浅析现代商业环境下成本管理理念的转变

浅析现代商业环境下成本管理理念的转变浅析现代商业环境下本钱管理理念的转变

自20世纪90年代以来，现代商业环境发生了日新月异的变化，这样的变化不断指引着企业调整商业模式以获得最大效益，更加注重顾客在市场中的作用，以顾客为导向调整战略，如何保持并且提升企业的核心竞争力。

一、现代商业环境的根本特征

现代商业环境所发生的深刻变化主要体现在下列几个方面：

1.经济全球化

经济全球化是现今社会最重要的一种趋势。在经济全球化的影响下，全球市场不断扩大，进而对市场需求和供应产生了重大的影响，同时，企业也在全球化中受益匪浅，迎来了开展新机遇，然而，企业间的竞争也会更加的剧烈。经济全球化主要有下列特点：〔1〕在全球内逐渐开展并形成统一的市场；〔2〕影响原材料、资本等生产要素的壁垒逐渐消融；〔3〕国际分工模式发生了翻天覆地的变化由传统国与国之间的产品分工到现今的产品在国际产业链上的分工；〔4〕日新月异的科技致使产品寿命不断缩减。在经济全球化的浪潮中，没一家企业都不能在固守是传统的经营模式，而更朝向开放性，全球性开展。在全球化的驱使下，企业逐渐以顾客为市场导向，进而企业之间在产业链上的合作更加密切，企业之间逐渐形成了相互依赖，互补性开展的关系。抓住和顺应全球化趋势的大企业，形成了更加强大的核心竞争力，这些企业的生产过程、效劳等活动都和其他企业相互联系。跨国公司不在是以往的只生产某一单一商品的企业，而是开展成该产品的资源整合者。经济全球化推动了资源整合朝向全球化方向开展，同时也引起了企业在和合作中竞争，在竞争中合作的开展新趋势。

2.制造、信息技术进步

经济全球化的市场下，企业间的竞争更加的剧烈，因而企业更加青睐采用新技术，使产品的质量更优、降低仓库获取存储，取得有竞争力的合理本钱，并最终为顾客发明价值。计算机技术的迅猛开展极大的提高企业生产技术，在制造领域引用了技术加，因而诞生了两种先进的生产方式：精益生产和敏捷制造。信息技术的遍及和应用不仅促进了生产技术的进步，社会生产方式也进行了更替：〔1〕市场出现了新的划分，互联网在全球融合和搜集信息中，通过对大数据进行分析和分类，使市场进行了更加细致的划分，因而成功的将个性化定制和规模经济相结合；〔2〕企业实现了轻资产经营，由于当今信息通讯和数据处理的快速开展，企业依据相关信息，将企业非核心的业务承包出去，实现企业的核心价值；〔3〕制造平台交互化，去中心化的虚拟社会格局打破了传统制造业的纵向生产模式，传统生产企业从产品制造商转变为资源整合商；〔4〕互联网技术和电子商务的快速开展。这一领域的变化对企业的影响是革命性的、颠覆性的。以顾客价值发明为例，顾客高度参与企业活动〔如产品设计、生产和供销体系〕，打破了企业与顾客之间的边界，当顾客可以全程参与价值链的所有环节时，顾客与企业之间的相互依存关系就越发密切，他们通过信息技术的将同一信息进行整合并且可以实现业务平台上了的互动，实现企业间的双赢。

3.顾客导向

全球竞争和技术进步等促进了市场结构的新华变。“顾客〞在市场中占据了主导的地位，从传统上了买方市场转向了当今的卖方市场。企业价值是由顾客和企业共同发明的，企业经营与管理“不再完全是围绕企业的产品与效劳而发生的顾客事件，而是围绕以顾客为中心的企业实践〞。在以往的卖方占据主导位置的市场中，企业抢占市场主要通过提供高质量的产品和低廉的价格，进而企业的着眼点往往落在了提高生产率这一问题上。在当买房占据主导位置的市场中，企业能够取得成功的重要因素是为顾客发明价值，更加关注企业和顾客之间的联系，企业需要根据顾客的要求，不断调整一些生产和经营因素，企业要想在市场中具有强大的竞争力必须思考怎样为顾客发明更大的价值。

