第二章 人力资源战略与规划

人力资源管理HumanResourceManagement课件制作：乔瑞樊智勇赵航李付彩吕晓军HumanResourceManagement版权所有c2010第二章人力资源战略与规划人力资源管理HumanResourceManagement理解并掌握人力资源战略、人力资源规划的含义；掌握人力资源战略与企业战略的整合；掌握人力资源需求预测及人力资源供给预测的相关方法；掌握人力资源供给与需求的不平衡的调整方法。本章学习目标本章主要内容第一节人力资源战略概述第二节人力资源战略与企业战略的整合第三节人力资源规划概述第四节人力资源需求预测第五节人力资源供给预测第六节人力资源供给与需求的平衡分析第一节人力资源战略概述第一节人力资源战略概述一、人力资源战略的概念与作用（一）人力资源战略的概念人力资源战略是企业为适应内外部环境的变化和人力资源管理与开发自身发展的需要，而制定的人力资源管理与开发的纲领性长远规划。核心概念人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥最大效用。第一节人力资源战略概述一、人力资源战略的概念与作用（续）（二）人力资源战略的作用第一，界定实现企业目标的机遇与障碍；第二，促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；第三，检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；第四，培育一种紧迫感和积极行动精神；第五，建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；第六，提出企业管理与管理人员开发的战略要点。第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的影响因素（一）内部环境因素企业的内部环境因素包括：企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、财务状况、行业竞争地位、组织结构、人员的数量及质量、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。一般来说，内部管理分析、资源分析、自我评价、竞争地位分析、利益相关者分析、生命周期矩阵分析等方法是企业常用的工具。第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的影响因素（续）（二）外部环境因素企业的外部环境因素主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。不同国家和地区有不同的社会政治经济制度、社会文化和经济状况等。（三）特殊环境因素特殊环境也被称作企业的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体等构成。第一节人力资源战略概述三、人力资源战略的分类（一）康奈尔大学对人力资源战略的分类1.诱引战略：这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。2.投资战略：这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。3.参与战略：这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。第一节人力资源战略概述三、人力资源战略的分类（续）（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类1．家长式人力资源战略2．发展式人力资源战略3．任务式人力资源战略4．转型式人力资源战略变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部变革指令式管理为主，咨询式管理为主任务式战略整体变革指令式管理与高压式管理并重转型式战略第二节人力资源战略与企业战略的整合第二节人力资源战略与企业战略的整合一、企业战略及其类型

1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略逐步形成了相对完整的理论体系。企业战略是指企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。重要概念第二节人力资源战略与企业战略的整合一、企业战略及其类型（一）企业基本竞争战略一是成本领先战略。这种战略的指导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

