与组织培训管理员沟通，将培训需求提交给组织级，由组织级进行计划和实施。项目经理培训计划、培训签到表、培训通知、培训反馈表、培训评估报告培训计划模板、培训签到表模板、培训通知、培训反馈表模板、培训评估报告模板检查项目培训是否符合规范9变更管理防止配置项被随意修改而导致混乱。变更是建立基线之后的概念，只有有了基线之后才有变更的概念。基线又分为两类：配置项基线和事件性基线，针对这两种基线需要分两类情况处理。对于配置项基线变更需要走“申请-CCB审批-CM检出-变更-CCB审批-检入”的变更流程，对于事件性基线变更需要走“申请-CCB审批-变更-CCB审批”的流程，对两种基线都要进行变更跟踪与控制。无论重要产品或非重要产品，变更后，配置管理员均需要出具配置项变更通知，发布给所有项目干系人。项目经理、配置管理员配置项变更控制报告、配置项变更通知配置管理工作指南（1）检查变更是否进行申请审批；（2）检查项目变更是否形成变更记录；（3）检查配置项变更是否发送了变更通知，通知发送范围是否正确。10评审1、评审分为：正式同行评审和工作伙伴评审两种方式。无论哪种评审方式，评审后均应形成评审报告/会议纪要。2、如果是采用邮件评审的方式，须保存评审邮件存档，作为评审证据。项目经理评审报告/会议纪要评审报告模板、会议纪要模板（1）检查项目主要工作产品是否经过评审入库；（2）评审后是否保留评审证据。（3）评审后的修改情况审查。11项目暂停如项目组超过15个工作日（含15个工作日，相当于三个自然周）、或无法预估的时间内，无工作量投入，应申请项目暂停。暂停主要流程：发送暂停申请邮件（发送给项目管理委员会、市场负责人、实施负责人、项目监管人员）—>回复审批意见（项目主管领导、商务代表/实施负责人回复意见）—>确认重启标志和时间—>发送项目暂停通知（发送给所有项目干系人）—>项目进入暂停状态项目经理暂停申请邮件、暂停批复证据、项目暂停通知邮件项目暂停与重启流程（1）项目暂停是否进行申请审批；（2）项目暂停是否发送通知，通知发送范围是否正确。（3）项目状态更改成“暂停”。12项目重启达到重启条件—>明确下阶段工作计划—>变更项目管理计划—>发送项目重启通知邮件（发送给所有项目干系人）—>项目按计划推进项目经理重启通知邮件、变更后的项目计划项目暂停与重启流程（1）检查项目暂停后重启是否进行计划的变更调整。（2）检查项目重启是否发送通知，发送范围是否正确。13项目终止发送项目终止申请邮件（送给项目管理委员会、商务代表/实施负责人、项目监管人员）—>回复审批意见（项目主管领导、商务代表/实施负责人回复意见）—>发送项目终止通知（发送给所有项目干系人）—>配置管理员进行审查、建立基线、封库—>项目终止项目经理终止申请邮件、终止批复证据、项目终止通知邮件项目暂停与重启流程（1）项目终止是否经过申请审批；（2）项目终止是否发送通知，通知发送范围是否正确；（3）是否进行了配置审查并封库14事件性基线申请及建立在配置管理计划中未计划建立该计划，但由于主要配置项变更等原因需建立基线时，应发送基线建立申请邮件给配置管理员、CCB成员、品质保证人员。由配置管理员完成基线建立控制报告，建立基线，并发送基线建立通知邮件给项目组所有干系人。项目经理、配置管理员基线建立申请邮件、基线建立控制报告、基线建立通知邮件配置管理工作指南15品质保证活动根据项目管理计划制定品质保证计划，根据项目类型及裁剪情况制定项目路线图，在项目过程中进行第三方监控和检查，保证项目过程按计划规范的完成。发现不符合项时要像主管领导和项目经理通报，并登记在不符合项跟踪表中进行跟踪解决。