XX销售系统人力资源诊断报告

xx

销售系统人力资源诊疗汇报

（中期汇报）XX销售系统人力资源诊断报告第1页说明1、本汇报系中期汇报，全部结论非最终止论；2、除非尤其说明，货币单位均为人民币；XX销售系统人力资源诊断报告第2页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第3页项目标时间安排第一周第二周第三周第四面第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、广州蛇口或广州蛇口或广州开启会访谈提要,工作计划蛇口访谈访谈阶段分别在蛇口、上海、北京访谈共70人

寻找

榜样

撰写

汇报编写手册继续蛇口访谈包含对广州办事处访谈，共27人上海共访谈16人，包括昆山1人北京共访谈24人，包含北京10人、青岛3人烟台6人、大连5人广州访谈成都3人终期汇报中期汇报XX销售系统人力资源诊断报告第4页本项目实际访谈人员情况产品一产品二产品三产品四办事处主任累计深圳31610020广州101215成都002103上海5233114北京104106大连201104青岛201003烟台000404累计1431822259XX销售系统人力资源诊断报告第5页研究目标和方法研究目标：对企业销售系统人力资源进行问题诊疗，找出该部门存在缺点和弊端，依据当代人力资源管理要求，参考国内成功企业相关做法，为XX销售系统人力资源管理作一整体评定和改进提议。研究方法：

本项目采取深度面访、电话访问、抽样调查、问卷调查、二手资料搜集等方法。XX销售系统人力资源诊断报告第6页XX发展历程XXXX牌涂料有限企业成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工，1万吨产量98年中，集团机构重组，分为3个厂、7个部、8个办事处员工发展到600人产量达4万吨96年全方面合资，吸收产品材料、四、工业防腐材料，将A企业、XX合为一家1992年1996年1998年XX销售系统人力资源诊断报告第7页产品四企业架构企业执行董事工厂一工厂二工厂三财务部采购部服务部产品一产品二产品三八个办事处人力资源部市场部技术开发部正在成立部门：XX销售系统人力资源诊断报告第8页企业销售系统由四个BU直接领导蛇口广州上海北京成都青岛产品一产品二产品三产品四大连烟台因为合资先后不一样，形成人员待遇不一样，造成内部BU之间,各办事处之间人为等级差异，带来对应负面影响各办事处没有明确管理职责，造成办事处有些工作不能落实到位，未能形成管理结构综合优势XX销售系统人力资源诊断报告第9页过去成功经验值得留恋，但日益激烈市场竞争对企业管理提出更高要求XX开创了外资产品投资中国先河即使经历了市场开拓者风险，但却得到了极大回报XX涂料在中国市场曾经显赫一时在产品一和产品二业几乎垄断了中国高档产品市场伴随各种世界名牌产品不停进入中国，竞争越来越激烈市场份额不停下降各种竞争伎俩使用，使盈利能力大大降低怎样提升企业竞争力？市场为导向销售为龙头管理为伎俩XX销售系统人力资源诊断报告第10页产品一市场已基本饱和但存在二次成长机会产品一当前从造船业来看：南韩占30~40%日本占30~35%中国占7~10%其它国家占15~33%未来：南韩占30%日本占30%中国占30%其它国家占10%WTO导入期成长久成熟期二次成长久产品价格、功效和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争焦点。行业周期图进入新周期XX销售系统人力资源诊断报告第11页集装产品二已处于成熟期，高速增加可能性不多产品二导入期成长久成熟期产品价格、功效和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争焦点。行业周期图衰退期当前从集装箱制造来看：中国已占世界份额70%而XX占了其中三成，总量上再有大增加可能性不多了，关键是怎样提升本身竞争力XX销售系统人力资源诊断报告第12页产品材料和四竞争激烈，行业已进入成熟期产品材料导入期成长久成熟期产品价格、功效和质量在这一时期已经成为必要条件。品牌和服务是竞争焦点。行业周期图衰退期当前从产品材料来看：民用材料竞争异常激烈XX零售市场几乎无竞争力可言，也与XX传统销售方式相去甚远。伴随房地产集约化，针对工程项目还有可为外墙材料有较强竞争力本身业绩百分比XX销售系统人力资源诊断报告第13页产品三处于快速发展市场之中导入期成长久成熟期行业周期图产品三从市场来看：产品三市场容量大，单是铁路用材料，其市场就比产品一大1倍多这是一个正在快速发展市场市场市场市场市场市场市场XX销售系统人力资源诊断报告第14页XX人力资源管理应与各BU特点相配合经营战略市场地位和企业发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或快速发展刺激创业高额酬劳与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收赢利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平工资与刺激成本控制适当奖励相结合，标准福利XX销售系统人力资源诊断报告第15页人力资源方面当前出现问题已制约了企业发展众所周知，企业间竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间竞争，是人才竞争因为进入中国较早，业务增加快速，高速增加期所形成人员管理方式已不能适应今日要求,人力资源管理已严重滞后，在同一个BU里，企业工作气氛好，协作精神强，有大家庭温暖感，人情味较重缺乏竞争意识，缺乏工作压力缺乏绩效评定，没有有效激励，干好干坏差不多，磨失了进取心，降低了竞争力优点缺点XX销售系统人力资源诊断报告第16页企业发展到今天需要从人治到法治转变人治人为原因太多不利于企业深入发展易形成集权，随意性琢磨领导意图，看上级脸色行事扼杀主动性和创造性人才流失法治市场经济发展必定有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业深入发展易形成主动进取良好工作气氛XX销售系统人力资源诊断报告第17页人力资源管理模型利用外部环境原因劳动法宏观经济环境同行业国内外竞争激烈程度劳动力供给本企业所在地域经济发展情况内部环境原因企业发展战略企业目标组织文化领导者格调和经验社会认可；提升竞争意识；提升服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,重视结果XX销售系统人力资源诊断报告第18页XX销售人员情况人际关系销售人员间关系良好，合作精神强销售人员与其上级间沟通简单粗糙，因为文化背景和语言差异造成沟通困难人员士气多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强工作动力销售人员感受不到企业发展目标销售人员参加感不强，多数人员工作被动，处于等靠要状态销售人员归属感不强思维方式销售管理人员缺乏成本管理意识多数销售人员按自己职业发展构想工作，缺乏正确引导XX销售系统人力资源诊断报告第19页当前XX人力资源管理中存在主要问题问题一，企业销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位造成其功效不能充分发挥问题二，企业销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感造成BU间不协调，人员招聘随意性大问题三，XX培训体系不完善,缺乏培训需求分析和培训总结,培训实施简单,不能够满足销售要求问题四，因为XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致问题五，低考评效果增加了销售人员安逸感和消极感，造成低效率企业气氛,不利于销售业绩提升问题六，XX激励未能与销售人员绩效考评相联络，不能激发销售人员工作热情问题七，现行薪酬制度不合理XX销售系统人力资源诊断报告第20页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第21页企业销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上

