中国寿险公司典型改革回顾：周虽旧邦其命维新

thedisclaimer79871HAIChina79871HAIChinaLifeInsuranceMSCIChinaJul-21Oct-21Jan-22Apr-22Jul-22orts保险行业4月月报：寿险单月保费增速转正，车险业务短期承压 (InsuranceindustryAprilmonthlyreport:Lifeinsurancemonthlypremiumgrowthturntopositive,autoinsurancebusinessundershort-termpressure)(19Jun2022)上市险企5月保费点评：产寿险增速均提升，期待行业基本面实质性改善(Maylistedinsuers’premium:ThegrowthoflifeandP&Cinsuranceaccelerated,substantialimprovementofindustryfundamentalsexpected)(15Jun2022)保险行业3月月报：寿险保费迎来边际改善，车险业务增速明显放缓(InsuranceIndustryMarchMonthlyReport:LifeInsurancePremiumUsheredinMarginalImprovement,AutoInsuranceBusinessGrowthSlowedSignificantly)(23May2022)级mmmmmm称友邦保险国平安国人寿国太保国人保华保险择74.2589211Jul2022周虽旧邦，其命维新——中国寿险公司典型改革回顾picalreformofChineselifeinsurancecompanies观点聚焦InvestmentFocus(PleaseseeAPPENDIX1forEnglishsummary)投资要点中国寿险公司历史改革方向存在高度一致性：①聚焦个险渠道，通过组织架构改革、基本法调整等方式提升代理人队伍质态。②聚焦期缴业务，大力发展高价值率的期缴保障型产品，压缩趸交业务。1)中国平安(2004)：向个险业务转型奠定长期发展基础：①人力队伍持续清虚，代理人规模由2001年的26.8万人降至2004年的20万人左右。②压缩银保趸交业务，2005年银保保费规模已不足2003年的一半。③制定了从投连险转向保障型产品的策略，2007年投连险占比较2003年下降3.5个百分点。从结果上看，公司短期保费跑输行业，但当期利润表现改善明显。2)友邦保险(2010-2018)：两个五年计划塑造行业发展标杆。①第一个五年计划提出“Agency2.0”策略，走上精英化代理人道路，聚焦保障型产品，提前一年达成NBV增长三倍的改革目标。②第二个五年计划延续此前思路，落实严控增员标准+丰厚新人补贴，迎来快速发展期。3)中国太保：(2010-2017)：两个聚焦推动公司业务价值转型。①对太保寿险进行组织架构调整，全力支持个险渠道发展，实现代理人量价双升，2012-2017个险期缴保费CAGR达34%。②优先发展保障型期缴业务，2015年期缴占比较2010年提高了45个百分点。4)新华保险：(2016-2019)：清零银保趸交，专注个险期缴业务。①直接清零银保趸交业务，全力转型个险期缴业务，已续期拉动保费增长。②加大力度发展保障型产品，健康险占比5)中国人寿(2018)：推行鼎新工程，重振国寿再出发。①推进一体多元渠道布局，整合个险与收展队伍，构建大个险体系，考核机制以价值为核心。②银保渠道聚焦趸交业务，新业务价值率大幅提升。ngsunhtiseccomWangjieOUouhtiseccom211Jul20222当前保险公司寿险改革同样朝相同方向进行转型：①对代理人渠道进行主动清虚，告别人海战术；通过优增、优育等方式培养高产能的绩优人力。②采取保险+服务的生态化建设塑造核心竞争力，以保险+健康、保险+养老为典型方向，积极布局大康养领域。1)中国平安：以“4大渠道+3大产品”为核心的寿险改革。①个险渠道坚定“三高”队伍转型方向，实施分层精细化经营，钻石队伍人均产能明显提升。推动社区网格化、银行优才、下沉渠道等多元化渠道发展，2021年末对NBV贡献已达15%。③确定“保险+服务”的核心方向，健康管理方面推出“平安臻享RUN”服务，高端养老布局一线城市养老社区项目，推出居家养老“平安管家”品牌。2)中国太保：启动“长航行动”，走长期主义道路。①全力推进代理人职业化、专业化、数字化转型，发布“芯”基本法，聚焦核心人力和核心人力产能指标。②构建“产品+服务”金三角体系，依托“服务官”制度、太保蓝本等打造太保服务品牌，加速布局“太保家园”养老社区项目建设，投资规模居上市险企第一、保险业内第二位。3)新华保险：提出“二次腾飞”目标，确定资产负债双轮驱动模式。①重启银保趸交业务，提升对保费规模贡献，更看重NBV绝对规模，对NBVmargin关注度降低。②确立健康险+年金险+附加险产品组合体系，满足客户风险保障+财富管理需求。③大力发展财富管理业务，以提升第三方资产管理业务为重要方向。3)友邦保险：2018年开启第三个五年计划。①由卓越营销员2.0进一步升级到3.0，由“保障专家”向“健康及财富管理伙伴”转型。②加快铺设分支机构，积极拓展下沉市场。③创新发展“友如意”等定制化产品，提出“友自在”养老综合解决方案，提供六大险种满足“健康+财富”需求，推出居家养老服务，搭建全旅程、全覆盖的“康养生态圈”。风险提示：长端利率趋势性下行；股市持续低迷；保障型产品增长不及预期。311Jul202231.