企业战略管理环境分析

企业战略管理环境分析第1页/共88页2第二讲战略环境分析真正的问题不在于你如何比过去做得好，而在于你如何比你的竞争对手做得更好

——唐纳德.克雷斯第2页/共88页3《孙子兵法》与环境分析（1）知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。（谋攻篇）——环境分析的意义（2）故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。（计篇）——环境分析的内容第3页/共88页4战略环境分析战略分析框架宏观环境分析产业环境分析内部环境分析第4页/共88页5本讲重点宏观环境分析、产业环境分析、内部环境分析的方法资源、核心能力、价值链等概念SWOT分析波特“五力模型”波士顿矩阵分析第5页/共88页6诸葛亮：隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。……今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”

第6页/共88页72.1战略分析框架第7页/共88页82.1.1战略分析的一个基本框架1965年哈佛商学院以安德鲁斯为主的教授出版《企业政策》教科书，将企业经营战略作为企业政策的核心概念提出，并提出了一个完整的战略分析框架安德鲁斯认为，企业战略的选择与制定需同时兼顾四个方面的因素：企业外部环境中的机会与威胁、企业内部资源与能力、企业管理决策者的价值偏好、企业的社会责任与社会和公共预期第8页/共88页9理想的战略是全力以赴做那些既可以做、又想做、也能做、并应该做的事情！企业外部分析：企业可以做什么？企业内部分析：企业能够做什么？社会责任与预期：企业应该做什么？管理者价值偏好：企业想要做什么？企业战略事实判断价值判断第9页/共88页102.1.2SWOT分析哈佛商学院战略分析框架在此后的演变过程中，逐渐忽略了价值判断部分，而保留了事实判断部分价值判断部分进入了“商业伦理”、“企业与社会”等课程“战略管理”中则主要侧重战略的事实判断和技术分析层面第10页/共88页11SWOT分析的框架SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。S——企业的“长处”或“优势”W——企业的“弱点”或“劣势”O——外部环境中存在的“机会”T——外部环境中存在的“威胁”第11页/共88页12企业外部分析：机会(Opportunity)威胁(Threat)企业内部分析：强项(Strength)弱势(Weak)企业战略：匹配（Match）契合（Fit）第12页/共88页13SWOT框架强调内外匹配与契合，实质是主张扬长避短、善用时机SWOT框架只是给出了考虑问题应重视的维度、要素，并不能准确勾勒外部环境与内部运作如何契合或契合程度，只是提供了一个宽广的框架SWOT更多地体现出一种注重平衡、内外匹配的思维方式战略管理学的发展轨迹体现出的是对SWOT分析具体内容和项目的修正和充实，并检验与发展内外契合的观点第13页/共88页142.1.3企业战略分析总体范式企业宏观环境产业总体环境产业内环境竞争对手企业组织体系企业资源与能力企业使命与战略目标第14页/共88页152.2宏观环境分析第15页/共88页16企业宏观环境分析框架PEST经济环境

Economics政治法律环境

Politics社会文化环境

Society技术环境

Technology企业第16页/共88页17政治、法律环境Politics政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。双重作用：限制和保护

设立相关的法律、运作相关的法律

产业政策、外交状况、壁垒程度等第17页/共88页18重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利法环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为第18页/共88页19例：十大产业振兴规划出炉

2009年2月25日，经国务院常务会议审定，有色金属产业和物流业调整振兴规划于通过并正式公布，至此，钢铁、汽车、纺织、装备制造、船舶、电子信息、轻工、石化、有色金属和物流业十大产业振兴规划已系数出炉，其实施时间将从2009年至2011年。

第19页/共88页20例：欧盟再对微软处以重罚

2008年2月27日，欧盟委员会宣布，由于微软未能执行欧盟2004年3月的反垄断裁决，欧盟将对其处以8.99亿欧元（约合13.5亿美元）的罚款。这是欧盟在历史上对单一公司开出的最高罚单。欧委会之所以作出今天的罚款处罚决定，是因为微软向竞争对手收取的操作系统软件许可费用过高。此次罚款让微软遭受欧委会的反垄断罚款合计达到16.8亿欧元。第20页/共88页21经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。第21页/共88页22重要监视的关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策第22页/共88页23例：中华人民共和国2008年国民经济和社会发展统计公报