人力资源管理缺位造成其功效不能充分发挥职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门搜集资料，作最终录用决定服从法律及其要求，发收申请表，笔试，考评背景，对他人介绍进行检验，身体检验保持公平对待员工，疏通联络，面对面处理争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法应用，给下属反馈技术培训，管理管剪发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动暂时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职方针XX销售系统人力资源诊断报告第22页企业销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，最终缺乏整体感,造成BU间不协调销售系统因为没有详细人力资源管理，造成人力资源规划几乎为零，人力资源规划，是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程销售系统岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等都没有十分明确见招拆招，被动应付，凭直线经理人员经验、学识和当初感觉而定要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不一样层次企业计划相联络原因表现XX销售系统人力资源诊断报告第23页未做工作分析，无明确工作说明和工作规范，造成资源浪费、招聘不足及不能很好做到人尽其才销售系统因为没有进行详细工作分析，工作描述、工作说明书等几乎没有工作分析是人力资源开发与管理前提，了解各种工作特点以及能胜任各种工作人员特点，就是工作分析主要内容工作职责不清，正常沟通渠道不明工作重合，人员评价不能很好进行。职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大例：我不但要把情况通知香港总部，还会与工厂直接联络，当然香港也会与工厂联络，安排计划等。不过自己联络会快一点,因为干年限长，各方面关系也熟原因表现XX销售系统人力资源诊断报告第24页劳动协议管理不完善，挫伤了部分员工主动性企业对办事处内部管理不够重视，有些办事处责任人未得到正式任命，应有工作职责也不明确，造成有些工作无人管或不愿多管我已经在XX工作几年了，至今还是黑户。企业福利没我份，企业名单上也没我名，拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了办事处主任自己手续和福利可能早办好了对我们事就不太关心了劳动协议管理不完善，可能引致企业法律问题XX销售系统人力资源诊断报告第25页缺乏明确招聘程序，使工作被动招聘普通程序：制订招聘计划组织招聘班子吸引应聘者甄选和聘用劳动协议签定试用对招聘工作检验评定及反馈XX企业无明确招聘程序，办事处责任人不知怎样配合是好，工作基本压在直线经理身上，许多工作常处于干与不干之间因为工作缺乏明确程序，办事凭感觉，随意性大，常处于被动状态XX销售系统人力资源诊断报告第26页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第27页当前各BU销售人员所接收培训产品一产品二产品三产品材料和四销售人员销售经理自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训自学专业技术知识;每年参加丹麦考试;销售培训99年参加企业组织销售管理培训以会代培，协议法培训；企业组织销售管理培训；部门经理组织培训丹麦考试；海外培训丹麦考试海外培训海外培训工厂生产培训赴江阴大桥、等施工现场学习；工厂生产培训工厂生产培训工厂生产培训新员工XX销售系统人力资源诊断报告第28页员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展短期培训配合员工和企业发展长久培训在职培训和自学XX培训层次不健全,更多是销售人员自我培训