以史为鉴：国内寿险公司典型改革回顾 51.1中国平安(2004)：向个险业务转型奠定长期发展基础 51.1.1改革背景：市场份额下滑，投连险业务存在隐忧 51.1.2改革内容：大力削减银保渠道，推动个险渠道瘦身与价值型转向 61.1.3改革成果：寿险改革短期面临阵痛，但奠定了长期发展基础 81.2友邦保险(2010-2018)：两个五年计划塑造行业发展标杆 91.2.1第一个五年计划(2010-2013)：卓越代理人队伍构建核心竞争力 91.2.2第二个五年计划(2014-2018)：延续精英化人力+高价值率产品思路 111.3中国太保(2010-2017)：两个聚焦推动公司业务价值转型 141.3.1改革背景：银保新规+股市低迷导致银保业务发展承压 141.3.2改革内容：聚焦营销渠道、聚焦期缴业务 141.3.3改革成果：市场份额短期下滑，长期价值增长显著 161.4新华保险(2016-2019)：清零银保趸交，专注个险期缴业务 171.4.1改革背景：市场份额面临下滑压力，价值转型尚未完成 171.4.2改革内容：银保趸交业务归零，专注个险期缴业务 171.4.3改革成果：市场份额短期下滑，但NBV快速增长 191.5中国人寿(2018)：推行鼎新工程，重振国寿再出发 201.5.1改革背景：市场份额持续下滑，亟需寻找新增长动力 201.5.2改革内容：推进“一体多元”渠道布局，强化代理人价值创造 211.5.3改革成果：市场份额优势得以巩固，NBV规模重回首位 232.当看今朝：保险公司最新寿险改革梳理 242.1改革背景：人身险市场进入下行周期 242.2中国平安：以“4大渠道+3大产品”为核心的寿险改革 252.2.1渠道改革：从单一渠道向多渠道转型 262.2.2产品改革：打造“保险+服务”差异化体系 28中国太保：启动“长航行动”，走长期主义道路 302.3.1渠道改革：全力推进代理人职业化、专业化、数字化转型 31411Jul202242.3.2产品改革：从客户需求出发，构建“产品+服务”金三角体系 322.4新华保险：提出“二次腾飞”目标，确定资产负债双轮驱动模式 332.4.1渠道改革：推动个险与银保齐头并进，重启了银保趸交型业务 342.4.2产品改革：确立健康险+年金险+附加险的产品组合体系 352.5友邦保险：2018年开启第三个五年计划 372.5.1代理人渠道：由卓越营销员2.0进一步升级到3.0 372.5.2各地分支机构加快铺设，积极拓展下沉市场 372.5.3产品体系：持续推动产品创新，推出保险+养老综合服务 38511Jul20225自20世纪80年代复业以来，中国寿险市场经历了40余年发展，已经逐步形成了相对完善的产品体系和市场格局，在这一发展过程中，各保险公司面对市场变化和公司自身特点，进行了多次业务转型和管理改革，本文将对这些典型改革进行回顾梳理，以为当前保险行业转型提供有益的历史经验参考。1.1中国平安(2004)：向个险业务转型奠定长期发展基础1.1.1改革背景：市场份额下滑，投连险业务存在隐忧保险行业竞争加剧，行业集中度下降，平安寿险市占率逐年下滑。2001年中国正式加入WTO，对外开放程度不断扩大，合资及外资保险公司相继进入中国市场，国内保险公司数量不断增加，最大的三家人身险企业市场占有率从2000年的95.68%下降到2003年的76.81%，人身险行业集中度持续下降，平安寿险市占率在2001-2003年间也累计下滑了8.5个百分点。中国保险公司数量快速增长000400200244352000200120022003中国平安市占率持续下滑28.1%23.5%%40%28.1%23.5%%35%30%25%20%5%0%2001200220012002投连险业务风波带来业绩增长隐忧。1999年末，中国平安推出“平安世纪理财”投资连结保险，是国内市场首款投连险产品，由于该产品兼具保障与投资功能，缴费灵活，受到市场欢迎，平安也凭借这一产品获得了快速的保费增长。但由于消费者对投连险产品风险认识不足与代理人违规销售，导致2001-2002年前后公司接连出现投连险业务的舆论事件，对公司市场声誉产生了负面冲击。尽管对4万余名营销员进行了清退，但2002年代理人人均首年保费和寿险新保单件数分别同比-28.3%、-12.5%降至2786元/月、2.1件/每月。受市场竞争加剧与投连险业务影响，2001-2003年平安寿险的净利润从31.4亿元下降到19.5亿元，净利润率也从8.3%下降到3.3%。003年平安寿险业务净利润及净利润率持续承压611Jul202263500300025002000000500031448.3%3.3%3.73.3%9.0%8.0%7.0%6.0%5.0%4.0%3.0%2.0%0.0%200120022003寿险净利润(百万元，左轴)寿险净利润率(%，右轴)招股说明书(港股)，HTI1.1.2改革内容：大力削减银保渠道，推动个险渠道瘦身与价值型转向主动完成个险渠道瘦身，提升代理人专业化水平。中国平安自2002年开始逐步推广卓越工程计划，对个险渠道开始了持续清虚，清退不合格代理人，至2003年代理人规模已降至18.8万人，相比2001年减少了将近30%，2004-2006年期间基本维持在20万人左右。同时，公司通过为销售代理人提供持续的培训计划、重新调整销售代理人的薪酬结构、大幅升级基础设施、将监督与管理机制与国际接轨等方法，提升了销售代理人的产能和专业化水平，2005年代理人人均首年保费首付同比大幅增长37%至4446元/月，寿险改革对人均产能提升效果初步显现。中国平安第一次寿险改革重要事件711Jul20227年平安代理人渠道持续瘦身26.830.026.86%10%25.020.03%22.43%20.520.020.520.018.80%5%0%-5%-10%-16%-16%5.0-15%0.0-20%200120022003200420052006代理人数量(万人)同比增速(%，右轴)代理人产能明显提升5000400030002000047373884303932452786247373884303932452784446 5.04.03.02.00.0200120022003代理人首年保费(元，左轴)200420052006代理人寿险新单件数(件，右轴)大力压缩银保渠道业务规模。由于银行保险多为储蓄性趸缴产品，保险成分较低，加之当时银行保险市场竞争激烈，银行均提高销售代理费率，导致银行保险的利润率不断降低。因此在大力发展盈利能力较强的期缴保费个人寿险产品的同时，中国平安主动控制盈利能力较弱的银行保险产品。2004年平安银保渠道保费规模同比大幅下降44%，2005年延续下降11%，已经不足2003年保费规模的一半，占总保费比重降至9%，较2003年下降8.9个百分点，而个险渠道占比则持续提升，2007年占比已升至81.1%。