2009年2月26日，2008年统计公报发布，初步核算，2008年全年国内生产总值300670亿元，比上年增长9.0%。全年居民消费价格上涨5.9%。全年进出口总额25616亿美元，贸易顺差2955亿美元。第23页/共88页24社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。第24页/共88页25关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况第25页/共88页26例：万科信任危机

5月12日四川汶川地震当天，万科宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。5月15日，王石在博客中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”

王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。从15日到20日，万科股价大跌12%。第26页/共88页27技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。

第27页/共88页28例：航空公司大力开发无线服务据华尔街日报报道，美国的航空公司正在推进机载无线通讯方面的工作，尝试采用各种方法向乘客提供实时通讯和娱乐服务。美国禁止在飞机上使用无线装置，不过航空公司预计，不久后将允许用手机收发电子邮件，不过仍不能接打电话。研究显示，无论是出差还是休闲度假的旅客对无线连接的需求都很强劲，在年轻人中尤其如此。航空业分析师亨利•哈特维尔特说，不提供这项服务就像是举着“把我的顾客挖走吧”的横幅一样。第28页/共88页29外部因素评价矩阵（EFF）1.列出外部环境中的关键战略要素，即企业的主要机会和威胁2.根据影响程度不同赋予每个因素一定的权重，0（不重要）~1（非常重要），所有因素的权重和为13.用评分值1、2、3、4代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会4.将每个因素的权重与相应的评分值相乘，得到加权评分值5.所有因素的加权平均值加总，得到企业外部机会与威胁的综合加权评分值注：最高分4.0，表示企业能对外部环境中的机会和威胁做出最佳反应；最低分1.0，无法利用机会，无法规避风险；平均分2.5，表现一般。第29页/共88页30某矿泉水公司示例关键外部因素权重评分加权分值1.政府对饮用水质量标准的制定0.120.22.居民可支配收入增长了0.240.83.消费者更加关注健康0.240.84.包装材料技术不断增强0.0530.155.周边具有新的矿泉水源0.140.46.政府的环保政策0.220.47.矿泉水开采技术的要求提高0.1510.15总加权分值1.02.9第30页/共88页31参考：21世纪企业面临的环境信息爆炸的压力技术进步越来越快高新技术的使用范围越来越广市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻第31页/共88页322.3产业环境分析产业的含义：产业是指按企业生产的产品（劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的生产经营类别。它是许多同类企业的总和。同类企业的标志（一个或几个）：1、产品的主要经济用途相同，如建筑材料工业、食品工业等；2、使用的重要原材料相同，如橡胶工业、金属加工工业等；3、工艺过程相同，如治金工业、纺织工业等。第32页/共88页33产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平评价产业吸引力理解产业结构的改变如何影响未来的利润率识别改变产业结构的机会第33页/共88页34基于竞争-垄断的产业分类第34页/共88页35产业组织理论的分析