无法造就有竞争力销售队伍令员工具备当前和未来应有技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力销售队伍培训只是能够完成工作基本培训!XX欠缺发掘潜力,培养长久竞争力培训阶段,海外培训不成体系基本培训不完全,缺乏对企业文化,经营哲学等主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足销售人员需要差距表示XX没有XX销售系统人力资源诊断报告第29页XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训需求分析和培训总结,培训实施简单,不能够满足当代销售要求培训需要确定目标设置确定培训计划进行培训活动培训总结和评定组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度XX发展目标是什么?各BU销售特点是什么?各BU销售人员条件怎样?销售人员个人发展道路怎样?XX当前培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合XX销售培训安排随意性大,无详细计划培训安排缺乏与销售人员充分沟通缺乏针对不一样层次不一样安排无培训总结和评定培训活动简单,主要是课堂讲授缺乏当代销售意识引导在细致需求分析基础上,建立完善培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训主要工作脱产培训XX销售系统人力资源诊断报告第30页培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容＋销售人员特点可选择培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色饰演基础知识销售管理销售技巧方式创新有销售经验有一定销售技巧寻求销售能力提升XX销售系统人力资源诊断报告第31页因为培训内容和方式不能够满足销售人员需要而造成信息错失XX实际上也进行了不少培训活动,包含海外培训,但销售人员认识与企业培训意图并不相符企业意图销售人员感知知识技能传授接收知识技能信息错失销售人员认为培训是企业福利，要多多争取参加经过培训让销售人员感到企业有本身发展规划；企业重视员工培养销售人员提出希望多参加海外培训，培训内涵培训外延XX销售系统人力资源诊断报告第32页