品质保证员品质保证计划、项目路线图、不符合项报告邮件、不符合项跟踪表品质保证工作指南产品启动阶段序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1产品可研论证报告（可选）产品可行性研究项目经理产品可研论证报告产品可研论证报告模板2建立产品愿景（可选）从业务/用户角度分析用户需要解决的业务问题或期望达到的业务目标，描述需求模型项目经理产品愿景说明书产品愿景说明书模板3项目立项申请及准备发送项目立项申请邮件，附件为《项目编号+项目名称+项目立项申请》，发送至技术与产品管理委员会、项目管理委员会、项目监管人员；技术与产品管理委员会、项目管理委员会批复立项申请；完成项目基本信息表、项目进度计划、风险/重大问题跟踪表、项目启动会PPT；项目经理项目立项申请、项目基本信息表、项目进度计划、风险/重大问题跟踪表、项目启动会PPT项目立项流程.、项目立项Checklist.xls、项目立项申请模板、项目进度计划模板、风险/重大问题跟踪表模板、项目基本信息表模板、项目启动会PPT模板审查项目立项是否进行了申请和审批流程；4组建产品团队与相关部门协调资源，确定项目组组织结构，项目组成员及相应角色，组建项目团队项目经理项目管理计划项目管理计划模板（组织结构图、角色和职责说明）5产品过程裁剪项目经理与事业部相关领导、配置管理员、品质保证人员一起根据项目实际情况对项目过程进行裁剪。项目经理项目管理计划项目管理计划模板（项目路线图）（1）审查过程裁剪是否合理；（2）生命周期模型如何体现。6制订项目管理计划初稿包括：组织结构图、角色和职责说明、项目过程裁剪、干系人清单和联系方式、总体里程碑进度表、可交付成果清单项目经理项目管理计划（初稿）项目管理计划模板、项目管理计划Checklist.xls7召开项目启动会发送会议通知；召开项目启动会；确认项目基本信息表中相关内容，将项目立项申请、项目基本信息表发送给项目监管人员。项目监管人员发送立项通知，建立项目信息；项目经理、项目监管人员项目启动会PPT、项目立项通知邮件项目启动会PPT模板（1）检查项目启动会流程是否符合规范；（2）核实项目基本信息表信息是否全面；（3）会后发送项目立项通知，并在portal上建立项目信息及周报、月报存放文件夹。产品定义阶段序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1制定项目主进度表（详细工作计划）根据项目管理计划中的里程碑时间点进行任务细分，将每个阶段的工作细化，并规定完成时间以及负责人。注意，进度计划可逐个阶段进行展开细分。项目经理项目进度计划项目进度计划模板2建立产品配置管理架构配置管理员与CCB确认项目的访问控制、基线和版本策略、分支版本策略、构建发布策略、变更控制策略等。配置管理员配置管理计划配置管理计划模板3制订品质保证计划由品质保证工程师根据项目开发计划中的时间进度，制定针对其具体过程和产品的品质保证计划。计划中需要根据项目的特征确定检查哪些过程和工作成果，还需要计划检查的时间和人员。品质保证员品质保证计划品质保证计划模板4概要技术方案设计（可选）架构层面的设计决策，比如部署、模块划分、物理拓扑、识别关键技术要素等。项目经理概要技术方案说明书概要技术方案模板5开发产品业务需求模型（可选）对新产品的业务场景进行整理，形成简要的需求模型文档。项目经理需求说明书/产品原型/故事板需求内容：场景、故事板、功能列表、原型需求开发Checklist、、需求说明书模板检查需求说明书是否使用公司模板。6产品需求模型评审须进行正式的同行评审。项目经理评审报告/评审会议纪要评审报告模板、会议纪要模板（1）检查是否进行需求说明书的评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。7产品技术验证（可选）对新产品中应用的新技术、新方法进行技术验证，验证是否满足该产品需要。项目经理技术研究报告技术研究报告模板8开发需求规格说明书描述产品的功能需求和非功能性需求，包括界面设计、详细的数据项说明，枚举型数据要全部列出枚举项，性能要求，支持的中间件等环境要求，安全性要求等。项目经理需求规格说明书需求规格说明书模板检查需求规格说明书是否使用公司模板。9需求规格说明书评审须进行正式的同行评审。