12000100008000600040002000072636244726362445278-11%-44%594430%20%0%-10%-20%-30%-40%-50%20032004200520062007银保渠道保费(百万元，左轴)同比增速(%，右轴)始平安银保渠道保费占比显著降低%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%%%%%9.7%9.2%9.0%%%80.8%78.6%73.3%63.8%200320042005银保渠道20062007在产品类别上，平安寿险制定了从投连产品转向保障型产品的策略。考虑到投连产品的盈利能力较低以及中国保监会2003年对投资连结型保险的新规定，平安寿险于2003年6月底后停止销售投资连结保险产品的新保单，只就2003年6月底前售出的投资连结保险收取续期保费。投连险比重从2004年开始逐步降低，至2007年占比约为6.1%，较2003年下降3.5个百分点。811Jul20228%%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%5.3%8.4%16.1%16.8%13.7%16.3%22.6%4.0%53.7%43.7%6.5%%8.0%%9.6%%6.6%9.6%38.0%39.0%38.4%20032004万能20032004万能险健康险2006年金险意外伤害险2007分红险传统寿险投连险分红险1.1.3改革成果：寿险改革短期面临阵痛，但奠定了长期发展基础寿险改革短期面临一定阵痛，但改善了当期盈利表现。由于中国平安在改革中推动代理人规模收缩，大幅减少了银保渠道业务，将主要精力放在了期缴保障型业务上，在短期保费上明显承压，2004-2008年期间，除2006年公司总保费增速短暂超越行业水平外，其余年份均跑输行业，直到2009年才重新超越行业增速。尽管保费增长面临短期压力，但从利润角度则明显改善，2003-2006年公司寿险业务净利润持续增长，CAGR达43%，净利润率也由3.3%提升至7.8%。保费增速整体上低于行业2004200520042005200620072008200950%40%30%20%0%-10%中国平安增速行业增速润与净利润率显著增长500040005000400030002000060007.7.8%3.3%6.5% 4.9%270435512003200420052006寿险净利润(百万元，左轴)寿险净利润率(%，12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0%右轴)价值转型明显见效，NBV及NBVmargin均呈现显著提升。聚焦个险渠道期缴业务，也推动了公司新业务价值的快速增长。除2004年NBV短期下降外，2005-2010年均为两位数增长，年均复合增速达28%，2009-2010年增速均在30%以上。而NBVmargin则由2003年的15.2%持续提升至2007年的24.0%，体现出公司保费结构的持续优化，为公司长期价值增长奠定了坚实基础。911Jul2022918000160001400012000100008000600040002000031%5-8%31%5-8%40%38%1550740%19%19%16%13%85417187453942523913513220032004200520062007200820092010NBV(百万元，左轴)同比增速(%，右轴)50%40%30%20%0%-10%-20%值率持续提升30.0%24.0%21.7%21.3%25.0%21.7%21.3%%20.0%%%15.0%10.0%5.0%0.0%200320042005200620071.2.1第一个五年计划(2010-2013)：卓越代理人队伍构建核心竞争力内外多重因素影响下，业务转型成为友邦保险的必然选择。1)2008年金融危机爆发，友邦保险母公司AIG出现资金危机，2009年友邦保险架构重组实现脱离AIG，但此事件对公司市场声誉造成明显负面影响。2)2010年前后，国内寿险行业的呈现出以低门槛的“人海战术”拉动的“粗放式”增长特点，友邦此前亦实行了以规模优先、全职与兼职并存的策略，保险营销队伍出现了年龄偏大，知识结构、社会观念甚至素质参差不齐等负面情况，对于年轻客户群体以及精英客户群体的影响力开始下降。第一个五年计划：回归保障根本，回归渠道根本。2010年，以集团上市为契机，友邦中国推出“四大革新”战略计划，从发展模式、产品结构、销售渠道和管理模式全面推进改革创新，专注于以提升企业价值为核心的可持续发展，正式开启了第一个五年计划序幕。公司确定了三个主要目标：新业务价值成长三倍，继续大力发扬友邦营销员渠道的优势、回归保险保障本质。1)代理人队伍持续精简，整体质态不断优化。在代理人渠道转型方面，友邦保险提出“卓越营销员2.0计划”(Agency2.0)，核心是主动清虚，实现代理人队伍健康发展。1)公司实施严格考核，且考核基数不断提升，推动原来的“蚂蚁兵团”逐渐向“精兵制”发展。通过建立工作打卡制度，强化对代理人日常工作管理，清除低活动率和低产能的兼职代理人。2)分公司考核方面，友邦将薪酬考核指标中的“代理人数量”变成“活动营销员人数”，引导队伍发展从追求数量转移到追求质量。2010年以来友邦中国营销员规模持续下降，由2009年的2.5万人降至2013年的1.5万人，但与此同时人力质态大幅改善，人均年化新保费和人均新业务价值分别由2009年的7513美元、1918美元增长至2013年的16225美元、10816美元，年均复合增长分别为21.2%、54.1%。11Jul2022图142013年友邦中国代理人规模降至1.5万人(万人)3.02.52.00.50.020092010201120122013图152009-2013年友邦中国代理人产能大幅提升(美元/人/160001400012000100008000600040002000066248707751366248707751374954993287420092010201120122013人均新业务价值人均年化新保费2)聚焦保障型产品，坚持高价值率导向。