会议管理教材

会议管理教材第1页/共77页培训内容单元一：高效会议基础单元二：会议准备单元三：六顶思考帽与会议互动单元四：会议主持人技巧单元五：会议参与者技巧第2页/共77页会议1前的民意调查

请回答附录1中的问题第3页/共77页会议1议题：无效会议的原因会议形式：讨论选出会议主持人会议时间：10分钟第4页/共77页无效会议的原因第5页/共77页单元一：高效会议基础工作会议的种类会议的功能会议的价值会议成本举行会议的原则第6页/共77页工作会议的种类例会(常规会议)：在既定时间、由既定人员参与的会议。会议的议题和议程较灵活。临时会议：根据需要，由会议组织者事先计划、发起的会议。公司中大多数是这种类型的会议。第7页/共77页会议的功能发布信息解决问题与决策协调工作总结汇报以激励员工检查、监督工作进展第8页/共77页会议的价值从量上来看，会议的支出会增加企业的营运成本从质上来看，有效的会议可以为企业节省时间、金钱，增强效率评估会议的价值，要兼顾“会议是否有效”以及“会议开支是否控制在最低程度”第9页/共77页会议价值的估算方法一会议成本=2ABT+会议实际费用

A：全部员工小时平均工资的3倍乘以2：会议引起管理工作停顿造成的损失B：与会者人数T：开会小时数会议实际费用：包括交通费、场地设施租用费、食宿费、补助费、文具及文件印刷费等第10页/共77页会议价值的估算方法二

会议成本=与会者小时平均工资x会议时间成本+会议实际费用

会议时间成本：与会者会议准备、旅行时间，会议秘书、会议服务人员工作时间，及会议时间的总和第11页/共77页举行会议的原则如果事情能够用比会议更有效的方式解决，就不要开会。每次会议都要有明确的目的，并让与会者都知道。只召集与会议有关的人参加。议题不宜多，不要超出议题范围或临时增加议题。严格遵守议程及会议时间。不需要分开的会就合并在一起开。能在例会上解决的问题，就不要再开临时会议。与会者要做好会前准备，不要到会场后现场想问题。如果会议不需要了，不要害怕取消。第12页/共77页会议以外的沟通渠道业务通讯布告栏录像部门告示发给全体员工的个人信件电子邮件公司定期报告公司手册雇员信息摘要公司内部刊物电子布告栏公司内部无线电广播第13页/共77页不该开的会无明确议程的会不清楚与会者应该是谁的会决定已作出，只是为了例行公事的会不知道需用多少时间的会成本过高的会第14页/共77页

单元二：会议准备

确定会议目标及议程确定会议时间选择开会地点确定与会人员准备适当的视听辅助设施避免“上司效应”第15页/共77页确定会议目标预先决定开会目的并把会议目标清楚简洁地陈述出来第16页/共77页

会议议程实例

XX电信公司

A区项目检查会议

日期：2002年5月17日，星期五时间：上午10：30–12：00地点：公司第二会议室会议目的：研究A区网络项目的进展情况

议程1)

公司目前的销售情况介绍（10：30-10：45）2)上次会议记录中提出的问题及进展（10：45-11：00）3)李经理关于系统集成情况的介绍（11：00-11：15）4)

王经理关于网络设备铺设、安装情况介绍（11：15-11：35）5)

张经理关于软件设计、测试的进展报告（11:35-11:55)6)下次会议的日期、时间、地点

附件1)系统集成情况介绍2)网络设备铺设、安装情况介绍3)软件设计、测试的进展报告

第17页/共77页确定会议议程的注意事项议题简明扼要，最好包含一动词对每一议题规定时限如可能，在每一议题下注明具体的发言人需让与会者会前必须了解的情况，应制作成附件或说明提前散发议程表，可邀请收件人提出意见或建议在会议开始时可邀请与会者补充提出议题根据事情的缓急而不是重要性由主持人或与会者共同决定是否包括临时提出的议题修改议程：一般将新议题放在会议前期而非后期讨论给新议题划拨时间，修正其它议题应用时间，尽量将会议时间保持在最初计划的水平第18页/共77页确定开会时间最好的开会时间一般是周二至周四的上午8：00-11：00或下午2：00-4：00最差的时间是周一上午和周五的下午及午饭后时间整个会议的持续时间不应超过2小时(以60-90分钟为宜)，单个议题所用时间也应该会前规划好例会最好两周一次，或者最多一周一次。多数机构将例会安排在周二的早上第19页/共77页选择会议地点若希望轻松地交换意见，可选择某个参与者的办公室若是协议磋商，找个处于双方中间地带的饭店会议室若要显示权威性，找个让自己觉得舒服自在的地方杜绝电话干扰第20页/共77页确定与会人数4-7人比较理想，10人勉强，超过12人效果就较难保证了人数过多的工作会议可能导致的情况：参与度悬殊与会者感到不受重视主持得不到与会者有效配合人数太少的工作会议会很难有高质量的讨论第21页/共77页确定与会人员资格跟讨论题目有直接关联的人可提供无法从他处取得的资讯，使讨论能更有效率地进行发言具代表性，能为其团体负责第22页/共77页