项目经理评审报告/评审会议纪要需求规格说明书评Checklist.xls、评审报告/会议纪要模板（1）检查是否进行需求规格说明书的评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。10项目管理计划及附属计划调整根据需求阶段明确的需求范围，对项目管理计划中的里程碑时间点、人员安排等做调整，各附属计划也进行相应调整。项目经理、配置管理员、品质保证员项目管理计划、配置管理计划、品质保证计划、项目路线图项目管理计划（模板）、配置管理计划（模板）、品质保证计划（模板）、项目路线图（模板）11制定测试计划根据项目管理计划和需求规格说明书对项目的测试进度、测试资源的投入、测试的整体思路和测试重点等进行计划。测试负责人测试计划测试计划模板12项目管理计划及附属计划评审进行正式的同行评审或者工作伙伴评审皆可。项目经理评审报告/评审会议纪要评审报告/会议纪要模板（1）检查是否进行项目计划的评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。13阶段总结（可选）对本阶段的工作进行总结汇报，统计工作量投入及工作产品产出情况，总结风险的控制情况、问题的解决情况等。项目经理项目里程碑报告、项目阶段性汇报PPT项目里程碑报告（模板）、项目阶段性汇报PPT（模板）14建立需求基线由配置管理员进行配置审查，确认该里程碑所有工作产品均已入库，主要的工作产品均通过了评审，审查通过后给项目建立需求基线。配置管理员发送基线建立通知邮件给所有项目干系人。项目经理、配置管理员基线建立控制报告、基线建立通知邮件基线建立控制报告模板配置管理员根据项目组的要求创建基线建立报告就基线建立报告与项目经理沟通确认根据最终确认结果创建基线配置管理员在配置活动报告中登记该项活动（1）检查配置库，是否建立了需求基线；（2）基线建立是否有记录；（3）基线建立是否发送了通知，通知发送范围是否正确。产品设计和开发阶段序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1更新项目主进度表根据实际项目进展情况，更新上一阶段的工作项及完成情况，以及对本阶段工作及下一阶段可计划的工作进行细化分解，并跟踪。项目经理项目进度计划项目进度表模板2建立开发环境包括建立构建服务器的配置、开发机工作空间配置要求项目经理项目开发环境检查表项目开发环境检查表3产品设计设计关键用户界面，设计软件模块的主要接口、类、数据结构、算法项目经理设计说明书、数据库设计说明书设计说明书模板数据库设计说明书模板4测试设计由测试组长及测试人员根据需求说明书/需求规格说明书编写测试用例/测试点、测试的业务场景。测试负责人测试用例、测试方案测试用例模板5设计评审包括产品设计的评审和测试设计的评审。项目经理、测试负责人评审会议纪要设计评审检查表（1）检查是否进行产品设计、测试用例的评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。6程序开发根据产品的需求，依照公司的编码规范、注释规范编写程序代码。项目经理源代码编码规范、注释规范抽查程序代码，检查代码注释规范和编码规范。7组织代码评审参照代码评审checklist对代码进行检查。检查代码是否符合所有编程语言的编码规范，对常见的编码错误进行排查。也可以采用代码走查的方式进行代码检查。但均需形成评审结论，留下评审证据。项目经理评审报告/会议纪要代码评审检查表、评审报告模板、会议纪要模板（1）检查是否进行代码的评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。8模块集成描述模块依赖关系、模块/包引用关系、代码签入约定等。项目经理模块依赖关系表模块集成检查表模板9产品功能评审在第一次发布给测试中心测试之前，由开发团队组织内部自测、互测，达到一定条件后才能发布测试中心测试。