2010年开始友邦保险优化产品组合，更加专注于保障及长期储蓄类产品，并在2010年下半年推出了以中等收入人群为服务对象的“全佑一生”五合一保障产品，为客户提供终身保障，范围包括隐性危疾、绝症及长期护理保障。友邦中国在第一个五年计划期间，保障类产品比例从38%提高到63%，其中个人健康险占比从18.4%提升至29.6%。00%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%%21.3%22.4%22.5%4.4%43%42%42%7%%22.6%26.3%29.6%59.5%56.1%50.7%47.0%44.0%20092010201120122013个人意外伤害险其他第一个五年计划提前一年完成，短期阵痛后迎来显著成效。2013年友邦中国NBV规模达1.66亿美元。为2009年的3.5倍，提前一年达成一定的增长目标，标志着第一个五年计划的提前收官。从保费层面看，改革初期确实面临增长困难，2011、2012年年化新保费同比增速仅分别为4%、0%，但价值及利润指标大幅向好。2009-2013年友邦中国NBV年均复合增速达36.4%，新业务价值率由2009年的25.5%提升至2013年的66.4%，大幅超过友邦保险整体水平；税后营运利润年均复合增速达32%，2013年利润规模已超过2亿美元。11Jul2022004020050%42%10234%6822%482009201020112012201360%50%40%30%20%0%新业务价值(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)70.0%60.0%50.0%40.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%33.2%43.6%28.3%37.2%32.6%57.5%57.5%47.2%25.5%20092010201120122013费增长承压800600400200041%42%41%25%22%4%0%200920102011201220132014201520162017201845%40%35%30%25%20%5%0%年化新保费(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)72%2502000080%72%2502000080%70%60%50%40%30%20%10%0% 827%936%20520092010201120122013税后营运溢利(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)1.2.2第二个五年计划(2014-2018)：延续精英化人力+高价值率产品思路中国保险市场加速发展，友邦保险在第一个五年计划基础上乘胜追击。2014年，国务院发布保险业“新国十条”，进一步明确了商业保险在推动经济发展和补充社会保障体系中的作用，随着费率市场化等新政相继出台，保险相关政策制度朝着成熟稳定的方向大步迈进。身处中国经济转型和增长的大环境，面对中国市场“高储蓄、低保障”，社会保障制度亟需商业保险补充的市场环境所带来的发展机遇，在第一个五年计划顺利完成的基础之上，友邦中国大力推进第二个“五年计划”深化改革，谋求在中国市场获得更大的发展。友邦第二个“五年计划”在大方向上延续此前改革思路。1)在渠道层面上，进一步深入推进“卓越营销员”战略，坚持打造“职业化、专业化、信息化、标准化”四化营销员的原则，同时开始逐步发力多渠道发展。2)在产品层面上，将发展重点放在人身风险保障及财务风险保障两个层面，不断提高保障类产品占比。1)个险渠道：坚持“卓越代理人”战略，优化招募与培训环节严格把控代理人招募，通过提高新人补贴提升留存率。友邦保险在代理人招募端推出依据年龄、学历、工作经验、过往年收入进一步细分为金领计划(GA)、菁英计划(HA)、星生代计划(Gen-Y)、新秀计划(SA)和钻石计划(DA)等五套人才计划。同时，基本法方面，对新人代理人补贴长达18个月，其中4~12个月11Jul2022新人津贴高达20000元/月。以营销员“星生代”(Gen-Y)人才计划为例，主要针对工作2-3年经验、大学毕业的年轻人，进行封闭式培训，每月提供4000元津贴。该项目通过潜能测试、面试、自行完成项目以及两星期封闭训练等筛选出优异者，作为未来精英销售人才储备。在营销支持和培训管理方面，友邦保险推出以IPAD为终端的一站式销售管理平台，提升业务及服务效率；改变传统的单纯以营销员个人经验和能力习惯传承为基础的培养模式，建立了完善的营销培训体系，引进LIMRA、LOMA等国际专业管理培训系列课程，以及为主管设计的卓越经理人培训课程。在优增与优育的双重作用下，友邦中国代理人规模稳步增长，从2013年的1.5万人增长至2018年的4.3万人，2014-2017年活跃代理人增速均超过30%。划期间友邦中国代理人规模持续提升36%5.04.54.03.53.02.52.01.51.00.50.04.33.630%3.1-7%36%5.04.54.03.53.02.52.01.51.00.50.04.33.630%3.1-7%2.4201320142015201620172018代理人(万人，左轴)同比增速(%，右轴)代理人整体保持较快增长25%20%5%0% 7% 7%20%2013201420152016201720182)银保渠道：加强与银行伙伴合作，进一步开拓市场2013年12月，友邦与花旗银行签订一项具标志性意义、为期15年的分销协议，这是亚洲历来覆盖范围最广的银行保险分销伙伴协议之一，通过在花旗银行于亚洲区大型零售和企业客户群当中大幅提升人寿和医疗保险的渗透率，以逐步实现可持续的盈利性增长。在与多家银行建立伙伴关系的同时，友邦还实施多项举措以助银保分销业务增长，包括针对特定客户群设置的联合营销活动、通过客户分析以物色新销售对象的数码平台，以及为合作伙伴量身订制的销售管理计划。