结构－行为－绩效（SCP）分析的前提：行业盈利水平决定于行业结构行业结构：完全竞争、寡头垄断、双寡头垄断、完全垄断产业结构企业行为经营绩效第35页/共88页36产业分析的基本框架——波特五力模型将行业中的需求和竞争因素与行业结构分析相结合第36页/共88页37现有竞争者之间的竞争现有竞争者：同一行业内的现有企业。在下列情况下竞争会变得很激烈：1、有众多的或势均力敌的竞争者；2、行业增长缓慢；3、行业有非常高的固定成本或为易腐产品；4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5、行业中的总体生产规模和能力提高；6、退出行业的障碍很大。第37页/共88页38常用的竞争手段：1、价格战；2、广告战；3、提高质量；4、引进新产品；5、提高品牌形象和吸引力；6、增强经销商网络；7、增加对消费者的服务和保修。第38页/共88页39产业新加入者的威胁新加入者：可以是一个新办的企业或是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业。进入方式：1、新产品；2、行业内两个企业的联合；3、行业内外两个企业的联合。第39页/共88页40进入壁垒：1、规模经济；2、产品差异优势；3、资金需求；4、转换成本；5、与规模经济无关的成本劣势，如政府补贴等；6、经销渠道；7、政府管制；8、原有企业的反应。第40页/共88页41替代产品的威胁替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。来自替代品的竞争压力强弱取决于：1、消费者是否容易获取以及价格低廉；2、消费者是否觉得替代品在质量、包装及其他方面有优势；3、消费者转向替代品的成本。第41页/共88页42供应商的讨价还价能力供应商：是指向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人。供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低产品或服务的质量。第42页/共88页43在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。2、供应商无需与替代产品进行竞争。3、购买行业本身非供应商的重要客户。4、供应商的产品是购买行业很重要的生产投入要素。5、供应商的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。6、供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。第43页/共88页44购买商的讨价还价能力购买商：是指企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象个人、家庭、组织）。并不是所有的顾客都是上帝第44页/共88页45在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1、购买商相对集中并且大量购买。2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量很大的比重。3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。4、购买者的行业转换成本低。5、购买者的利润很低，促其降低成本。6、购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向。7、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。8、购买商掌握供应商的充分信息。第45页/共88页46五力模型的启示企业可根据产业结构的分析，进行适当的战略定位，力图寻求最有吸引力的行业中最强势的地位，并通过构筑进入壁垒等手段建立和保持竞争优势。一是产业分析有助于判断产业吸引力二是有助于理解产业的关键成功因素三是为企业的战略选择提供依据：企业定位、预测产业结构变化、影响产业结构第46页/共88页47以五力模型进行产业分析的步骤1.定义产业：包含产品、竞争的地理范围2.识别参与者并按五种力量进行分组3.评价每种竞争力量的潜在驱动力，确认强的力量和弱的力量及其原因4.确定整个产业结构，并检验分析的一致性：当前利润率的形成原因、哪个是利润率的主导力量、产业分析是否与长期利润率一致、利润高的竞争者是否基于五种力量进行了更好的定位等5.分析各个力量最近可能的变化6.识别产业结构中可能被竞争者、新加入者和自己改变的方面第47页/共88页48波特行业竞争模式的不足忽略行业内企业之间的差异性：同一行业的企业并不都具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，如在软件业，“微软”的独创性是同行企业所缺的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）之一。正如俗话所言，“一样米养百样人”。主要针对行业中的现有企业，对新创企业不适合可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；第48页/共88页49产业内结构分析——战略集团战略集团——企业战略的相似性一个产业中采取相同或相似经营战略的一些企业，它们在重要的战略维度上彼此相仿，比如纵向一体化程度、产品系列宽度、销售渠道组合、技术和质量选择、广告力度等战略集团的内涵：企业的主要竞争对手是处于同一战略集团中的其他成员不同集团间运用的战略和强调的领域越接近，集团间竞争越大“五力”对产业内的不同战略集团作用不同第49页/共88页50战略集团图绘制1.识别企业区别于其他企业的竞争特征2.使用这些差异化特征绘制两个变量维度的地图3.把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中在每个集团周围画圆，园的大小与各集团所占行业的销售份额成比例第50页/共88页51地域范围与价格定位：中国白酒市场战略集团全国本地北京二锅头全兴、泸州老窖、剑南春、茅台、五粮液洋河、古井贡、四特、口子、宋河粮液湘泉小糊涂仙舍得富裕老窖、枝江烟台古酿、临川贡武川纯粮洮南香低价格高地域范围第51页/共88页52战略集团分析的意义分析战略集团，对企业制定战略具有以下意义：行业驱动变化的力量和竞争压力经常有利于某个战略集团而不利于其他集团不同集团的利润潜力由于每个战略集团市场地位的强弱而不同战略集团在地图中的距离越接近，其成员企业间的竞争强度越大第52页/共88页53战略集团与移动壁垒进入壁垒阻碍外来企业进入某一个行业移动壁垒指企业从一个集团移向另一个集团所必须克服的壁垒。移动壁垒的存在是战略集团稳定性的前提移动壁垒的本质是对复制模仿成本的限制。