项目经理评审报告/会议纪要评审报告模板、会议纪要模板（1）检查是否进行功能评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。10发布测试版本功能评审通过后，保证产品基本没有低级缺陷，提交测试中心进行全面测试。项目经理内部测试构建版可测试性检查表11阶段总结（可选）对本阶段的工作进行总结汇报，统计工作量投入及工作产品产出情况，总结风险的控制情况、问题的解决情况等。项目经理项目里程碑报告、项目阶段性汇报PPT项目里程碑报告（模板）、项目阶段性汇报PPT（模板）12建立设计和开发基线由配置管理员进行配置审查，确认该里程碑所有工作产品均已入库，主要的工作产品均通过了评审，审查通过后给项目建立设计及开发基线。配置管理员发送基线建立通知邮件给所有项目干系人。如果项目有明确的设计阶段，则应在设计结束和开发结束里程碑点处分别建立基线。项目经理、配置管理员基线建立控制报告、基线建立通知邮件基线建立控制报告模板配置管理员根据项目组的要求创建基线建立报告就基线建立报告与项目经理沟通确认根据最终确认结果创建基线配置管理员在配置活动报告中登记该项活动（1）检查配置库，是否建立了设计和开发基线；（2）基线建立是否有记录；（3）基线建立是否发送了通知，通知发送范围是否正确。产品稳定阶段序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1更新主进度计划表根据实际项目进展情况，更新上一阶段的工作项及完成情况，以及对本阶段工作及下一阶段可计划的工作进行细化分解，并跟踪。项目经理项目进度计划项目进度表模板2系统测试对最终软件系统功能、性能等进行全面测试，确保最终软件系统满足产品需求并遵循系统设计。测试负责人Bug列表、阶段测试总结《Bug提交、修改与反馈工作规范》、阶段测试总结模板检查bug是否及时提交，登记到bug列表中。3系统联调/优化1、发布系统测试的测试版本，测试人员按照定义的测试计划和用例，执行测试、记录缺陷。测试人员必须使用特定的缺陷管理工具，如TrackRecord/RPIMS，进行缺陷的管理和跟踪，并定期发布bug管理表。2、根据测试中发现的问题，进行总结；研发人员纠正测试中发现的问题，发布下一个测试版本，测试人员进行回归测试。测试负责人源代码、Bug修改记录《Bug提交、修改与反馈工作规范》4编写用户文档编写用户手册、培训资料、系统安装配置说明书。测试负责人实施负责人用户手册、培训资料、系统安装配置说明书用户操作手册模板、联机帮助、用户文档编写规范、培训资料编写指南、5用户文档评审对需提交用户的文档进行评审，特别是需大量印刷发放的工作产品。项目经理、测试负责人评审报告/会议纪要评审报告/会议纪要模板（1）检查是否进行用户文档评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。6发布测试报告如实体现测试结果。测试负责人测试报告测试报告评审检查Checklist.xls、系统测试报告模板、性能测试报告模板7发版评审测试通过后，召集项目组所有干系人（特别是客户方代表、相关的实施负责人）进行发版评审。项目经理评审报告/会议纪要发版评审Checklist、评审报告模板、会议纪要模板（1）检查是否进行发版评审；（2）评审是否形成评审结论，并留有评审证据；（3）检查评审后的修改情况。8项目结项遵循项目结项流程中的规定进行：结项申请->申请的批复->结项执行（完成项目总结报告和提交工作产品清单）->结项收尾）其中：开发型项目结项需经项目直接领导、测试负责人审批；应用型项目结项需经项目直接领导、测试负责人、实施负责人审批；项目结项会议是否召开可由项目经理视具体情况而定。项目结项会议是为了汇报项目执行的整体情况，总结的经验与教训，整理项目的遗留问题，及说明以后工作的安排。项目经理项目总结报告、提交工作产品清单、发版说明（ReleaseNote）项目总结报告模板、提交工作产品清单模板（1）检查结项流程是否符合规范；（2）检查项目总结报告的完成情况；9产品发版及基线建立由配置管理员进行配置审查，确认该里程碑所有工作产品均已入库，主要的工作产品均通过了评审，审查通过后给项目建立发版基线。