3)产品体系：继续聚焦保障型产品，提供更丰富健康管理服务友邦在聚焦保障型产品的基础上，更加注重客户的多样化需求，拓展多个细分领域。2014年，公司推出传世经典系列产品，为客户完善由“寿险、健康险和意外险”组成的全面保障金三角。2016年，公司推出全佑至珍重疾保险计划，不仅大幅扩充了疾病种类，将16种轻症、50种重疾纳入保障范围，还首次针对成人推出三重赔付保险责任。2015年友邦保险个人健康险占比首次超过个人寿险，成为公司第一大险种，2018年占比已经超过50%。通过拓展健康管理增值服务，提升客户服务感知。2017年，友邦中国首创个人移动健康管理平台“健康友行”，结合线上互动App和线下专属产品推荐，协助客户和家人培养健康生活习惯，倡导通过长期点滴积累，成就健康生活，开启全程健康之旅。“健康友行”计划的推行体现了友邦对客户的细致关怀，帮助友邦充分赢得客户信赖——参与健康友行项目的客户对友邦的整体净推荐值为70%，较未参与健康友行项目的客户净推荐值增加了31%。11Jul2022100.0%90.0%8100.0%90.0%80.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%00%90%21.821.8%2020.7%2020.3%2424.8%80%70%4.2%4.2%3.9%3.9%3.7%3.7%3.4%3.4% 2.9% 2.8%60%50%40%29.6%34.0%39.2%44.9%45.7%50.2%30%20%10%44.0%40.4%36.5%31.4%26.6%22.9%0%201320142017201820152016第二个五年计划助力公司迎来快速发展期。在第二个五年计划期间，友邦中国各项业务指标均呈现出快速增长趋势，2013-2018年期间年化新保费、税后营运利润和NBV年均复合增速分别为33.8%、33.5%和42.2%，新业务价值率提升24.1个百分点至90.5%，较友邦保险整体高出30.5个百分点。划期间友邦中国年化新保费快速增长800600400200041%42%41%0%25%4%22%41%42%41%0%25%4%22%200920102011201220132014201520162017201845%40%35%30%25%20%5%0%年化新保费(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)资料来源：友邦保险2009-2018年年报，HTI900800700600500400300200038%37%36%36%38%37%36%36%2828346964387022%205384201320142015201620172018税后营运溢利(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)40%35%30%25%20%5%0%55%55%800600400200060%50%40%30%20%0%3535%33%42%46%258965536366725201320142015201620172018新业务价值(百万美元，左轴)同比增速(%，右轴)90.5%83.5%86.4%83.90.5%66.4% 60.0%54.0%52.8%56.0%60.0%44.1%49.1%20132014201520162017201811Jul20221.3中国太保(2010-2017)：两个聚焦推动公司业务价值转型1.3.1改革背景：银保新规+股市低迷导致银保业务发展承压监管政策收紧，保险公司银保渠道发展受到明显约束。2011年前后，银保监会发布多份文件强调加强对银保渠道的管控，尤其是2010年11月原保监会下发了《关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，对银行代销保险进行了严格规范，并要求商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点，每个网点原则上只能与不超过3家保险公司开展合作。银保新规的发布，明显压制了保险公司银保渠道业务粗放发展。2010、2011年中国太保银保渠道占比分别为54.9%、47.7%，对银保渠道依赖较大，受到政策冲击明显。发布时间《关于加强银行代理寿险业务结构调整促进银行代理发展的通知》保监发〔2010〕4号代理资格的监管、加强对银行代理寿险业务销售行为的监管、对购买投资类寿险产品客户的风险测评、加强偿付能力监管等《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》银监发〔2010〕90号商保险公司人员派驻银行网点等业银行代理保险业务监管指引》保监发〔2011〕保险公司要坚持调整和优化银保业务结构、商业银行要加强对代理保险业务销售行为管控等货币市场紧缩，资本市场表现不佳，银保渠道销售的万能险等非传统寿险产品对客户吸引力减弱。2009-2011年间，人民币存贷款基准利率呈上升走势，2011年7月1年期与5年期定期存款利率分别为3.5%与5.5%，为自2008年11月以来最高。与此同时，2011年股市持续下跌，沪深300指数从年初的3100余点下跌至年末的2300点左右，使得万能险等非传统寿险产品对客户吸引力变弱，银行理财产品等各类金融产品对银保渠道形成冲击。贷利率走势(%)8%6%4%2%0%2006-12007-12008-12009-12010-1短期贷款利率:6个月(含):补充区间中长期贷款利率:1至3年(含):补充区间中长期贷款利率:5年以上:补充区间 定期存款利率:3年(整存整取):补充区间2011-12012-12013-12014-12015-1短期贷款利率:6个月至1年(含):补充区间中长期贷款利率:3至5年(含):补充区间定期存款利率:1年(整存整取):补充区间 定期存款利率:5年(整存整取):补充区间1.3.2改革内容：聚焦营销渠道、聚焦期缴业务为应对银保业务受到政策及市场因素制约，中国太保率先开始价值转型。2010年中国太保董事长高国富提出从“以产品销售为导向”到“以客户需求为导向”的转型战略，具体措施是“双聚焦”策略，即“聚焦营销渠道、聚焦期缴业务”。