第53页/共88页54竞争对手分析框架驱使动力实施可能目标假设战略实力实力竞争对手肖像竞争对手行为与应激反应竞争信号与互动博弈想什么干什么了解竞争对手预测竞争对手影响竞争对手分析竞争对手第54页/共88页55竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。关键因素权重被分析的公司竞争对手1竞争对手2评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.230.620.420.4价格竞争力0.210.240.810.2财务状况0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户忠诚度0.130.330.330.3总计1.0

2.3

2.2

2.8第55页/共88页562.4企业内部环境分析第56页/共88页57企业内部环境分析企业的内部环境或条件指企业能够加以控制的内部因素是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本分析企业内部条件，目的在于掌握企业目前的状况，明确企业的长处和弱点，以使选定的战略能发挥企业的优势，有效利用企业资源，同时避免或改进企业弱势第57页/共88页58主要内容企业内部资源与能力资源与能力框架价值链分析企业产品组合分析第58页/共88页592.4.1企业内部资源与能力企业资源分析是全局把握企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。在管理文献中，通常企业的资源与能力并称通用，不作区分第59页/共88页60企业资源和能力的分类按照资源和能力的属性：有形资产：唯一可以在资产负债表上体现出来的一类资产无形资产：包括组织的声望、品牌、商标、文化、技术知识、信息和经验等组织能力：是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合第60页/共88页61企业资源与能力的层次生产资料与要素：经济学意义上的资源企业特定资源：若某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，则该资源具有企业特定性竞争力：一些企业特定资源的组合，贯穿企业运作体系成为企业某方面的特色，以更好地与对手竞争核心能力动态能力第61页/共88页62企业的核心能力企业某项竞争力可能会非常突出和显著，结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统，共享于多种产品组合和终端市场，以至于能够在很大程度上界定企业的核心业务和形象认知，并且通常难于被对手模仿和复制。这种独特显著的竞争力，往往被称为企业的核心能力。如戴尔公司的产品量身订做能力；宝洁公司的品牌管理能力等核心能力存在刚性，既能成就企业，亦能阻碍企业，成为“核心包袱”第62页/共88页63企业动态能力动态能力指企业整合、创建、重构企业内外资源，从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力，也就是企业重新构建、调配和使用企业核心能力从而使企业能够与时俱进的能力。动态能力可保证企业不随波逐流，或盲目满足于过去和现在的实力第63页/共88页64企业资源、能力与竞争优势资源与能力类别企业特定性竞争优势可能性苹果公司案例生产资料与要素无或非常低无或低资金、清洁工企业特定资源稍微较高较低工程师队伍竞争力相对更高较高研发实力核心能力非常高很高产品设计动态能力极高最高开发新的技术与市场第64页/共88页652.4.2企业资源能力分析的框架资源的不可模仿性资源的不可替代性资源的价值资源的稀缺性企业是否有意识有组织地利用其独特资源和能力企业资源能力的基本分析框架：价值—稀缺—模仿—替代—组织第65页/共88页66价值问题从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值从企业角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势稀缺性问题有价值而且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源第66页/共88页67可模仿性问题模仿障碍：（1）模仿的法律限制；（2）获取投入或顾客的优越途径；（3）市场容量和规模经济；（4）无形障碍：对历史条件的依赖、因果关系不明和社会复杂性不可替代性资源的不可替代性取消了竞争中其他游戏类型或游戏规则的可能性。若一个企业所拥有的资源不仅为其创造竞争优势，而且是不可替代的，则该企业参与的游戏成了行业中唯一的或主导的游戏，且该游戏只有一种规则，则该企业的竞争优势成为绝对的持久竞争优势。如公牛王朝时期的乔丹。第67页/共88页68组织问题有价值、稀有且难以模仿和替代的资源和能力，意味着具有获得竞争优势的潜力。