二是差别化战略。这种战略就是企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，使企业依靠产品和服务的特色，具有独特性，从而形成自身竞争优势的战略。三是专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。迈克尔·波特(MichaelE.Porter)是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威，被誉为“竞争战略之父。第二节人力资源战略与企业战略的整合一、企业战略及其类型(续)（一）企业发展战略一是成长战略。可以根据其具体情况选择三种不同的成长战略，即集中式成长战略、纵向整合式成长战略及多元化成长战略。二是维持战略。即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。三是收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。四是重组战略。重组战略是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。常见的资产重组方式有兼并、联合、收购等。第二节人力资源战略与企业战略的整合一、企业战略及其类型(续)（三）企业文化战略一发展式企业文化。其特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。二市场式企业文化。其特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。三大家庭式企业文化。其特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。四官僚式企业文化。其特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。第二节人力资源战略与企业战略的整合二、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合根据奎因的研究，企业的基本竞争战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如下表）基本竞争战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略第二节人力资源战略与企业战略的整合三、人力资源战略与企业发展战略的配合（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多地从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。第二节人力资源战略与企业战略的整合三、人力资源战略与企业发展战略的配合（续）（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。第二节人力资源战略与企业战略的整合三、人力资源战略与企业发展战略的配合（续）（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多用战略事业单位（SBU）或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。第三节人力资源规划概述第三节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义人力资源规划，又称人力资源计划，是企业根据自身的人力资源现状，科学地预测、分析企业在未来变化环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。核心概念第三节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义（续）深入理解人力资源规划的含义需要注意以下几个方面的内容。一是人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。组织的发展战略、目标是人力资源规划的基础。二是人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。三是制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。四是人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。第三节人力资源规划概述二、人力资源规划的作用（一）有助于确保企业对人力资源的需求（二）有利于人力资源管理活动的有序化（三）有助于实现企业内部人力资源的合理配置（四）有利于满足企业员工的需求及调动成员的积极性与创造性（五）有利于控制人力资源成本第三节人力资源规划概述三、人力资源规划的内容企业的人力资源规划一般包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务规划。人力资源总体规划是对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。人力资源规划的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。第三节人力资源规划概述三、人力资源规划的内容（续）计划类别目标政策预算总体规划总目标（绩效、人力资源总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、保持稳定等）总预算人员补充计划类型、数量，对人力资源结构及绩效的改善等人员标准；人员来源；起点待遇招聘、挑选费用人员使用计划部门编制、人力资源结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件，职务轮换范围及时间按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划保持后备人才数量，提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，试用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变动引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型、数量，提供新人力资源，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、测试、使用）教育培训总投入、脱产损失评价及激励计划人才流失率降低；士气水平提高；绩效改进激励重点；工资政策；奖励政策；反馈增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率，改进干群关系，减少投诉及不满参与管理；加强沟通法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低，生产率提高退休政策、解聘程序等空置费、人员重置费第三节人力资源规划概述四、人力资源规划的程序第四节人力资源需求预测第四节人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。重要概念人力资源需求预测包括短期预测、中期预测和长期预测，以及总量预测和各个岗位需求预测。第四节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的一般程序1.根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务资格的要求。3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。4.该统计结论即为现实人力资源需求。5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量。6.根据工作量增长情况，确定各部门需要增加的职务及人数，并汇总统计。第四节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的一般程序（续）7.该统计结论即为未来人力资源需求。8.对预测期内退休的人员进行统计。9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。10.将（8）、（9）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流出的人力资源。11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流出人力资源汇总，即得到企业整体的人力资源需求。第四节人力资源需求预测二、影响人力资源需求的因素（一）人力资源的数量构成（一）技术、设备条件的变化（二）企业规模的变化（三）企业经营方向的变化（四）外部因素第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法（一）定性预测法1．德尔菲法德尔菲法也称专家集体判断法，是指专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致的一种结构性方法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法（续）（一）定性预测法（续）1．德尔菲法（续）德尔菲法也称专家集体判断法，是指专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致的一种结构性方法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法（续）（一）定性预测法（续）1．德尔菲法（续）应用德尔菲法应遵循以下几个原则：(1)要为专家们提供充足的信息，使他们能做出准确的预测。(2)所提的问题要尽量简单，以保证所有专家对问题有相同的理解。(3)所提的问题应该是专家能够回答的问题。(4)对专家的预测结果不要求精确，但要求他们说明对预测结果的肯定程度。(5)要向高层领导和专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们的支持。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法（续）（一）定性预测法（续）1．德尔菲法（续）德尔菲法的优点是：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短；避免权威人士的意见影响他人的意见；避免有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；避免有些专家出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的缺点是：过程比较复杂，花费时间较长。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（一）定性预测法(续)2．管理人员判断法管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。其具体做法是：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种比较粗、比较简单的方法，主要用于短期预测。管理人员判断法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法1．比率分析法比率分析法是通过以往的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人员需求预测的方法。具体做法是：人力资源部门根据过去的业务水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量这种方法使用的前提条件是劳动生产率不变。这种方法主要适用于短期和中期的预测。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法2．劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制订了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为

N＝W/Q(I＋R)