2012年公司正式开启转型1.0时代。11Jul20221)聚焦营销渠道：银保业务规模压降，代理人量价齐升持续压缩银保渠道趸交业务规模。2011-2013年太保持续压缩银保渠道业务规模，2012年银保新单保费及趸交保费同比降幅均超过40%，银保新单保费占总新单的比重由2010年的76%降至2013年的45%。2014年银保渠道被整合并入法人渠道，2015年公司将部分需要在银行柜台进行的业务取消，更侧重于银行后台业务，即可以接入银行后台的业务，例如借款人意外险等。60%40%20% 0%-20%-40%-60%76%80%70%60%50%40%30%20%0%65%49%65%49%45%48%48%-26%-24%-24%-40%-41%2010201120122013银保新单增速(%，左轴)银保新单占比(%，右轴)银保趸交增速(%，左轴)资料来源：中国太保2010-2013年年报，HTI图302011年以来太保个险渠道保费占比不断提升%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%84%88%90%92%92%89%79%73%64%55% 48%46% 40%2009201020112012201320142015201620172018201920202021配合公司转型战略，2014年太保寿险进行了组织架构调整：1)将过去八大条线的平行架构调整为个人业务、法人渠道业务及共享平台三大模块，银保渠道整合并入法人渠道。2)将个人业务定位为价值中心，为公司创造新业务价值，在个险业务条线运作的基础上，全面整合个人业务销售资源，加强分级授权管理机制，做强做大个险业务。3)个人业务下设个险营销、服务营销、顾问营销等六大部门，并进行了明确的业务划分，在各个方面给予个险渠道大量资源倾斜。在公司政策支持下，代理人队伍实现量价齐升。人力方面，太保月均营销员数量由2012年的27.4万人提升至2017年的87.4万人，年均复合增速达26.1%。代理人人均每月首年保险业务收入和寿险新单件数分别由2009年的2597元和1.36件提升至2016年的5084元和1.74件。在代理人量价齐升双重推动下，2012-2017年太保个险期缴保费年均复合增速高达34%。000004000000040020045%40%35%30%25%20%15%10%5%0%27.4%87.49.9%34.435.5%65.333.8%48.230.1201220132014201520162017月均代理人规模(万人，左轴)同比增速(%，右轴)均产能持续提升2.06000500040002.06000500040003000200000.50.05050844776357331991.37259720092010201120122013201420152016286340973870首年保险业务收入(元，左轴)寿险新单数量(件，右轴)11Jul202260%560%50%40%30%20%0%470835000045000400003500030000250002000015000100005000045%358812469922%22%20%20%82808389545%358812469922%22%20%20%82808389568809%31%200920102011201220132014201520162017个险期缴保费(百万元，左轴)同比增速(%，右轴)2)聚焦期缴：优先发展保障型与长期储蓄型期缴业务中国太保明确优先发展保障型和长期储蓄型寿险产品，聚焦期缴业务。2010年以来公司新单保费中期交业务占比持续提升，2015年占比已达76%，较2010年提高了45个百分点。从险种结构来看，自2014年起，公司总保费中传统险比例开始逐步提升，我们判断其中以长期健康险等保障类产品为主。0%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%67%69%31%65%59%55%45%46%24%76%54%41%33%35%2009201020112012201320142015新单期缴新单趸缴比逐步提升%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0% 5% 70% 78% 78% 77% 76% 7%69%7% 64% 6%63%71%30%30% 24%24%22%200920102011201220132014201520162017传统险分红险万能险短期意健险1.3.3改革成果：市场份额短期下滑，长期价值增长显著太保1.0转型为后续数年新业务价值的快速增长奠定了基础。在经过改革初期的阵痛之后，中国太保迎来快速的价值增长，2012-2017年NBV年均复合增速高达30.5%，其中2016年涨幅高达56%；NBVmargin由17.8%提升至39.4%，年4.3pct。11Jul202212.0%10.0%8.0%6.0%4.0%12.0%10.0%8.0%6.0%4.0%2.0%0.0%60%50%40%30%20%60%50%40%30%20%0%3000025000200001500010000500005%6%56% 40%37% 22% 39%2008200920102011201220132014201520162017NBV(百万元，左轴)同比增速(%，右轴)39.4%32.9%29.5%24.5%39.4%32.9%29.5%24.5%20.7%%.1%11.3%13.6%40%35%30%25%20%5%0%20082009201020112012201320142015201620171.4新华保险(2016-2019)：清零银保趸交，专注个险期缴业务1.4.1改革背景：市场份额面临下滑压力，价值转型尚未完成2010年，新华保险董事长康典提出“以客户为中心”战略，坚持价值和回归保险本原，并在2014年进一步分解为“十大体系、三大能力、六大平台、两大协同产业”。2010-2015年期间，新华保险在该战略的指导下取得了一定经营成绩，NBV增长和NBVmargin都处于持续改善趋势。