2023年阿米巴心得体会员工(四篇)

2023年阿米巴心得体会员工(四篇)阿米巴心得体会员工篇一

阿米巴经营，命名起源于一种叫阿米巴的单细胞原核生物，俗称变形虫。所谓的阿米巴经营，就是把组织划分成一个小小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培育具备经营意识的领导人，让全体员工参加经营，实现全员参加型经营。它是一种企业经营治理的体制，是稻盛和夫在经营京瓷公司的实践中创立的，以京瓷公司为载体，以每个员工为主体参加，用哲学的方法，细分化的组织构建，单位时间核算以及激情的团队打造的方式来实现公司经营的胜利。

以人心会聚为导向，让每一位员工成为主角。阿米巴经营主要有三个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培育具有经营者意识的人才、实现全员参加的经营。运用公开透亮的单位时间核算方式，公布经营状况，提高员工的参加感；通过组织细分、信息共有促进经营者责任意识的萌发，使其实现从被动到主动的立场转变；营造全员主动参加经营的气氛，分工明确，使员工在各自的岗位上、各自的立场上，为自己的阿米巴，履职尽责，为整个公司做奉献，找到工作乐趣和人生价值。

以经营哲学为根底，到达个体与整体利益最优。首先，阿米巴经营把组织细分为可以独立核算的小单位，并在实践进展中不断调整，始终让阿米巴处于最正确状态；其次，以哲学为支撑，解决划分完毕的阿米巴之间的利益冲突，正确处理部门间利害对立的问题。

以扁平化组织为载体，实现内部与外部的有效联动。阿米巴经营打破传统的经营治理思维组织架构，突破层级局限，将决策权下放于基层人员，充分授权于和市场接触的基层人员，把组织构造构造调整为扁平化的横向联系组织构造，形成真正的内部和外部的市场链，转变企业信息滞后状态，让企业更好的适应市场变化。其中对于阿米巴经营的组织来说，最重要的要素是让各组织中的每个人都必需深刻熟悉自己的任务和责任，并具备无论如何也要履行责任、完成任务的剧烈的使命感。

以开源节流为原则，提升时间效率及核算效益。以“销量最大化、费用最小化”单位时间核算制度为根底，运用“才智”制造性地工作，提高工作的附加价值；以钻研创新、想尽一切方法，在增加销售的同时削减费用，运用单位时间核算制度，来强化时间意识，提高工作效率，激发员工的制造性，而不是让员工埋头苦干。同时在经营过程中准时发觉问题，让全体员工能够正确了解各部门和全公司的经营状况，从而提高员工参加经营的意识。

以企业整体为落脚点，打造激情燃烧的团队。阿米巴经营的动身点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高自身的经营效益，从而提升公司整体的效益。运用制定年度规划、设定目标、月度为单位进展核算治理的方式来激发员工的`积极性，提升阿米巴参加企业经营的意识，促进阿米巴长作为阅历者的思想素养提高，让优秀的人才超越组织的框架，在更宽阔的舞台上施展才华。让员工作为参加主体，以饱满的热忱、剧烈的使命感、追求事业的持续性、自身的制造性，树立目标，全力以赴，把每个阿米巴做大做强，从而促进公司整体进展。

通过阅读《阿米巴经营》，让我明白，每个人都是团队不行分割的局部，以及个人在公司进展中的主体性、参加性等。阿米巴是一种创新的经营方式或治理方式，是一种充分调发动工积极主动性的经营模式，也是一种全员参加型的经营体系，每位员工只要充分把握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，就可以促进自我价值的实现。新时代进展下，不仅企业需要变革，查找属于自身的阿米巴经营模式，员工的意识也需要不断的转变，成为一个具有创新性的阿米巴，不再只是完成重复性、机械化的工作，而是应当从我为公司工作向我为自己工作的思想进展转变，不再只是考虑今日我做了哪些工作，而考虑的是我该如何高效保质的完成这项工作，制造性的提升附加值，从公司的整体效益动身，想方法、提效率、保销量，从而促进公司进展。

阿米巴心得体会员工篇二

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点简单，其实这很正常，由于稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得生疏和麻烦。但其实，这之间的内容对我们经营或者治理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开头，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的治理经营力量范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以确立与市场挂钩的部门核算制度、培育具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参加经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实许多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么浅显干嘛，但其实有他的内涵之处）。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛实行了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是本钱中心，所以由销售部门来治理利润（这也是中国大局部企业销售部都比拟牛皮哄哄的缘由），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元本钱的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万本钱再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争剧烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，本钱不变的状况下制造部门的收入只有21万，立即削减了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清晰对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低本钱使核算恢复到原有水平。

二、培育具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，许多商学院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的力量提升，这是企业最重要的财宝之一。