4.商业模式和管理方式变革

经济全球化、顾客导向、现代制造技术和信息技术等环境变革，使企业管理者越来越关怀“以怎样的方式赚钱〞，即：既要为顾客发明价值，同时也要为企业股东发明财富。〔1〕在这一目标下，企业已不再是传统意义上的产品生产、经营单位，而是一个基于全球产业链整合、基于内部流程优化等，并由一系列作业系统所构成的经济组织。这一系列作业系统主要由顾客管理作业、创新作业、制造作业、运营管理作业、效劳作业等环节构成，以应对“顾客需要什么？企业需要通过什么样的技术创新以生产出为顾客所需的产品？如何通过有效生产、经营活动向顾客及时交付称心的产品？如何提供售后效劳等活动满足顾客最终需求？如何保持顾客对企业价值理念的认同和忠诚？〞等问题。准确答复这些问题，企业需要根据当前市场开展趋势和全球化潮流不断的调整适合企业生存开展的经营模式――商业模式。在此，企业所波及的这一系列作业、流程构成企业完整的作业链，企业管理也因此而衍变为作业链管理、价值链管理。〔2〕商业模式创新要求变更组织结构，以使公司战略与组织结构相匹配使组织结构与组织控制体系相适应，所有这些都引发新的管理变革。从组织控制过程看，它涵盖了基于对标为根底的组织目标设定、组织目标在企业内部成员间的有效沟通、通过关键业绩指标来监督评价目标实现、通过责任中心认定及责任中心业绩评价、重新修订组织目标等各闭环要素。以本钱信息为根底的本钱管理成为落实组织目标、强化业绩评价和组织控制的重要机制。在创新商业模式下，不仅要求企业管理者拓展其本钱维度与视野〔如关注产品或效劳的顾客本钱、产品或效劳的生命周期本钱等〕，而且要求真正理解本钱到底是什么，它们是如何发生的，陈本控制也由财务为导向转向了以战略和经营为导向，由事后的本钱管理转向事前、事中的与作业、资源耗费相关的本钱过程管理。

5.社会、政治和文化因素

影响企业的社会、政治、文化和环境等因素，主要包括企业可持续开展所面临的资源环境与社会责任、商业伦理和道德标准、就业机制与员工培训方案、政府管制及行为标准等方方面面。以企业履行社会责任为例，企业在满足各利益相关方利益诉求的同时，关注企业开展环境〔尤其是资源环境〕的可持续性，不仅有助于经济社会的良性开展，而且有助于企业自身的未来成长。再如，强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识，不仅有利于强化企业内部的本钱意识、管理责任，并且能够使企业之间，企业内部成员间建立诚信机制，减少不必要的利益冲突和竞争，进而减少企业经营管理的本钱。日新月异的商业环境促使企业本钱管理发生了重大变化。企业本钱管理需要超越传统本钱核算和产品本钱管理的范畴，以顾客为导向、以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势。二、本钱管理理念的转变

在当今全球化的影响下，企业的商业环境发生了重大的变化，因而企业想谋求开展就应该以客户为导向、注重竞争优势的战略本钱管理。与传统本钱管理相比，战略本钱管理需要企业管理者在下列方面更新观念，创新性地提出契合企业自身实际的本钱管理办法。

1.注重本钱核算向本钱控制的转变

传统上的本钱管理更加注重产品的本钱核算，并且产品的本钱核算主要是关注产品的生产制造过程中对弹性资源的耗费。从本钱上来看，企业的产品本钱主要是三个方面：直接原材料本钱、直接人工本钱和非制造费用的本钱。如果企业仅仅从这三个方面计算产品的本钱就不能真正精确的计算出企业生产产品所耗费的资源和资源的利用率。作业本钱法为主的本钱核算系统可以非常有效的提升信息的相关性、可靠性。在新的市场经济环境下，企业的本钱管理需要进行转变，即由传统的本钱核算转向本钱控制，进而实现企业实现强大竞争力的目标。

2.从本钱的经营性控制向本钱的规划性控制转变

在过去的本钱管理中，人们形成了固定的思维认为产品的本钱就是在其生产制造过程中所消耗的资源的综合，所以制造环节便成为了本钱管理的重点内容，企业希望通过制造环节的资源进行有效的控制，比方提高产品的产量、优化产品的生产过程，最终实现管理产品本钱的任务。由于产品在生产制造过程中的资本耗费及其要素本钱根本已经呈现出了“固化〞，所以他们归属于固化本钱。产品在生产制造过程中所需要的能源及其要素本钱在目前已经“固化〞，它们都是固化本钱。固化本钱是指企业在产品进行生产之前对产品进行设计、销售等决定，这些本钱在未来“一定会产生〞的本钱。实践证明，企业如果通过经营性来进行本钱控制，仅仅可以降低一少局部的非固化本钱，而且降低本钱的幅度很小。因而企业如果仅仅控制产品在生产制造过程中的本钱，就很难进行切实有效的本钱管理。战略本钱管理认为，正是基于对“固化本钱〞的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入〞本钱理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，才能最终降低本钱因此，企业如果能够在产品本钱实施前进行有效的规划和控制，企业才可以基本的源头上实施对本钱的有效控制。