销售人员感受不到XX对个人发展关心和指导XX缺乏对销售人员能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅起源于本身发展目标和责任感录用时无明确在XX内发展方向指导销售人员凭感觉摸索提升自己,企业培训不满足需要上级与销售人员沟通不足,缺乏对销售人员发展支持和引导未帮助销售人员很好分析本身,考评绩效未成为引导发展标准并反馈简单激励不足以勉励销售人员主动进取培训:聘用:使用考评激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工外在驱动高低低高当前情况理想状态失落靠个人发展和责任心工作动力能维持多久?引导方向可能退变销售人员工作动力XX销售系统人力资源诊断报告第33页因为XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致个人发展构想销售人员所感知XX发展A有强烈个人发展目标,不看重在XX发展将XX作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是XX机会B有个人发展目标,希望并相信随XX业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与XX需要相符C无个人发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCCXX销售人员几个心态XX多数销售人员都是主动XX销售系统人力资源诊断报告第34页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第35页企业当前考评情况考评方法产品一自1999年起有考评表，依据销售量指标考评产品二无考评指标产品三无详细考评方法，各区域有总销售指标产品材料自1999年起有《各办事处奖金发放评分方案》对区域经理考评，销售人员考评由区域经理定XX销售系统人力资源诊断报告第36页各BU销售不一样特点对考评标准提出了对应要求,当前销售指标制订方法使考评实际上无法进行产品一产品二产品三产品材料销售特点固定客户和大客户为主；hemple全球网络支持大固定客户和大客户;hemple全球网络支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要事业部间信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑主要方面侧重于销售人员工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力操作要求制订合理销售指标,依据考评侧重不一样给予不一样权重当前销售预算制订方法不科学，销售人员无完成动力，令考评实际意义丧失XX销售系统人力资源诊断报告第37页访谈统计表明：多数销售人员对考评知晓程度不高产品一产品二产品三产品材料大约知道本部门有没有考评确知本部门有没有考评及方法不清楚有没有考评XX销售系统人力资源诊断报告第38页各BU缺乏健全考评体系，无法指导员工奖酬、晋升，表达不出对销售业绩和人员能力认可产品一集装产品二产品三产品材料可能以销量考评无考评可能以销量考评有明确考评指标奖酬、晋级等与考评联络？奖酬、晋级等与考评联络？奖酬、晋级等与考评联络？考评指导奖酬销售人员能力和业绩怎样表达？销售人员能力和业绩怎样表达？销售人员能力和业绩怎样表达？奖酬表达能力和业绩考评未能激发销售人员工作热情，即无压力也无动力简单考评体系就能够激发销售人员XX销售系统人力资源诊断报告第39页各BU缺乏科学考评指标，无法正确引导销售人员向企业所需要方向发展销售人员分析自己完成情况,引导激励其发掘本身销售潜力销售人员明确销售努力方向,分析本身并激励其深入努力引导并激励销售人员合作精神销售量(额)指标其它销售指标如回款额,毛利,费用,客户数量等等销售人员工作态度销售人员工作能力销售人员对照检验不足之处,修正努力销售人员对照检验不足之处挖潜,提升销售人员合作性销售人员能力和企业业绩不停增加丢失增加简单考评指标,只能任销售人员自由发展XX现实状况个人发展构想BAACC企业对销售人员引导CC科学考评指标各指标作用XX销售系统人力资源诊断报告第40页当前考评多靠上级印象进行，令考评结果不全方面且可能有失公允同级人员被考评销售人员相关部门下级人员上级：各BUGM业务协作业务配合评价方法单一，不能全方面反应销售人员业绩凭印象进行考评可能有失公允考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员作用，考评作用未能全部发挥考评考评GM在考评中起了决定作用!XX销售系统人力资源诊断报告第41页大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响令考评作用大打折扣产品一集装产品二产品三产品材料认为考评与奖金无联络认为考评与奖金有联络不清楚考评与奖金是否有联络考评对应激励，在XX主要是奖金多数销售人员看不到考评与奖金联络考评作用何在？XX销售系统人力资源诊断报告第42页低考评效果增加了销售人员安逸感和消极感，造成低效率企业气氛，不利于销售业绩提升评价表现激励员工提升工作能力帮助员工提升工作技能引导员工提升本身潜力无完善考评指标无完善考评体系低可操作性低知晓度操作简单,自上而下考评结果无表达大多销售人员无压力相当部分销售人员有消极态度产品材料部门有一定主动影响低效率企业气氛考评应起到作用+--XX现实状况XX销售系统人力资源诊断报告第43页XX激励主要表达在年底红包，不足以给销售人员充分动力能力主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级勉励和表彰给销售人员以更高成就感和责任感，满足销售人员自我发展需要必定销售业绩直接表现必定销售业绩和能力直接和长久表现勉励引导销售人员一些优异能力和潜质发挥令销售人员随时感到受关注和尊重简单方法XX主要方法XX销售系统人力资源诊断报告第44页XX激励未能与销售人员绩效考评相联络，不能激发销售人员工作热情员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到公平奖赏满意感奖赏效值人力资源综合激励理论模型XX只有年底红包形式激励年底红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意年底红包未与销售人员业绩联络，不能激发销售人员工作热情和努力XX销售系统人力资源诊断报告第45页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第46页企业现行薪酬福利体系组成XX销售系统人力资源诊断报告第47页现行薪酬制度综合评价安全员工认可总额控制公平激励结构合理达标薪酬相当一部分销人员在将自己所得和付出比较之后认为不公平这种感觉主要来自于比较各BU间工资过大差异“浮动”工资不浮开工资水平对年资考虑多过对业绩考虑地域间不理差异实际上“大锅饭”,没有激励作用产品一和产品二认可度比产品三和乳胶材料高XX销售系统人力资源诊断报告第48页年底红包分配缺乏科学系统评价指标