三、实现全体员工共同参加的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告知大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，治理最精华的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与进展做出奉献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营状况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很圆满的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以常常的状况是我们在不了解财务状况，也不特殊明确公司战略步骤，甚至不清晰一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信念，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要留意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，假如没胜利那肯定是由于你没有尽全力，假如你一天24小时在为这个事而努力，那你肯定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的缘由和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应当依据职能设立组织，比方说制造、研发、销售、治理等，要重视提拔和培育年轻人才担当领导，组成能应对市场变化的敏捷组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进展纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出准时的对策。其实这就是一项特别先进而且具体的新奇会计方法，通过财务来表达公司的状况，不仅可以鼓励员工，并且可以节省资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。详细内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合全部的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最适宜的讲法。所以查找最适宜的经营方式照旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要实行这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素养和魅力之外，还要增加不少的治理费用，同时也会担当产生内部冲突上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1.员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多盼望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大局部实体分厂都是根据实际本钱进展流转，而根据阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进展购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不供应实体物品只供应效劳的阿米巴如何进展定价，如修理部门。

3.业绩鼓励问题：目前中国实行的鼓励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进展精神鼓舞，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会状况却在中国较不通用。

固然，这种考核制度还是特别的可行，至少在稻盛创立的2个世界500强中特别有用，目前中国也有许很多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在承受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的。激情和幻想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来治理公司都是具有不行磨灭的指导意义的。

阿米巴心得体会员工篇三

学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀治理才智。总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。二是讲原理：遵循pdca闭环治理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。三是讲原则：制度流程（公正、公开、透亮）。四是讲准则：经营治理四大抓手：规划治理、数据分析、目标绩效、制度流程。五是讲方法：采纳利已利他之方法。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创立了两家世界500强企业——京瓷和其次电信（kddi），正是阿米巴经营模式让这两家企业健壮成长，长盛不衰，京瓷更是制造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大进展；20xx年2月1日出任破产重建的日航董事长，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（jal）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营有五大目的：

1、实现全员参加的经营；

2、以核算作为衡量员工奉献的重要指标，培育员工的目标意识；

3、实行高度透亮的经营；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培育领导人；阿米巴经营模式是将领导力培育、现场治理和企业文化这三大企业治理的难题集中在一起，予以解决的宏大经营模式。

阿米巴心得体会员工篇四

20xx年12月1日，为推行“经营治理模式优化”尽快顺当实施，公司特邀请卢万通教师对全部职能部门人员和车间班组及以上人员就有关阿米巴经营的治理模式进展了专业、精练的培训。下面就我个人学习谈一点心得体会：

此次培训课程，卢万通教师分别从阿米巴的定义和落地经营的方法这2个方面进展了具体阐述。卢教师认为阿米巴经营治理模式的落地是下一步我们企业治理工作的重中之重。

何为“阿米巴”？“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂生殖、敏捷易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比方为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避开染上大企业病，这好像是企业治理将来的进展方向。但是，任何一个治理模式的胜利进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、治理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式胜利诞生于日本也就确定会有它的缘由。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政治理关系，而是经营环平行级间的相互监视关系。卢教师认为企业的行政治理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”表达的却是平行级间的相互监视关系，因此它与治理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。

业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有仆人翁意识和利润意识，即全员参加经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进展独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营规划为根底，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但假如每个部门或岗位想实现独立核算，财务和治理会计的业务力量和素养成熟与否、与之付出的本钱是否成正比都是接下来应当考虑的问题。

一、阿米巴经营方法如何落地？卢教师将阿米巴经营方法简洁归结为“9定2表”，并具体解释了“附加价值”的概念以及如何对各个经营环进展定价，最终以《选购与销售表》和《sst商务合同表》这2张表单为经营标准作为训练的依据。从阿米巴的经营角度来理解，附加价值就是我们常说的利润，即用收入减去费用。阿米巴的经营会计实质上是将治理会计和财务会计合二为一，不管是本钱和费用都统称为费用，将会计工作简化便于实现相对的独立核算。而所谓定价就是一个岗位卖给另一个岗位的产品单价，由于定价是经营之本，各个环节如何定价是阿米巴顺当运转的根底。同样，定价也是需要有成熟的操作步骤来推动的，一方面将鲜活的外部市场引入制造市场，另一方面需要实行销售额或利润倒推的定价方法。而阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标应当是产值和附加价值，而不是本钱。由于即使是半成品也有本钱，但它最终实现不了任何价值，所以阿米巴经营更多表达的是如何增加产成品的附加价值，即“开源”为主，“节流”为辅。

那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢？卢教师将附加价值的制造点归结为三类，分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比，所以附加价值就应当与工资多少成正比。接下来就涉及到附加价值如何计算的问题，要想搞明白这个问题，首先要弄清晰附加价值的构成，简洁的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。所谓直接利润就是每一个岗位的全部岗位职责的价值总和。而间接