但是在转型过程中也面临市场份额不断下滑的压力，2016年新华保险市占率为5.2%，较2011年下降了4.7个百分点。一方面，新华保险所采取的回归价值型业务的转型思路符合市场未来发展趋势，但是短期市场份额压力也对改革产生了一定阻碍，是否延续改革思路、如何平衡长期转型与短期业绩的关系，是摆在新华保险面前的重要问题。9.6%9.9%9.6%8.7%7.1%5.2%2011201220142020112012201420152016值表现良好%90.016%%80.070.0%12.4%11.5%10.6%76.660.050.040.030.08.5%47.4 43.641.742.4 49.110%8%6%20.04%2%0.00%201020112012201320142015新业务价值(亿元，左轴)新业务价值率(%，右轴)1.4.2改革内容：银保趸交业务归零，专注个险期缴业务2016年3月，万峰正式接任新华保险董事长兼首席执行官。同年，新华保险提出了价值转型的五年规划，并给出了“两步走”战略：1)转型期(2016-2017年)：以期交和续期保费增量逐步替代趸交保费，规模增速放缓，初步建立期交和续期拉动业务发展的模式。2)收获期(2018-2020年)：完全形成续期拉动发展的模式，着重发展长期期交业务，加大业务结构调整。11Jul2022整体上来看，新华保险的本轮改革主要集中于业务结构优化，与此前康典采取的转型思路整体上是一脉相承的，具体可以体现在三个聚焦：①聚焦个险渠道，②聚焦期缴业务，③聚焦保障型产品。从渠道结构上，大力推动个险渠道发展，主动大幅压缩银保趸交业务。1)在银保渠道上，着力压缩趸交业务。2016、2017年银保渠道保费分别同比-23.7%、-47.2%，，在总保费中占比降至20%以下，2017年银保新单保费中趸交型业务已经基本清零。2)在个险渠道方面，新华保险提出打造“三高”队伍。1)遵循“先将后兵”建设原则，大力培育新型主管，实施“高中层稳定，低层适度流动”策略。2)以基本法为核心，推动队伍发展模式转型，提升队伍的专业化水平及销售能力，建立一支“高举绩率、高产能、高留存率”的销售队伍。2016、2017年公司个险保费同比增速达43.1%、18.8%，至2018年个险保费占总保费比重已升至81%，较2015年提升35个百分点。渠道业务规模60%40%20%0%-20%-40%-60%%20112012201320142015 2016-23.7%2017-47.2%2018201920202021银保渠道同比增速个险渠道同比增速0%90%80%70%60%500%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%1%67%31% %60% 3%53%44%7%8%2%2%18%17%34%44%80%81%65%46%% %51%49%73%43%41%38%201020112012201320142015201620172018201920202021个险渠道银保渠道其他渠道图422017-2018年新华保险银保趸交业务基本“归零”0%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7272%76%7676%8787%89%7878%99%99%59%59%7575%72%41%28%28%24%4%25%22%9%11%201020112012201320142015201620172018201920202021银保渠道首年期交银保渠道首年趸交从期限结构上，以续期保费拉动总保费增长，聚焦长期期交业务。2016-2018年，新华保险总保费收入中续期保费占比由59%提升至78%，年均提升近10个百分点。而趸交业务占比则由2015年的31%降至2017年的4%，主要是由于银保渠道趸交业务基本清零所致。11Jul2022拉动保费增长的主动力39%54%55%61%59%69%65%70%71%71%77%78%37%27%20%31%4%26%28%20%39%54%55%61%59%69%65%70%71%71%77%78%37%27%20%31%4%26%28%20%20122020202121%20135%20189%24%21%201620112015201490%80%70%60%50%40%30%20%0%2010201720102017从险种结构上，加大力度发展保障型产品，主推年金险和健康险。新华保险坚持“回归保险本原”，通过产品创新策略，大力发展健康、养老、意外等保障型产品开发力度。健康险业务以“健康无忧”产品为中心，并连续推出“多倍保障重大疾病保险”等系列产品。其中，“健康无忧”产品在2016年的销量达到65亿元，满足了客户多样化的保障需求。2015-2019年期间，新华健康险保费增速整体上高于其他险种，在总保费中的占比也由2015年的15%提升至2019年的38%。务保持高速增长201520162015201620172018201950%40%30%20%0%-10%-20%-30%-40%-50%万能险万能险务占比快速提升%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%66%221%229%3535%38%38%1% 92% 29%29%40%40%78%3434%23%23%23%60%23%47%45%44%41%37%20122013201420152016201720182019分红型传统型健康险意外险万能险NBV从保费上看，由于改革措施较为激烈，新华保险保费增速短期明显承压。2016年公式保费同比仅增长1%，市占率同比下降1.9pct，自2010年以来首次跌出行业前三，降至第5名。2017年公司保费收入出现上市以来首次负增长，同比下降3%，而同期人身险市场保费同比增速高达20%，公司市占率降至历史低点4.2%，市场排名下滑至第7位。