人力资源管理重要性和必要性

人力资源管理的重要性和必需性在公司人力资源管理中,人力资源规划不单拥有先导性，并且拥有战略性，因此对公司整体发展战略和目标的实现拥有举足轻重的作用。人是生产力诸因素中最活跃的因素。今世公司管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是公司最可贵的资源，公司间的竞争归根究竟表现为人材的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“若是我的公司被烧掉了，但把人留住,我20年后仍是钢铁大王”.这就说明作为市场主体的公司一定高度重视人力资源的管理.此刻愈来愈多的中小公司家、公司管理者都渐渐认识到人力资源管理对公司发展的重要性,但在人力资源规划中仍旧存在很多问题和疑惑。终究中小公司有没有必需进行人力资源规划？如何才能拟订出科学的人力资源规划？第一让我们剖析一下中小公司人力资源规划中存在的广泛问题：1.对人力资源规划的重要性认识不足人力资源规划是公司战略管理的重要构成部分.公司的整体发展战略决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为成立人力资源管理系统、拟订详细的人员增补计划、人员使用计划、人员接替与荣膺计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等供应了方向.中小公司常常难以从战略的高度来思虑人力资源管理工作。甚至有的老板简单地以为，人力资源管理不过是缺人时招人、上岗前培训、发薪资前查核三部曲，怎么也与公司发展战略挂不上勾。不可以从公司战略规划——人力资源规划—-人力资源管理的流程上实行人力资源规划与管理。而中小公司的管理者和HR们恰好也没有充分意识到这一点，在详细拟订和实行人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持公司发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也经常以为人力资源管理是人力资源部门的事,跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。2.公司战略不清楚、目标不明确人力资源规划是公司战略规划的重要构成部分，同时也是公司各项管理工作的基础和依照.但很多中小公司没有清楚的公司发展战略和明确的战略目标.令人力资源规划没有方向感,不知道公司将来终究需要什么样的核心能力和核心人材.公司特别在迅速扩充阶段,常常涉及于不一样的业务领域，此中不乏很多新兴家产。而这些新兴家产在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验能够借鉴，如一些新开辟的项目,定岗定编工作也不象传统业务那么成熟,在人力资源管理方面大多是走一步，看一步.因为公司战略不清楚、目标不明确，致令人力资源规划缺少方向性和目的性。3。人力资源规划不可以跟着外面环境的变化而实时调整信息社会独一不变的就是变。市场发展变化快,公司对市场变化的反应比较快，公司战略在调整，但人力资源规划常常不可以获得实时调整。造成公司所需的人材不可以获得实时的供应。4。缺少人力资源管理的特意人材现实中，很多中小公司没有建立人力资源部,大多由办公室执行人力资源管理的职能。即便设了人力资源部的公司，在履行人力资源管理职能的时候，也广泛存在一些问题。主要表现在:第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识贮备不足，专业技术不够;第二、缺少系统的人力资源职业培训,获得人力资源管理师职业资格的寥寥可数。他们固然有丰富的行政管理经验，但常常缺少系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉做事.多半中小公司领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。人力资源工作是一项特别专业的工作，对个人素质、意会能力和学习能力要求都很高。一位优异的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人材的敏锐洞察和激烈的责任感。人力资源规划工作是组织可连续发展的保障，其重要性关于追求发展壮大的中小公司尤其突出。而可否拟订并有效实行人力资源规划其实不取决于公司规模的大小，最重点的是要依照公司的发展战略和经营管理特色拟订出适合自己的人材政策。针对目前大部分中小公司人力资源管理的现状和广泛存在的问题，提出以下对策:1。公司一把手要亲身抓人力资源规划工作人力资源规划关系到公司的人材战略，决不只是是人力资源部门的事，公司一把手要亲身抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处.再则，公司一把手对公司的发展战略最清楚，对公司的竞争能力最认识，对公司需要什么样的人材感想最深，对留住核心人材最关注。人力资源规划，关系到公司的将来,不是无关紧要，而是要必定做好。2．拟订明确的人力资源规划流程理清公司发展战略——确立公司现实与将来所需的核心能力——确立公司所需的核心人材——进行岗位工作剖析——进行人材需求展望——进行人材供应展望——拟订人材招募与贮备计划--拟订人材培训与开发计划—-拟订人材薪酬与激励计划——拟订人材绩效查核与荣膺计划，按此流程拟订和实行人力资源规划工作。3．依据公司发展战略

,确立公司核心人材人力资源规划的起点是清楚的公司发展战略和确立的公司核心竞争能力，进而确立公司核心人材。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定公司生计发展的重点因素，人材需要激励体制、需要教育培训、需要设计适合的职业生涯计划、需要量的扩大期的驻留于公司.

,质的提升

,并能长需要特别重申的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是公司核心人材之一。人力资源规划的目标就是知足公司发展中的人材需求，实现人材供需的基本均衡。4.拟订拥有前瞻性的弹性的人力资源规划所谓弹性人力资源规划，就是鉴于公司的核心竞争能力，能依据市场的不停变化，实时从头评估并调整公司的人力资源规划,在保证公司核心竞争优势的条件下，实时知足因外面经营环境变化致使的人材的需求.就是在评估现有人力资源存量和界定公司核心人力资源的基础上,完美预备性的人力贮备规划，其目标是在公司面对生产或服务能力扩充性机会时，尽可能快地装备公司所需的核心人员,以提升组织的迅速反响能力。跟着知识经济的到来，中小公司面对的经营环境愈来愈没法展望,充满变数又商机无穷.人力资源规划一定适应公司经营管理的需要，保持必定的弹性，免得公司发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而阻碍公司的发展。同时要进一步增强者力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预示性功能.5.成立三维人力资源规划管理模式确实可行的人力资源规划必定是成立在内部充分交流、互相协作基础之上的.依据中小公司人力资源管理的特色，需成立一个在决议层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的拟订与实行。三维人力资源管理模式，要求决议层负责人力资源战略规划的把关,人力资源部门和一线经理要赐予协作;人力资源管理部门详细负责人力资源战略规划的拟订、岗位剖析、需乞降供应展望、招聘、培训、薪酬设计、绩效查核与激励及人力资源规划评论等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位剖析、人员的面试挑选、岗前技术培训、严格管理和工作评估激励等协助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的场面。6．增强者力资源管理队伍建设把既有人力资源管理实质工作经验，又有人力资源系统理论知识的人材装备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不停提升其人力资源管理水平。总之,中小公司不只要重视整体战略规划，并