其中：N为人力资源需求量；

W为企业计划期任务总量；

Q为企业定额标准；

R为计划期劳动生产率变动系数;第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法（续）3．回归分析法回归分析法是一种应用比较广泛的统计预测分析方法。该方法的基本思路是：首先是确定企业人力资源需求与哪些影响因素（一种或多种）相关；然后根据采集的历史数据，采用一定的方法建立回归方程（人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系）；最后就可以根据回归方程，从影响因素的变化推测人力资源需求量的变化。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法（续）3．回归分析法(续)回归分析法可以分为一元线性回归法、一元非线性回归法、多元线性回归分析法以及多元非线性回归分析法。其中，一元线性回归法是最基本、最简单的一种。另外，还有一种比较特殊的回归分析方法，即以时间为自变量来建立回归方程以预测人力资源需求量的变化，这种方法也称为趋势外推法，是属于时间序列预测分析法的范畴。但它的处理方法与一般的回归分析法并没有什么区别。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法（续）3．回归分析法(续)【例2.1】已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2.4所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，预测到那时将需要多少名护士。表2.4某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法（续）3．回归分析法(续)根据表2.4，将护士数作为纵坐标，以床位数作为横坐标，可绘制出散点图，如图2.3所示。第四节人力资源需求预测三、人力资源需求的预测方法(续)（二）定量预测法（续）3．回归分析法(续)由散点图可知，应建立直线趋势方程：

。式中：Y为护士数；X为床位数。利用最小二乘法，可以得出a与b的计算公式：

代入数据计算可得：a

=

20，b

=

1。因此，回归方程为Y

=

20

+

X。由上面的回归方程可以预测，当床位增加到700张时，需要的护士数为：Y

=

20

+

700

=

720（人）。第五节人力资源需求供给预测第五节人力资源需求供给预测人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。重要概念人力资源供给预测则包括两个方面，即企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和晋升的可能性。从企业内部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求具有很多优势。（可以从内部招聘的优点去理解）企业内部人力资源供给预测的方法有很多种，包括前面已经讲到的德尔菲法都可以采用，下面主要介绍人员核查法、人员替代法和马尔可夫分析法等几种常用的方法。第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测（续）（一）人员核查法人员核查法是借助企业日常管理中形成的员工人事资料信息（一般都用一张表格来显示相关信息，如员工的工作经历、教育情况、技能、绩效、发展潜力等）对企业现有的人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在日常的人力资源管理中，要做好员工的相关资料记录。第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测（续）（一）人员核查法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。如图2.5所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测（续）（一）人员核查法（续）第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测（续）（三）马尔可夫分析法马尔可夫分析法，又称为马尔可夫转移矩阵法。该方法在理论上很复杂，但在应用上却比较简单。它的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。下面以一个美国会计公司的人事变动为例来说明这种方法的应用。第五节人力资源需求供给预测一、企业内部人力资源供给预测（续）（三）马尔可夫分析法（续）人员调动概率高层领导(E)中层领导(M)高级会计师(S)会计员(Y)离职高层领导（E）0.800.20中层领导（M）0.100.700.20高级会计师(S)0.050.800.050.10会计员（Y）0.150.650.20初期人员数量高层领导(E)中层领导

(M)高级会计师(S)会计员(Y)离职高层领导（E）40328中层领导（M）8085616高级会计师（S）120696612会计员（Y）1602410432预计的人员供给量406212011068第五节人力资源需求供给预测二、企业外部人力资源供给预测从组织外部招聘和录用新员工对组织是必不可少的，并且从企业外部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求也具有一定的好处（可以从外部招聘的优点去理解）。因而组织必须进行外部人力资源的供给预测分析。企业外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人力资源所需的代价，以及对可能出现的困难和危机作出预测。第五节人力资源需求供给预测二、企业外部人力资源供给预测(续)（一）影响企业外部人力资源供给的因素1．宏观经济形势2．人口状况3．劳动力市场的状况4．政府的政策法规第五节人力资源需求供给预测二、企业外部人力资源供给预测(续)（二）企业外部人力资源供给预测的方法1．查阅现有的资料2．直接调查有关信息3．对雇佣