3.从产品制造本钱管理向产品总本钱管理转变

在过去的本钱管理中主要注重产品的制造本钱，因而企业要判断生产该商品是否可以盈利，主要是以“商品营业收入〞是否大于“商品生产本钱〞为主要的衡量规范。然而战略本钱管理的观点是，企业不仅仅把“商品总本钱〞作为衡量盈利与否的规范，更应考虑商品开发设计、营销、售后等方面所消耗的资源，进而可以更加精确的把握商品是否可以盈利。所以当今的本钱管理实质上是“对价值链的总本钱的管理〞，企业通过对价值链就进行精细的分析就可以判定企业内部各项作业的价值，进而可以有效的降低企业本钱，最终找到有助于企业成功的决定性因素。对企业的价值链进行分析主要是将战略本钱作为根本依据，突出表现了战略本钱的在企业中的重要位置，即企业的本钱管理不是对“企业本钱〞进行管理，而是企业从战略的高度对“业务〞的管理；不是针对本钱结果的管理，而是针对本钱形成过程及本钱动因的管理。

4.从静态本钱管理向动态本钱管理转变

企业逐渐实现从静态本钱管理向动态本钱管理转变，即静态本钱管理主要以总本钱为主要的着眼点，认为各个环节所耗费的最低本钱的综合和，就是本钱管理的最大的效益。但实际上，企业本钱在生产和销售的不同环节是不是一个静态的过程而是一个动态的过程，各个环节之间存在着此消彼长的关系。譬如，如果从产品本钱产生的角度来看，产品的本钱主要耗费在了产品开发和产品设计上，如果产品设计所消耗的本钱较多，这样将可以降低生产产品所需要的制造本钱；如果企业能够对生产设备加以保养和维护、在员工培训方面投入一定的资源，这将可以使销售和售后效劳方面的本钱降低。所以，企业要想取在市场上的竞争力需要在动态中考虑和把握本钱结构，对其进行有效的分析、控制生产产品所需的本钱，将企业管理由静态转向动态。

5.应用价值项目技术进行产品设计的理念

以买方市场作为市场导向，应用价值分析进行产品设计。企业在研发产品中应该充沛考虑买方市场对产品的功能、质量、价格等方面的需要。产品设计一般可以辨别为设想设计、根本设计、详细设计与工序设计等不同阶段。企业在设计的任何方面都应该以本钱为主要的依据。在现实的目标管理中，企业在相关产品的设计活动中需要做下列的决策：〔1〕在确保产品本身的功能的前提下，企业的设计是否存在“过渡设计〞的状况。〔2〕新产品所需部件的数量。〔3〕新产品拟采用的部件是否能规范化。〔4〕在哪里生产这些产品。〔5〕将会涉略的产品部件，哪些可以自制，哪些属于外包，这些部件的本钱是多少，它的质量怎样。〔6〕怎样确保新产品的质量。〔7〕在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以采用批次模式生产。促使企业应立足于产品性能与产品本钱之间的平衡关系，立足于通过设计来降低制造本钱，强调“部件的规范化〞、“产品批次化生产模式〞等。因此在产品设计环节正确作出决策，将直接降低产品的后续本钱。

6.生命周期本钱管理理念

企业向市场提供的产品或效劳都能被视为企业内部的有序作业或流程，这一流程大体可描述为：“研究与开发―产品设计―产品的生产制造―产品销售―产品售后效劳〞与生命周期相对应的本钱即为生命周期本钱，它是指新产品或效劳在本钱生命周期中所消耗的所有资源的综合，其中包涵了产品研发、设计、制造等整个生产流程的费用综合。产品本钱分为：“上游本钱〞，“中游本钱〞和“下游本钱〞。“上游本钱〞主要是指产品的开发、设计等环节；“中游本钱〞是指产品在整个生产制造中的费用；“下游本钱〞是指销售过程和售后效劳产生的费用。企业在进行本钱控制的过程中，需要将这三局部本钱结合起来综合考虑，不可只偏仰其中之一，这样的战略决策才能立于不败之地。在生命周期本钱看来，只有当新产品销售所带来的“产品营业收入〞，大于新产品所付出的“生命周期本钱〞，新产品销售或效劳提供在财务上才是值当、可行的。

战略本钱管理已经不仅仅是本钱核算、产品本钱管理，而是涵盖了其他方面，因而新时代的企业管理者应该意识到：〔1〕企业的本钱管理需要在“战略〞的高度上，转