对个人激励作用有限企业奖金总额事业部奖金总额全部销售人员年底红包确实定没有完善绩效考评,基本凭主观判断??各事业部总经理对下属评判从企业战略着眼各事业部表现企业整体绩效表现上年同期奖金总额年初核定在工资总额中XX销售系统人力资源诊断报告第49页包含在年初对各事业部核定工资总额中,几乎没有对个人考评遵照了合资企业通行作法收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样基本工资浮开工资年底双薪年底红包薪酬组成薪酬情况相对稳定，反应不出不一样业绩差异，不能激发出竞争动力，“尽自己本份把工作干好吧”成为各级销售人员主要心态考虑原因实际执行效果评价满足基本生活需要,表达个人素质,经验和年资外资，合资企业通行作法与个人绩效表现、企业发展情况挂钩考虑企业整年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩表现满足基本生活需要,表达个人素质,经验和年资名义上“浮动”，实际上是固定工资。XX销售系统人力资源诊断报告第50页产品一产品二产品三产品材料大约知道本部门有没有考评确知本部门有没有考评及方法不清楚有没有考评产品一自1999年起有考评表，依据销售量指标考评集装产品二无考评指标产品三无详细考评方法，各区域有总销售指标产品材料自1999年起有《各办事处奖金发放评分方案》对区域经理考评，销售人员考评由区域经理定销售人员奖罚与考评相关性不高多数销售人员对考评知晓度不高销售人员奖罚与考评相关性不高说明XX销售系统人力资源诊断报告第51页薪酬体系中绩效目标不明确

使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力能力业绩努力程度绩效评定加薪奖励升职员工没有明确努力目标本节关注内容XX销售系统人力资源诊断报告第52页平均激励等于没有激励奖励体系未到达促进工作绩效功效缺乏针对性应从企业战略角度出发,针对各事业部所面正确不一样市场竞争特点,在薪酬制度方面采取不一样激励方式只做一次性发放年底红包激励效果随时间变迁而淡化，此时需要连续激励伎俩来强化，这种连续激励在企业还未形成制度平均对待XX销售系统人力资源诊断报告第53页津贴标准不一样,使销售人员感到不公平产品一集装产品二产品三出差补助飞机飞机手机费用报销宽松出差交通工具？？？住宿费454545出差长途话费报销180元？实报实销产品材料和四控制相对严格饭店长途费实报实销长久出差补助应人而异地40-15不等因人而异，300-180不等飞机/铁路，视任务紧急程度飞机报销宽松报销宽松事业部之间不公平同一事业部内政策“对人不对事”，使津贴失去原本意义,使销售人员感到不公平，降低他们对企业认同感用“暗补”方法来提升个人收入，会影响风气；就企业而言，其代价远比“明补”高XX销售系统人力资源诊断报告第54页企业现行福利概况社会保障是指依据国家劳动法要求,应该给员工提供失业、养老保险及医疗保险等内部福利是为了表达企业对员工关心，而提供小额货币或实物福利，如蛇口厂水果费等XX销售系统人力资源诊断报告第55页企业福利政策不健全，