会议中的角色主持人：过程导演任务领导：与议题直接相关的责任人，确定具体的任务目标，侧重最终结果，评估有关信息，衡量讨论结果的满意程度会议记录员：记录会议行动过程和结果，掌握时间，帮助主持人适时小结及确认共识作为资源的与会者：提出自己的想法和掌握的信息，帮助任务领导完成任务，达到目标第23页/共77页准备适当的视听辅助设施挂板纸适于讨论及总结电脑投影有助于讲话清楚明确声象资料活跃会议气氛第24页/共77页上司效应开会时由于有上司的主持或参与，气氛拘谨、紧张、难熬甚至让与会者有受威胁感。一位企业家将自己主持过的会议比喻成“置身在一个葬礼上”表现形式：上司讲话滔滔不绝，不让别人发言与会者把上级看成是威胁者、无所不知者上司把开会作为训话的工具第25页/共77页避免“上司效应”“上司效应”是有效会议的大敌管理者一定要防止“上司效应”的产生如公司已有这样的现象，管理者要努力改变第26页/共77页单元三：六顶思考帽与会议互动过程控制行为引发行为反应行为澄清行为第27页/共77页引发行为行为定义示例提议提出新建议、方案或行动计划程序性提议：

“我们先来讨论一下安检措施吧。”“我们回到议题上来吧。”内容性提议：

“我建议我们在湖南建一个维修中心。”“我们应首先做一个员工满意度调查。”引申将别人的建议加以引申、丰富“----你的计划中如果再多一轮汇报可能会更好。”“你建议我们应尽快筹款购买。我就来谈谈我们可以怎样筹款吧。”第28页/共77页反应行为行为定义示例支持清楚明确地表示对别人或其意见、观点的支持“很好！”“我同意！”“我觉得这想法不错。”反对直截了当地反对别人的意见、观点(针对事)“对此我不能同意。”“你讲的第三点不属实。”“你的建议太不实际了。”防守/反击攻击别人或抵制别人对自己的批评(往往针对人，并情绪化)“真是太可笑了！”“这主意蠢了点儿吧！”“这怪不得我。这是他的责任。”情感分享表达心中不同于以上三种的感受“每次一提起这个我就感到难受。”“你说你没耐性，我可从来没发现。”第29页/共77页澄清行为行为定义示例了解情况征询事实、信息或解释“何时开始？”“谁能告诉我还有哪家公司也在竞标？”“这些客户的情况你了解吗？”征求建议征求建议或行动方案“你们认为我们应怎样处理此事？”“一旦这种情况发生，我们应如何应对？”“我们是否该决定项目负责人了？”第30页/共77页澄清行为(续)提供情况提供事实、信息或解释“我们的A级客户数为16个。”“今天会议的议程包括----”“我记得去年有类似事件发生。”检验理解确认对已谈过的问题、发表的见解的理解“我是否能说对此我们已达成一致？”“大家是不是对我们的计划都听清楚了？有问题吗？”“你是在谈促销的问题吗？”总结回顾简要回顾已谈过的内容或做过的事“我们已就以下步骤达成一致：1)找律师；2)五月前确定律师人选并开始法律程序；3)在新闻媒体上发布消息，表明我们的立场。”第31页/共77页过程控制行为行为定义示例邀人加入请与会者当中未积极参与的的人发表观点、意见“刘力，你对此有何见解？”“老李一直没发表意见，您能不能说说您的想法？”阻挡参与不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式)王路：“夏飞，你怎么想？”洪途：“我认为----”(洪途在阻挡夏飞参与)

张丰：“我觉得客户服务部应加强培训，并----”石新：“培训什么？”第32页/共77页检验理解+总结回顾同与会者产生误解的关系

(横轴百分比为两种行为占行为总数的比例)第33页/共77页互动交流行为辨别练习请参考附录2第34页/共77页

六顶思考帽（参考附录3）白帽子：中性的事实与数据帽,处理信息的功能黄帽子：乐观帽,识别事物的积极因素的功能黑帽子：谨慎帽,发现事物的消极因素的功能红帽子：情感帽,形成观点和感觉的功能绿帽子：创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能蓝帽子：指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程

第35页/共77页

您的思维倾向我们每天都会用到这些帽子里的任何一顶,但是个人会倾向于忽略他们最常用的帽子。

下面哪顶帽子你用起来感到最舒适?