配置管理员发送基线建立通知邮件给所有项目干系人。项目经理、配置管理员基线建立控制报告、基线建立通知邮件发版流程指南、配置管理工作指南（1）检查配置库，是否建立了产品版本基线；（2）基线建立是否有记录；（3）基线建立是否发送了通知，通知发送范围是否正确。10产品遗留问题跟踪重大缺陷、专项需求、用户的重大建议、疑难问题或系统在技术规格尚不满足合同或前期确定的目标的事项，须在Bug管理系统、遗留问题列表中进行记录并跟踪解决。项目经理Bug管理系统/遗留问题列表遗留问题列表11项目结项通知项目监管人员核实项目结项工作已完成，发送项目结项通知，附件为项目总结报告、项目交付清单和项目结项PPT。项目监管人员项目结项通知邮件产品化包装阶段序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1编写产品技术白皮书（可选）包括产品的具体功能、具体的架构和实现的具体技术方案。项目经理产品技术白皮书技术白皮书模板2编写产品咨询方案（可选）针对售前／需求调研，主要包括产品的特性／优势；针对业务的具体处理方法和解决方案，帮用户建立相应的规范制度。项目经理产品咨询方案产品咨询方案模板3编写产品实施指南（可选）针对实施和售后的技术解决方案，主要包括产品系统实施时应注意的事项，为什么要这样来实施，产品实施包含的内容。作为该类产品实施项目的指导性纲要，从而使相关项目的实施更规范。实施负责人产品实施指南产品实施指南模板4编写产品解决方案（可选）提供给相应用户，介绍解决那些业务问题以及提供相应的思路和方案，也为产品投标时技术方案提供基础性的资料。项目经理产品解决方案产品解决方案模板5编写产品介绍PPT（可选）提供与客户、公司内部人员进行相关产品业务和功能交流的工具和方法。项目经理产品介绍PPT产品介绍PPT模板6编写产品宣传彩页（可选）制作产品宣传彩页，便于推广。美工负责人产品宣传彩页7编写产品报价策略（可选）根据产品特性，编写报价策略，提供报价参考。例如，按功能模块、按并发数等……市场负责人产品报价策略普通项目流程普通项目标准生命周期过程说明项目管理（项目全过程）序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1周报每周均应该提交周报，最迟提交周报的截止时间为下周一。周报发送给所有项目干系人，包括事业部主管副总、事业部经理、项目组成员所属部门的部门经理、项目的市场负责人、项目组成员（开发、测试、实施）、配置管理员、品质保证员、项目监管人员。如客户方需要跟踪项目进展情况，还应提交客户方负责人。项目经理周报周报模板、项目周报月报Checklist.xls检查周报中列出的工作成果是否在配置管理计划中检查周报中列出的工作成果是否入库每周的进展和计划核对上下周的报告进行核对内容是否衔接2月报每月均应该提交月报，最迟提交月报的截止时间为每月的第一个周五项目经理月报月报模板、项目周报月报Checklist.xls3项目例会检查上周工作计划完成情况、偏差和偏差原因检查评审会议或小组讨论会议确定的修改意见完成情况、未完成原因检查各项工作是否产生了工作成果，各项工作成果、与用户往来的邮件是否归档评估是否有重大问题/风险需要向公司或用户方的领导汇报评估项目是否已到某个标志性阶段，需要触发其它流程项目经理周报周报模板检查周报中列出的工作成果是否在配置管理计划中检查周报中列出的工作成果是否入库每周的进展和计划核对上下周的报告进行核对内容是否衔接对于周报中列示的主要配置项，抽查是否符合规范4会议纪要项目召开会议或评审时，包括正式、非正式会议，均应形成会议纪要。项目经理会议纪要会议纪要模板5项目备忘大事记记录对项目有重大意义的事件，或者影响项目的需求范围、整体进度的重要事件，特别是与客户之间汇报和沟通的结论。