有些办事处还未满足劳动法基本要求问题一未能满足劳动法基本要求问题二福利政策不公平一些办事处，还未与员工签署劳动协议和办理社会保障，员工反应强烈对住房贷款，因为企业没有明文要求，员工认为：“企业政策是对人不对事，会哭孩子有奶吃”XX销售系统人力资源诊断报告第56页现行薪酬福利体系存在问题总结没有统一分配制度指导思想,没有形成公平合理薪酬体系没有明确薪酬标准,工资确定随意性大。没有明确奖励制度，业绩好坏一个样，表现优劣一个样历史原因造成各事业部间工资水平不合理差异地域差异造成工资水平差异人为原因造成福利政策不统一及因人而异企业内部福利XX销售系统人力资源诊断报告第57页汇报目录人员招聘和筛选培训和能力开发绩效考评和激励薪资福利提议综述项目背景人力规划招聘培训能力开发职业计划考评体系组成评价弊端标准HR提议激励XX销售系统人力资源诊断报告第58页XX人力资源中存在问题总结资料起源：访谈和分析P1： 缺乏完善人力资源制度体系P2： 企业销售系统缺乏人力规划和招聘P3： 培训体系不健全，培训层次简单P4： 销售人员无职业发展计划P5： 销售人员考评不健全P6： 销售人员激励不完善P7： 销售人员薪酬结构不合理XX销售系统人力资源诊断报告第59页利用PQM模型分析，XX当前亟待处理问题是：完善人力资源管理体系，建立绩效评定体系和合理薪酬结构54321EDCBA最好现实状况最差最不主要最主要P1P3，P4，P2P7P5P6XX销售系统人力资源诊断报告第60页XX人力资源体系建立标准：以人为本，强化制度建设和执行标准一：保持XX好传统，以人为本，营造主动友好企业气氛标准二：完善人力资源管理各个步骤制度，从人治转向法治标准三：从工作分析入手逐项落实和执行，在每个步骤中要有成本核实意识XX销售系统人力资源诊断报告第61页对销售人员绩效考评和薪酬体系必须表达各部门特点经营战略市场地位和企业发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展（产品三）合并或快速发展刺激创业高额酬劳与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场（产品一、产品材料）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收赢利润向别处投资（产品二）无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平工资与刺激成本控制适当奖励相结合，标准福利XX销售系统人力资源诊断报告第62页绩效考评和激励应着重对销售人员主动引导，协调销售人员个人能力发展与企业需要个人发展构想销售人员所感知XX发展BBBBAAAACCCCXX销售人员几个心态经过科学绩效考评、配合绩效发展手册给销售人员以明确努力方向。引导销售人员按手册指导不停提升自己能力XX销售系统人力资源诊断报告第63页XX应建立一套完善绩效考评体系，综合考评销售人员能力、业绩和主要工作职责等方面，作为销售人员年底红包、晋级等依据C销售人员能力A销售人员业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B销售人员主要工作职责安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术能力＋*:仅对销售经理XX销售系统人力资源诊断报告第64页考评指标制订应考虑各BU销售不一样特点产品一集装产品二产品三产品材料销售特点固定客户和大客户为主；hemple全球网络支持大固定客户和大客户;hemple全球网络支持大项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑主要方面侧重于销售人员工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力XX销售系统人力资源诊断报告第65页产品一绩效考评:以销售人员主要工作职责为重点，销售业绩中重视回款额和销售费用C销售人员能力A销售人员业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术能力XX销售系统人力资源诊断报告第66页集装产品二绩效考评：以销售人员主要工作职责为重点，销售业绩中重视回款额和销售费用C销售人员能力A销售人员业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术能力XX销售系统人力资源诊断报告第67页产品三绩效考评：以销售人员业绩为重点，业绩中重视销售量和回款额C销售人员能力A销售人员业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术能力XX销售系统人力资源诊断报告第68页产品材料和四绩效考评：以销售人员业绩为重点，业绩中重视销售量、回款额和销售费用C销售人员能力A销售人员业绩销售量回款额销售单价销售费用＋B销售人员主要工作职责＋*:仅对销售经理人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