帽子1:

帽子2:第36页/共77页

这是哪一顶帽子?重组会让我们延迟3个月。我对合并并不感到高兴。我们的产品是市场上最贵的。它会在社区里提高我们的知名度。让我们发给参加者免费样品。让我们小结一下目前为止我们所有的观点。王经理告诉我他会为人事问题感到担心。我们已经尝试过可员工并不配合。我们的服务物超所值。我很关心员工的士气。我们已经准备好为决定负责了吗?

第37页/共77页一个想法被负面地理解了。会议进入到一个有争议的主题。所有人都对某一个想法过于热情。同样的老想法不断出现。没有会议议程。你们正在推出一种新产品。下列情况下您会要求用哪顶帽子？第38页/共77页互动行为与六顶思考帽的对应关系

互动行为思考帽程序性提议蓝帽子内容性提议绿帽子引申绿帽子支持红帽子，可引出黄帽子反对红帽子，可引出黑帽子防守/反击红帽子，可引出黑帽子情感分享红帽子，可引出各种帽子了解情况白帽子征求建议绿帽子提供情况白帽子，黄帽子，黑帽子检验理解蓝帽子总结回顾蓝帽子第39页/共77页六顶帽子戴起来的一般顺序为：

“蓝帽子”，决定分析问题的程序；“白帽子”，先把同主题相关的事实和信息罗列出来；“黄帽子”，有关主题“利”的部分；“黑帽子”，有关主题“弊”的部分；“红帽子”，考虑主题可能给自己和他人带来什么情感反应；“绿帽子”，针对主题提出新的见解。除了“蓝帽子”必须先戴以外，其他颜色的帽子戴的顺序可以灵活，但须保证的是在某一时间段内只戴一顶帽子，即集中思考主题的一个侧面后再考虑另一个侧面，从而对主题作出全面深入的分析。第40页/共77页会议2将六顶思考帽及互动行为运用到会议中选出新一位会议主持人议题：选择谁与你们同行？(背景资料请参阅附录4)会议时间：10-15分钟第41页/共77页会议2总结会议是否达成共识？主持人运用了什么技巧帮助了会议进展？与会者运用了什么技巧帮助了会议进展？哪些行为阻碍了会议进展？这是一次成功的会议吗？为什么？第42页/共77页单元四：会议主持人技巧会议主持人的责任会议主持人思考帽与互动交流行为技巧的运用激发创意的有效方法达成决定的有效方法会议纪要管理者主持会议的注意事项第43页/共77页会议主持人的责任营造和谐气氛照议程进行正确总结讨论内容引导发言者解释令人困惑的发言帮助与会者理清不假思索的想法尊重少数人的意见，避免会中意见一面倒的情况减少与议题无关的争辩与讨论保持中立态度第44页/共77页

会议主持人互动交流行为的运用

行为应占行为总数的比例程序性提议5-10%内容性提议0-8%引申0-5%支持4-8%反对2-4%防守/反击<1%检验理解8-16%行为应占行为总数的比例总结回顾6-12%了解情况10-20%征求建议5-10%提供情况15-50%阻挡参与4-8%邀人加入3-6%第45页/共77页主持人应善于程序性提议支持与反对检验理解总结回顾了解情况征求建议提供情况邀人加入阻挡参与第46页/共77页主持人应善于戴的帽子为：第47页/共77页激发创意的有效方法：

