产品经理团队管理八点心得

产品经理团队管理八点心得

1.将员工个人力量成长与团队业绩进展严密结合

记得当年担当Leader之初，我就给自己的职责定位做了个安排，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建立沉淀及团队人员的成长，依据不同的阶段可调整;我们特殊要求员工将团队业务进展与个人力量进展结合起来;这里的辩证关系也是明显的，团队胜利每个人才能胜利;每个人的力量提高能保证团队更大的胜利;比方，在部署某工作时：

第一，讲清晰目标与意义，我的期望与衡量标准;

其次，讲清晰做这件事对其个人力量成长有什么帮忙。

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景治理，因人而异。

对于新手，就直接讲明应当如何去做，细化到步骤，让其立刻去执行。

对于有阅历者，只需要将一个大致思路。

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望。

“响鼓不用重锤”，鼓舞悟性文化。

做对事的同时，培育核心力量，有很大意义：

1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险力量。

我常常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素养，不需要简单的产品力量，一个简洁的图铃放上线就能赚钱，很简单获得认可和嘉奖;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过许多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心力量，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司进展都有自己的周期性，中国经济进展也不会永久高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识。

记得07年的某次会上我讲过一个推断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年月国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能消失在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济进展带来的;还争论了影响个人职业进展的其他危机因素：比方，一个公司的进展遇到瓶颈;互联网行业消失危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等。

我常常给大家讲，需要居安思危，在平稳的日子里提高自己竞争力，才能反抗将来风险，就算公司裁人，也会先裁力量不行的人，自己强到哪里都可以。

2)磨刀不误砍柴工;员工力量成长，可提高效率，保障业绩。

一个新聘请来的人，初期只能当半个人用;但经过培育可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们力量工作提高越快，工作越游刃有余。

3)真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情开心地做出更多业绩。

落实在详细考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人力量的提高;不同进展阶段的人这两个方面有不同的比重;假如只是业绩结果很好，但个人力量没有进步，也不会得到S;我们要通过S作为鼓励，赐予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人。

2.建立与强化团队的文化气氛，价值观

做为公司员工要遵循公司最根底的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队进展需要的价值观，营造一个好的风貌与气氛，并作为团队特色文化进展传承。

3结果导向，强化实践中培育力量，在水里学会游泳

提高员工的力量，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也简单招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，固然过程中，要设置好监控点，避开风险。

案例：比方，我们的新毕业生培育，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应当适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简洁培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发觉这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋。

另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好担当责任的预备。

4.为员工的力量成长，允许失败，可付出一些尝试本钱和代价

亲自碰壁之后，才有时机调整正确的方向，这是珍贵的阅历，也是学习提高的好方法;听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择敬重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来担当。

5以身作则，对自己高要求，对下属多宽容

首先，作为Leader，自己力量要很强;培育其他产品经理，至少自己的产品力量要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势牵强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比拟高的追求;我对资深产品经理专业力量的要求比拟高，要在三重身份都要有进展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;严以律己的同时，还要避开给下属造成很大压力;我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的.，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来对待，比方在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经胜利也有很大的奉献;但也请大家理解的是，我们会给大家时机，但我们的最核心前提是保证业务进展，假如个人力量无法适应业务进展速度，给了时机都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建立

一个团队就是一个系统，只要规章制定好，可以自我进展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区分，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满意团队更大的进展;另一个方面是文档化，文档保证沟通与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;我始终认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在根本可以做到这一点了，但还要持续完善。

7.发觉与培育人才，加强梯队建立

Leader要注意对团队梯队及接班人的培育;首先是选择接班人，然后是有规划的制造条件培育;我们在内部也屡次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最适宜的进展定位;但Leader并不是每个人都是适合，一方面，时机有限;其次是，每个人的进展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不行能每个人都很强，都做Leader吧;在选择方面，我们明确我们的价值观;比方强调学习力量好，进展意愿高;业绩突出;把有限的时机向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的。

我常常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;假如是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危急的。

8.强化有效沟通，鼓舞向上沟通

有学者说，治理者需要有许多的时间做沟通;常常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观看每个人的工作状态，发觉不对劲的，就立刻聊一下;并特殊强化团队内部的主动沟通文化，鼓舞向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消退掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;现在