决议计划和执行工作态度客户服务安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团体协作培训和发展*实施业务开拓发觉并满足客户需求项目过程管理技术能力XX销售系统人力资源诊断报告第69页绩效考评方式:月度自我评定和年底绩效评定相结合考评指标考评方法月考评B销售人员主要工作职责C销售人员能力提升销售人员每个月对照手册和评定表给自己评分每季度上级给销售人员评分，反馈给销售人员年底考评A销售人员业绩B销售人员主要工作职责C销售人员能力销售人员对照手册自评上级给销售人员评定并反馈给销售人员，制订明年发展计划目标引导销售人员对照评定标准和发展计划自我提升销售人员一年来工作绩效总评，总结工作并制订明年计划XX销售系统人力资源诊断报告第70页XX能够在绩效考评基础上采取各种激励方式，从各方面提升销售人员主动性能力业绩工作职责晋升奖金加薪奖励上级勉励和表彰给销售人员以更高成就感和责任感，满足销售人员自我发展需要必定销售业绩直接表现必定销售业绩和能力直接和长久表现勉励引导销售人员一些优异能力和潜质发挥令销售人员随时感到受关注和尊重简单方法XX销售系统人力资源诊断报告第71页薪酬福利体系思绪提议对现行薪酬福利体系进行重新架构将工资分成基本工资、浮开工资，设置地域系数，允许恰当地域差异存在强化年底红包激励作用，综合考虑企业、事业部、个人绩效表现，建立尤其贡献奖，奖励对企业有尤其贡献销售人员严格执行劳动法要求，完善社会保障，防止法律纠纷简化和规范企业内部福利，制订住房贷款详细条例或明确企业不提供住房贷款，并制订还款计划XX销售系统人力资源诊断报告第72页现行薪酬福利体系应考虑修改方面增加特殊贡献奖简化规范规范细化建立一系列指标，表达激励保持改为月奖金XX销售系统人力资源诊断报告第73页薪酬体系设计标准、目标和思绪收入时间个人工资收入曲线图标准：公平性、合理性、满足企业发展战略目标：1、试图处理各BU间收入差异不合理2、试图处理地域差异不合理3、试图处理销售人员绩效与奖金脱节4、建立合理工资体系给销售人员以合理引导和正确期望思绪：1、设置合理级别和职别调整当前不合理差异2、设地域系数调整地域差异3、年底奖与员工绩效考评体系挂钩XX销售系统人力资源诊断报告第74页重新构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年底红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障XX销售系统人力资源诊断报告第75页基本工资和月奖金结构提议将现有工资加货币化小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金未来结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地域差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不一样级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员基本工资由基准工资、年功工资和职务工资组成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分增加，都会造成月奖增加。这是恰当，因为在这个组成中，因为职务和基准工资不一样，其所负担责任大小不一样，即使月奖比重是一样，但绝对值是不一样月奖由各事业部总经理评定，在没有违反企业要求前提下，提议不扣XX销售系统人力资源诊断报告第76页基本工资和月奖金实施提议考虑到实操性，第一步分析现有销售人员实际工资收入第二步确定年功、职差和级差以及地域差异系数并与实际收入相比较制订过分性收入体系，以保持工资总额不变工资收入=规范工资+保留工资=（基本工资+月奖）+保留工资其中：保留工资控制在一定范围，控制方法可由职别和级别划分调整第三步，伴随企业发展和定员定编落实到位，过分性工资收入结构逐步向规范工资结构靠拢，最终取消保留工资XX销售系统人力资源诊断报告第77页考虑年底红包分配四个主要方面确定企业奖金总额事业部奖金总额核定各事业部年底红包总额各事业部完成目标指标情况依据企业整体业绩表现一年一度销售人员绩效评定事业部奖金总额事业部奖金总额事业部奖金总额个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包个人红包核定个人红包各事业部所面正确实际宏观经济环境调整目标指标确实定：依据企业发展战略，各事业部所在行业情况，确定其总体考评指标XX销售系统人力资源诊断报告第78页年底红包分配公式思索年底红包要反应企业经营结果，与绩效挂钩，其总额G起源是从企业年底盈利中提取一定百分比年初依据企业战略和行业情况，对四个事业部m,c,p,d设定对应目标和考评指标，年末可得考评指数Iｍ，Ic，Ip，Id考虑到现实中可能出现不定原因，我们设置一个尤其调整系数Sm，Sc，Sp，Sd方便年底分配时各BU间作对应调整和平衡依据各BU人数Ｎ和计算所得分配系数ｇ,可得各BU