水平思考工具随机词概念提取第48页/共77页随机词从字典或报纸中随意选择一个名词这个名词与要解决的问题距离越远越好第49页/共77页

问题随机词联想创意方案★CEO与表现出色的员工每月

吃

共进晚餐一次，加深交流。

★主管和同事拿着奖品出其不意

碰杯庆贺

地闯进员工办公室为员工颁奖。如何认可员工

厨房

★管理层在每月一次的晚宴上向表现？

聚会场所

员工敬酒。

★安排一个有很多员工在场的场厨师合，向表现好的员工致谢。★每周为表现好的员工提供一

次免费餐饮服务。

第50页/共77页会议3重新选出会议主持人议题：公司会议的改善措施现阶段练习：运用随机词方法提出创意时间：10分钟第51页/共77页

概念提取：如何减轻压力？步骤示例围绕问题产生一个方法（主意）。减轻压力的一个方法是外出散步2.从这个方法中提炼概念。概念一般是通过问“这个方法有什么作用呢？”这一问题得出的。外出散步有什么作用呢？——锻炼身体3.根据所提炼的概念产生新的备选方案，即“还有其他方法来实现同样的概念（效果）吗？”锻炼身体的方法还有：游泳4.在每一个概念的基础上添加新的主意。锻炼身体还有举重、慢跑、爬山等等方法5.对新的主意按步骤2、3、4进行操作，可以产生更多的创意。爬山可以提炼的概念是“亲近大自然”。还有什么样的亲近大自然的方式呢？外出散步还可以提炼出“转移注意力”的概念。你还有哪些转移注意力的方法呢？第52页/共77页概念提取的操作方法

第53页/共77页会议3（续）议题：公司会议的改善措施现阶段练习：运用概念提取方法提出创意时间：10分钟第54页/共77页

达成决定的有效方法

投票表决法名义群体法打分法逆向头脑风暴法德尔菲法第55页/共77页投票表决法少数服从多数但投票要在充分的讨论之后进行，不能仓促行事，否则主观性过强第56页/共77页名义群体法

(NominalGroupTechnique)主持人提出讨论题目；参与者各自将意见匿名写在纸条上，不许讨论，一张纸条上只写一个意见；由主持人或指定人员将纸条收集以后，依次将意见抄写在大家都能看到的记事板上；同样的意见统计票数。此时也不进行任何讨论；待将所有意见抄写完毕后，参与者对每一条意见进行讨论，但大家不知道每一条意见的提出者是谁（因此叫名义群体）。此时还可发挥头脑风暴引申观点的优点对已经提出的意见加以完善；通过讨论和评估，与会人员再一次匿名对已提出的意见的优劣做出排序，一般选出3-5项。最后综合所有成员的排序，选择最多的意见就是最佳意见。第57页/共77页名义群体法的好处防止一言堂防止自信心较低而表达力又不强的人的好主意被埋没提出的想法质量一般比头脑风暴法得出的要高第58页/共77页打分法明确企业和团队的优先事项列出绝对要求，即决策必须遵循的原则，按重要性赋值列出希望达到的目标，亦按重要性赋值为备选方案分别打分总分最高的为最佳方案；如果得分相同，绝对要求分值最高的为最佳方案第59页/共77页打分法示例1）明确优先事项列出绝对要求

分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

列出希望达到的目标分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

第60页/共77页打分法示例

2)评价备选方案备选方案1备选方案2备选方案3绝对要求分A值B

C理想要求分A值B

C各备选方案总分总分总分总分总分总分总分第61页/共77页逆向头脑风暴法将备选方案写出来遵循头脑风暴法的程序，对每一方案寻找缺陷挑出缺点最少，而且最有可能用来解决问题的方案作为最佳方案第62页/共77页德尔菲法类似名义群体法，但成员不允许见面开会；往往用来征求专家意见步骤：1、确定问题，向成员分发仔细设计的问卷2、每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷3、每一组问卷结果集中在一起整理4、将意见比较统一的结果分发给成员，再次请他们提出方案5、重复3、4两步直到取得最终方案第63页/共77页

会议纪要会议的备忘录（简称会议纪要）要保证准确而清晰保证备忘录的顺序与议程的顺序一致简短，写成笔记形式，用数字标出每一点确保缺席者能理解会议主席要批准备忘录要在1-2天内分发给有关人员

第64页/共77页会议纪要的内容会议名称日期、地点、起止时间出席者、缺席者议程每项议程的结论特别事项第65页/共77页7月6日销售会议备忘录绿龙饭店，上午11：00—11：45出席：EW,LS,RD,KS,FM,SR,DW缺席：AR1.任命主席：SR2.上次会议备忘录：得到批准3.主席关于最近六个月业绩的回顾：情况看上去很好，然而收入下降令人失望4.秋季销售计划：留待下次会议表决实例：第66页/共77页会议3（续）议题：公司会议的改善措施现阶段练习：运用适当的达成决定方法确定最佳改善措施（3-5个）完成会议纪要时间：15分钟第67页/共77页会议效果评估

会议主持人和与会者都应在会后考虑