项目经理项目备忘大事记项目备忘大事记模板6项目汇报1、里程碑处或不定期进行阶段的汇报，可以采用汇报ppt的方式，开阶段总结会议，也可使用里程碑报告进行阶段总结；2、项目汇报也包括项目总结报告。项目经理项目汇报PPT、项目里程碑报告、项目总结报告项目汇报PPT模板、项目里程碑报告模板、项目总结报告模板7风险/重大问题跟踪在整个项目过程中，识别风险，风险防范，问题记录并跟踪，应实时更新。列主要技术难点、项目管理需要协调的重大事项、确保项目或系统顺利运行的管理制度或规范需要调整的要点等。项目经理风险/重大问题跟踪表风险/重大问题跟踪表模板8度量保持对各类过程和产品的测量能力，满足公司管理对客观数据信息的需要。在项目汇报时进行项目的度量，定期统计汇总数据。目前度量主要有以下几个方面：工作效率工作规模缺陷分布项目计划执行情况评审情况项目经理里程碑报告、项目汇报PPT、项目总结报告里程碑报告模板、项目汇报PPT模板、项目总结报告模板9培训根据组织（或项目）的需求来制定培训计划，并监督该计划的实施，确保培训取得预期效果。项目的培训如果是项目特有的，由项目组自行制定项目的培训计划，并按计划实施和跟踪，实施的结果记录需要提交给组织培训管理员。由组织培训管理员统一管理全公司的培训记录。如果项目的培训是通用性的培训，项目经理与组织培训管理员沟通，将培训需求提交给组织级，由组织级进行计划和实施。项目经理培训计划、培训签到表、培训通知、培训反馈表、培训评估报告10变更管理防止配置项被随意修改而导致混乱。变更是建立基线之后的概念，只有有了基线之后才有变更的概念。基线又分为两类：配置项基线和事件性基线，针对这两种基线需要分两类情况处理。对于配置项基线变更需要走“申请-CCB审批-CM检出-变更-CCB审批-检入”的变更流程，对于事件性基线变更需要走“申请-CCB审批-变更-CCB审批”的流程，对两种基线都要进行变更跟踪与控制。无论重要产品或非重要产品，变更后，配置管理员均需要出具配置项变更通知，发布给所有项目干系人。项目经理、配置管理员配置项变更控制报告、配置项变更通知配置管理工作指南11评审1、评审分为：正式同行评审和工作伙伴评审两种方式。无论哪种评审方式，评审后均应形成评审报告/会议纪要。2、如果是采用邮件评审的方式，须保存评审邮件存档，作为评审证据。项目经理评审报告/会议纪要评审报告模板、会议纪要模板12项目暂停如项目组超过15个工作日（含15个工作日，相当于三个自然周）、或无法预估的时间内，无工作量投入，应申请项目暂停。暂停主要流程：发送暂停申请邮件（发送给项目管理委员会、市场负责人、实施负责人、项目监管人员）—>回复审批意见（项目主管领导、商务代表/实施负责人回复意见）—>确认重启标志和时间—>发送项目暂停通知（发送给所有项目干系人）—>项目进入暂停状态项目经理暂停申请邮件、暂停批复证据、项目暂停通知邮件项目暂停与重启流程13项目重启达到重启条件—>明确下阶段工作计划—>变更项目管理计划—>发送项目重启通知邮件（发送给所有项目干系人）—>项目按计划推进项目经理重启通知邮件、变更后的项目计划项目暂停与重启流程14项目终止发送项目终止申请邮件（送给项目管理委员会、商务代表/实施负责人、项目监管人员）—>回复审批意见（项目主管领导、商务代表/实施负责人回复意见）—>发送项目终止通知（发送给所有项目干系人）—>配置管理员进行审查、建立基线、封库—>项目终止项目经理终止申请邮件、终止批复证据、项目终止通知邮件项目暂停与重启流程15事件性基线申请及建立在配置管理计划中未计划建立该计划，但由于主要配置项变更等原因需建立基线时，应发送基线建立申请邮件给配置管理员、CCB成员、品质保证人员。由配置管理员完成基线建立控制报告，建立基线，并发送基线建立通知邮件给项目组所有干系人。项目经理、配置管理员基线建立申请邮件、基线建立控制报告、基线建立通知邮件配置管理工作指南16品质保证活动根据项目管理计划制定品质保证计划，根据项目类型及裁剪情况制定项目路线图，在项目过程中进行第三方监控和检查，保证项目过程按计划规范的完成。