2011Jul202220%%承压6%2%-3%5%0%-5%20142015201620172018总保费收入(亿元，左轴)同比增速(%，右轴)10.0%89.0%8.0%7.0%6.0%8.7%567655.0%4.0%3.0%20%335.2%4.7%4.2%432.0.0%1020172018市场排名(名，右轴)20142015 (%，左轴)2016从价值增长方面，聚焦个险期缴业务显著拉动了新业务价值增长。2016-2017年，公式NBV同比增速分别为36.4%、15.4%，2018年NBV绝对规模达到历史顶峰的122.1亿元。从NBVmargin看，2016-2018年改革期间持续提升，2018年达到峰值47.9%，为各上市险企首位，较2015年大幅提升了32.9pct。0040208.5%478.5%47.443.643.641.742.442.449.149.1776.622.4%22.4%.5120.6122.197.897.820199191.8202059.8202160%50%40%30%20%0%339.47.9%47.9%201020112012201320142015新业务价值(亿元，左轴)201620172018新业务价值率(%，右轴)1.5中国人寿(2019)：推行鼎新工程，重振国寿再出发1.5.1改革背景：市场份额持续下滑，亟需寻找新增长动力市场份额持续下滑，亟需寻找新的增长动力。2007年以来，伴随市场竞争加剧，中国人寿保费收入市占率持续下滑，由2007年的39%降至2018年的20%，与第二名中国平安的差距由23.3pct收窄至2.4pct。市场份额的显著下降和领先优势的不断减退，引发市场对于中国人寿竞争力的质疑，公司亟需通过转型提振保费增长，维持领先地位。2111Jul202221名市占率差距不断缩小45%40%35%30%25%20%5%0%2007200820092010201120122013201420152016201720181.5.2改革内容：推进“一体多元”渠道布局，强化代理人价值创造2019年中国人寿正式提出“重振国寿”战略目标，并围绕“重振国寿”战略部署和“双心双聚”战略内核，启动了“鼎新工程”。其内容包括： 程具体内涵容优地市、活基层建经营型、战斗型组织体系，达成“重振国寿”目标系化激励约束和人才发展机制，优化科技发展模式准财务资源配置体系“一体多元”渠道布局是鼎新工程的核心内容之一。其中，“一体”是指聚焦个人客户，升级营销、突破收展、推进保险规划师和电销队伍融合，做强大个险，提升价值创造能力；“多元”是指围绕团体客户，做好银保、团险和健康险业务，与大个险形成有效协同，巩固市场领先地位。至2019年末，国寿基本完成了组织架构优化和人员调整。1)构建大个险发展体系，强化价值创造中心作用。调整现有组织架构，全面整合个人业务销售资源。国寿将现有保险规划师队伍、电话销售队伍与收展队伍融合，传统营销与新型收展部门分设管理，两支队伍实行独立运作，并积极发挥个险企划、个险运营、培训与综合金融共享支持平台作用，深化个险业务转型升级。通过融合队伍健康发展，2020年上半年有效人力同比增长优化资源配置，加大对业务前线支持力度。一方面，国寿推行机构分类分级，根据各级公司价值创造能力，按照市场化、差异化原则分类配置资源，向重点市场、重点机构倾斜。另一方面，依靠科技赋能、集约运营提升客户服务品质的同时优化中后台运营效率，助力优化前台个险板块人力配置。2020年上半年公司个险板块管理人员较改革前增长24%，占员工比重较改革前提升5.5pct，其中县支机构个险管理人员占比提升7.2pct。2211Jul202222201720182020172018201920202021优化政策机制，聚焦价值创造。①考核政策以价值为核心：机构考核以价值指标为统领，中后台部门挂钩公司/机构整体业绩结果。②机构分级体现价值引领：以价值、有效销售人力为核心评级指标。③费用配置突出价值贡献：机构经营费用与价值、效益创造挂钩。④薪酬激励强化价值导向：绩效工资计提与价值、效益创造挂钩。在改革政策推动下，中国人寿个险渠道快速发展。从保费情况看，2019-2020年中国人寿个险新单保费同比增速分别为9%、20%，均为上市险企中最高水平，远超新华保险(2%、7%)、中国平安(-5%、-20%)和中国太保(-15%、-26%)。从人均产能情况来看，国寿代理人每月人均首年保费从2018年的4605元提升至2021年的8386元，年均复合增速达22.1%。增速领先同业40%30%20%0%-10%-20%-30%国人寿国平安国太保I升8386900080007000600050004000300020000 47864170497246058%603839%28386900080007000600050004000300020000 47864170497246058%603839%21%-4%201620172018201920202021每月人均首年保费(元，左轴)同比增速(%，右轴)2)完善多元发展体系，巩固提升多元板块传统优势。国寿对于多元板块的不同渠道，提出了差异化定位：①团体渠道着重提升专业经营能力，稳定市场地位，打造利润中心。②银保渠道紧密依托银行发展业务，规模与价值并重，并探索新发展模式。③健康险渠道主要为保本微利战略性业务，以彰显社会责任为主。④新渠道主要探索互联网业务创新，推进健康险专业服务，为客户提供更多金融保险服务。其中对银保渠道，聚焦期交业务发展，持续提升新业务价值率水平。国寿在银保渠道着重期缴业务，自2018年开始压缩趸交业务规模，至2019年几乎全部清零趸交业务，首年期交保费占比高达97%。伴随业务结构调整，银保渠道新业务价值率也从2018年的18.7%进一步提升至2019年的23.8%。2311Jul202223中几乎全部为期缴业务%%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%26%70%97%98%97% 73% 26%2019202020192020短期险2021价值率持续提升25%20%5%0%%23.8%%2.3%2.3%%5.3%5.3%4.5%4.5%7.3%7.3%2.6%3.0%3.0%5.3%%8.0%%%%20122013201420152016201720182019银保渠道新业务价值占比银保