但充分实现潜力，必须进行有效的组织来利用这些资源和能力组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策第68页/共88页69资源、能力与竞争优势有价值稀缺难以模仿难以替代有组织性强项与弱点竞争优势潜力XXXXX弱点竞争劣势是是XXX强项与对手持平是是是XX显著强项短期竞争优势是是是是X持久显著强项持久竞争优势是是是是是绝对持久显著强项绝对持久竞争优势第69页/共88页70参考资料：资源的可模仿性曲线第70页/共88页712.4.3企业价值链分析概念：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链价值链是一个原材料、设备采购、研发、生产、销售、物流、流通渠道等的附加值不断增加的过程值链分析可帮助确定整个企业活动中各个环节竞争能力的强弱企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的第71页/共88页72食品行业价值链采购开发生产市场营销销售渠道第72页/共88页73企业价值活动的构成迈克尔.波特将企业的经营活动分成基本活动和支持性活动两大类，前者与价值创造活动直接相关，后者在价值创造活动中主要起辅助作用。企业基础设施人力资源管理技术管理原材料采购与资产购置原料进货物流生产运营产品出货物流营销和促销活动服务活动利润第73页/共88页74基本活动原料进货物流环节，配货中心的位置与容量、库存管理能力、进货质量检测与控制等至关重要生产制造环节，厂房的设计与安排、生产线的合理设置与先进性、员工操作效率、质量控制体系等都影响价值创造产品出货物流环节，快速高效的运输方式与精确可靠的发送能力非常关键市场营销环节，畅通的分销渠道、训练有素的营销队伍、灵活适用的销售手段等是制胜的法宝售后服务环节，对顾客反馈的重视程度与反应速度，及时解决顾客难题的技术与组织能力，是不可忽视的重要环节第74页/共88页75支持性活动企业的基础设施在于，有效的计划评审能力、预见前景并随机应变的能力、与各方利益相关者的关系、协调多种经营活动的能力、及维护企业文化、价值体系和制度的能力人力资源管理在于，人员的雇佣、培训、激励、评审与奖励、为员工队伍创造良好的工作环境技术管理是企业创新与高效率运作的基础采购与资产购置能力，包括保障企业投入与资产购置过程中的质量标准的保持，成本的控制与削减等第75页/共88页76虚线标明：除企业基础设施外，所有的辅助活动都和每一种基础活动有关，并支持着整个价值链。而企业基础设施与基本活动没有直接联系，它作用于整个价值链，而不是价值链的某个部分。波特的价值链指出：企业所获得的边际利润取决于整个价值链的管理过程和方式。第76页/共88页77价值链分析的思路1对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。第77页/共88页78价值链分析的思路2确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。如果企业的成本低于市场交易价格，则该项活动就可以为企业的最终价值提供正价值（成本优势）。如果企业自己从事某项活动的成本高于市场交易价格，则该项活动为企业提供负价值（成本劣势）。第78页/共88页79参考：产业价值链企业价值链不是孤立的，而是处于更广泛的价值系统中：供应商价值链企业价值链渠道价值链客户价值链企业自身活动通过与上下游企业的供需关系组成一个环环相扣的链条，这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势的高低。第79页/共88页802.4.4企业产品组合分析：波士顿矩阵波士顿(BCG)矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个单位提供高额潜在收益，哪个单位是组织资源的漏斗。BCG发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”。则BCG的实质是多元化企业通过业务的优化组合实现企业的现金流平衡。波士顿矩阵分析法的前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和业务增长率（以市场增长率表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应该采取何种战略。第80页/共88页81BCG矩阵中，相对市场份额指企业某项业务的市场份额与该市场上最大竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场中的竞争地位。一般用1.0~1.5的分界线，划分高、低两个区域。销售增长率指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，表示某项业务所在市场的吸引力，通常用10％平均增长率作为增长高、低的界限。第81页/共88页82波士顿咨询集团（BCG）矩阵在行业中的相对市场份额行业销售增长率(百分比)高中

10％低高

中等

低