发现不符合项时要像主管领导和项目经理通报，并登记在不符合项跟踪表中进行跟踪解决。品质保证员品质保证计划、项目路线图、不符合项报告邮件、不符合项跟踪表品质保证工作指南项目启动序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1项目立项申请及准备1、发送项目立项申请邮件，附件为《项目编号+项目名称+项目立项申请》，发送至技术与产品管理委员会、项目管理委员会、项目监管人员；技术与产品管理委员会、项目管理委员会批复立项申请；3、完成项目基本信息表、项目进度计划、风险/重大问题跟踪表；项目经理项目立项申请、项目基本信息表、项目进度计划、风险/重大问题跟踪表项目立项流程、项目立项Checklist.xls、项目立项申请模板、项目进度计划模板、风险/重大问题跟踪表模板、项目基本信息表模板2组建项目团队与相关部门协调资源，确定项目组组织结构，项目组成员及相应角色，组建项目团队项目经理项目管理计划项目管理计划模板（组织结构图、角色和职责说明）3项目范围核实与客户或客户代表沟通，核实我方应完成的需求范围，明确项目相关各方的分工情况，形成项目愿景说明书。项目经理项目愿景说明书产品/项目愿景说明书编写Checklist.xls、整体分工界面、项目愿景说明书模板4项目过程裁减项目经理与项目主管领导、配置管理员、品质保证人员一起根据项目实际情况对项目过程进行裁剪。项目经理项目管理计划项目管理计划模板（项目路线图）5制定项目管理计划初稿包括：组织结构图、角色和职责说明、项目路线图、干系人清单和联系方式、总体里程碑进度表、可交付成果清单，总体里程碑进度表要体现冻结时间点。项目经理项目管理计划（初稿）项目管理计划模板、项目管理计划Checklist.xls6项目启动会发送会议通知；召开项目启动会；确认项目基本信息表中相关内容，将项目立项申请、项目基本信息表发送给项目监管人员。项目监管人员发送立项通知，建立项目信息；项目经理、项目监管人员项目启动会PPT、项目立项通知邮件项目启动会PPT模板需求定义序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1制定项目进度表根据项目管理计划中的里程碑时间点进行任务细分，将每个阶段的工作细化，并规定完成时间以及负责人。注意，进度计划可逐个阶段进行展开细分。项目经理项目进度计划项目进度表模板2建立项目配置架构配置管理员与CCB确认项目的访问控制、基线和版本策略、分支版本策略、构建发布策略、变更控制策略策略等。项目经理项目配置管理计划配置管理计划模板3制订品质保证计划由品质保证工程师根据项目开发计划中的时间进度，制定针对其具体过程和产品的品质保证计划。计划中需要根据项目的特征确定检查哪些过程和工作成果，还需要计划检查的时间和人员。品质保证员品质保证计划品质保证计划模板4制定需求调研计划根据项目时间安排调研计划，与客户、客户代表协调调研时间，形成计划须发客户方一份。在调研前，需要整理需求调研的提纲，列出本次调研的主要内容，避免遗漏。项目经理调研计划、调研提纲需求调研与需求访谈Checklist.xls、需求调研计划模板、需求调研提纲模板5需求调研按照调研计划安排，根据调研提纲实施调研，调研结束后整理本次调研内容形成调研报告/访谈记录。项目经理调研报告/访谈记录需求调研与需求访谈Checklist.xls、调研报告&访谈记录模板6概要技术方案设计架构层面的设计决策，比如部署、模块划分、物理拓扑、识别关键技术要素等。项目经理概要技术方案说明书概要技术方案模板7开发项目需求模型对项目的业务场景进行整理，形成简要的需求模型文档。项目经理需求说明书/系统原型/故事板需求内容：场景、故事板、功能列表、原型；需求开发Checklist、需求说明书模板8项目需求模型确认须进行正式的同行评审，必要时需和用户进行确认，要求用户签字。项目经理评审报告/会议纪要、用户签字单（可选）评审报告模板、会议纪要模板9项目技术验证（可选）对项目中所要应用或可能应用的技术、方法进行技术验证，验证是否满足该项目需要。