县供电企业绩效管理中存在的问题及其解决对策

县供电企业绩效管理中存在的问题及其解决对策县供电企业绩效管理中存在的问题及其解决对策

中图分类号：F272文章编号：1009-2374〔2022〕25-0177-02DOI：10.13535/jki.11-4406/n.2022.25.086

绩效管理是指企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识的根底上，通过鼓励和帮忙员工取得优异绩效，以实现组织目标的管理办法。目的是通过激发员工的工作积极性和提高员工的综合素质能力，以到达提高企业绩效的目的。而有效的绩效管理是促使县供电企业实现稳健经营、防备经营风险的必要条件，而加强和健全绩效管理已成为整个供电企业的共识。近年来，在市场经济条件的影响下，客观经济规律所引发的竞争驱使县供电企业在加强绩效管理、提高自我约束和自我爱护方面下足功夫。

由此可见，绩效管理是县供电企业实现可持续开展的一个重要伎俩。但也有不少县供电企业在经营中出现绩效管理问题，使其实现可持续性开展的目标受到限制。因此，加强绩效管理已成为现阶段县供电企业迫切需要解决的问题。

1县供电企业绩效管理中存在的问题

1.1贯彻力度和执行力度不够

长期以来，局部县供电企业受到习惯势力的不良影响，导致这些县供电企业对加强绩效管理的意识单薄，没有意识到其对单位自身全面开展的重要性。在实际的工作中，绩效管理在供电企业中不足宣传和解释，导致绩效管理不足大众根底，从而大大降低绩效管理的贯彻力度。另外，在绩效管理中，绩效考核是需要在员工完成相应工作后才进行评判，但由于贯彻力度不够，基本没有方法及时发现员工与员工之间绩效的差距，从而耽搁被考核者的绩效辅导和绩效改良方案。同时，由于绩效管理得不到局部县供电企业领导的重视，他们在实际的管理工作中经常采取拖延战术，逃避绩效管理的责任，或者只是进行浮于外表的管理，只靠主观感觉对下属进行考核。这样的做法不仅使绩效管理在管理者这一环节就已断流，而且还难以维持今后其他管理工作之间的持续结合。

1.2员工的积极性不够

近年来，许多县供电企业领导都在为激发一个员工的积极性和发明性来实现企业自身的最终目标而努力。可事实上，在面临绩效管理问题时，由于局部县供电企业管理者的素质参差不齐，对现代供电企业绩效管理理念、技术、办法的把握相对滞后，满足不了现代供电企业开展的实际需求。不足必要的绩效管理理论与实践知识，也不足长期和战略性的规划，导致薪酬鼓励机制有失公平原那么，大大降低了员工的积极性。另外，由于局部县供电企业存在着不同程度的人才结构不合理现象，如员工学历上下悬殊、年龄差别较大、专业不对口等，这也是导致薪酬鼓励机制有失公平，从而使员工积极性降低的重要原因。

1.3绩效考核周期设置不科学

绩效管理作为供电企业管理的重要伎俩，深受大局部供电企业管理者的喜爱，但也有局部县供电企业领导不以为然。在这些领导“重管理，轻考核〞的畸形思想下，不要说没有设置科学的绩效考核周期，即使是设置了绩效考核周期，也是在没有对绩效考评周期的作用进行充沛了解的前提下，随便设置的绩效考核周期。这样一来，不仅不能帮忙企业自身的长远开展，而且在以后员工出现工作上的过失时也不能及时得到整改和积累经验教训。如果绩效考核的周期设置得太长，不仅会产生严重的“近因效应〞，导致现有考核结果和员工实际的绩效出现偏差，还会导致员工不再关注绩效考核。而如果绩效考核的周期设置得太短，不仅会增加企业的运营本钱，还会使考核部门和被考核人员的工作量大大增加，使他们长期处于“高压〞状态，从而产生一系列心理上的变化，

严重的话还会对他们的身体健康造成不良影响。

2相应措施

2.1提高绩效管理的贯彻力度和执行力度

提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的关键除了明确具体指标之外，还应满足下列要求：首先是根据供电企业自身的开展前景制定可执行的战略，从而将自身的目标利用绩效管理的办法体现在日常的管理中，这是提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的前提和根底；其次是建立有效的工作方案系统，将每天的工作任务进行科学分配，快速高效地落实到各个部门和人员中；再次是构建合理的组织机构，增加各个部门之间的合作默契，以保持各个部门的正常运转；最后是培育执行文化，管理者对于执行过程中出现的问题要主动并及时解决，并将绩效管理从大方面到小细节都要进行讲解，且管理者自身要严格履行绩效考核义务，将绩效管理工作落实到位，并在此根底上建立包括高低级、同级、部门之间畅通的沟通机制。

2.2制定合理的考核方式

在县供电企业绩效管理中，由于员工的个人绩效和部门绩效都直接与供电局的整体效益挂钩，因此，在制定考核方式时要充沛考虑供电企业自身的实际情况和工作内容，并制定一套岗位认识标准，建立自己的能力模型要求，以确定部门和人员工作的考核重点。在考核时要充沛结合被考核人所在部门同事的评价和领导的评价，以体现考核方式的民主性，在完成考核后及时将考核信息进行汇总和整理。而考核结果的反应和报告，对于搞好考核工作及整个绩效管理非常重要。一般情况下，可以通过谈话的方式向每一位被考核人员进行反应，但在考核面谈过程中，要让被考核者全面地了解自身的长处和存在的缺乏，更分明地认识到企业对自身的冀望和目前存在的差距，把以后的工作做得更好。

2.3设置科学的绩效考核周期

所谓的绩效考核周期，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。而绩效考核确实定需要根据几个因素来设置，如职位的性质、指标的性质及规范的性质等。其中，职业的性质由于不同的职位、不同的工作内容，因此绩效考核的周期也应当不同。一般情况下，职位的工作绩效是比拟容易考核的，考核周期相对要设置得短一些。指标的性质由于不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也相应不同。一般情况下，性质稳定的指标，考核周期相对要设置得长一些；相反，考核周期相对就要设置得短一些。而规范的性质中，考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现规范。一般情况下，对于规范任务绩效，可设置较短的绩效考核周期，对于规范周边绩效，那么适合于在相对较长的时期内进行绩效考核。总的来说，绩效考核周期的设置应当与县供电企业自身长远开展目标相一致，同时也要适应现阶段自身的客观开展环境。

2.4科学利用绩效考核结果

由于绩效考核结果不仅意味着绩效考核周期的结束，还预示着下一个绩效考核周期的开始，只要县供电企业还在运营，则绩效管理也会随着运行下去。因此，应把绩效考核结果作为衡量被考核者能力、评价其政绩的重要依据。根据绩效考核结果增强物质奖惩力度，满足被考核者的生理和心理需要。同时，应制定精神鼓励的规定，对确定为优秀等次的被考核人员适当加薪，而连续屡次获得优秀等级的被考核者，在晋升职务时那么优先考虑。应对被确定为根本称职等级的被考核者进行诫勉谈话，限期改良，而连续屡次被评为根本称职的被考核者，那么降低一个职务多层任职或者