项目经理技术研究报告技术研究报告模板10开发需求规格说明书描述产品的功能需求和非功能性需求，包括界面设计、详细的数据项说明，枚举型数据要全部列出枚举项，性能要求，支持的中间件等环境要求，安全性要求等。项目经理需求规格说明书需求规格说明书模板11需求规格说明书评审须进行正式的同行评审。项目经理评审报告/评审会议纪要需求规格说明书评Checklist.xls、评审报告/会议纪要模板12项目管理计划及附属计划调整根据需求阶段明确的需求范围，对项目管理计划中的里程碑时间点、人员安排等做调整，各附属计划也进行相应调整。项目经理、配置管理员、品质保证员项目管理计划、配置管理计划、品质保证计划、项目路线图项目管理计划（模板）、配置管理计划（模板）、品质保证计划（模板）、项目路线图（模板）13制定项目测试计划根据项目管理计划和需求规格说明书对项目的测试进度、测试资源的投入、测试的整体思路和测试重点等进行计划。测试负责人测试计划测试计划模板14项目管理计划及附属计划评审进行正式的同行评审或者工作伙伴评审皆可。项目经理评审报告/评审会议纪要评审报告/会议纪要模板15阶段总结（可选）对本阶段的工作进行总结汇报，统计工作量投入及工作产品产出情况，总结风险的控制情况、问题的解决情况等。项目经理项目里程碑报告、项目阶段性汇报PPT项目里程碑报告（模板）、项目阶段性汇报PPT（模板）16建立需求基线由配置管理员进行配置审查，确认该里程碑所有工作产品均已入库，主要的工作产品均通过了评审，审查通过后给项目建立需求基线。配置管理员发送基线建立通知邮件给所有项目干系人。项目经理、配置管理员基线建立控制报告、基线建立通知邮件基线建立控制报告模板配置管理员根据项目组的要求创建基线建立报告就基线建立报告与项目经理沟通确认根据最终确认结果创建基线配置管理员在配置活动报告中登记该项活动设计开发序号流程标准活动活动说明责任人工作成果项目组工作规范配置管理工作规范QA工作规范1更新项目主进度表根据实际项目进展情况，更新上一阶段的工作项及完成情况，以及对本阶段工作及下一阶段可计划的工作进行细化分解，并跟踪。项目经理项目进度计划项目进度表模板2建立开发环境包括建立构建服务器的配置、开发机工作空间配置要求项目经理项目开发环境检查表项目开发环境检查表3系统设计设计关键用户界面，设计软件模块的主要接口、类、数据结构、算法项目经理设计说明书、数据库设计说明书设计说明书模板数据库设计说明书模板4测试设计由测试组长及测试人员根据需求说明书/需求规格说明书编写测试用例/测试点、测试的业务场景。测试负责人测试用例、测试方案测试用例模板5设计评审包括产品设计的评审和测试设计的评审。项目经理、测试负责人评审报告/会议纪要设计评审检查表、评审报告模板、会议纪要模板6程序开发根据产品的需求，依照公司的编码规范、注释规范编写程序代码。项目经理源代码编码规范、注释规范7代码评审参照代码评审checklist对代码进行检查。检查代码是否符合所有编程语言的编码规范，对常见的编码错误进行排查。也可以采用代码走查的方式进行代码检查。但均需形成评审结论，留下评审证据。项目经理评审报告/会议纪要代码评审检查表、评审报告模板、会议纪要模板8模块集成描述模块依赖关系、模块/包引用关系、代码签入约定等。项目经理模块依赖关系表模块集成检查表模板9系统功能评审在第一次发布给测试中心测试之前，由开发团队组织内部自测、互测，达到一定条件后才能发布测试中心测试。项目经理评审报告/会议纪要评审报告模板、会议纪要模板10发布测试版本功能评审通过后，保证产品基本没有低级缺陷，提交测试中心进行全面测试。项目经理内部测试构建版可测试性检查表11阶段总结（可选）对本阶段的工作进行总结汇报，统计工作量投入及工作产品产出情况，总结风险的控制情况、问题的解决情况等。项目经理项目里程碑报告、项目阶段性汇报PPT项目里程碑报告（模板）、项目阶段性汇报PPT（模板）12建立设计开发基线