咨询试运营管理手册

战-----运营管理手册知运营管理》实战特训营核心教材，也是训练工具书，正式学员应当现场完成手写版，最后完成电子版，所以，在课堂应当认真听课，积极互动，参与2、本手册是学员所在公司未来的《运营管理手册》，起到运营指导作用，学员应当对3、本手册知识产权归老师个人所有，任何企业与个人均有保密义务，只允许在学员所在企业中使用，不得以任何形式和任何方式向第三方透露，学员应当在课前签定保密协议并共同遵守.运营管理》实战特训营管理之所以存在，是因为人性有弱点，懒惰、自私、贪婪、逃避责任……，即使是最优秀的人，也会有马虎、松懈、容易受干扰等问题，在企业，人性的主要弱点是表现在不为股东和客户负责任，你能够改变人性吗结论是“江山易改，本性难移”，人性是无法改变的，或者既使改变了，也要付出太大的成本，对于公司来说，没有这个责任或者必要去改变一个人的人性，公司对人的使用应当扬长避短，就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优遏制，就是把人性的弱点控制在最小，靠什么控制呢靠计划，靠制度、靠流程和规何情况下都能够把结果做好，因为如果没有结果，企业不赢利就会衰亡。社会之所以前进，公司之所以发展，是人性优点弘扬的结果，人性的优点有许多，成就感、进取心、崇尚集体荣誉、追求公平与正义，提供服务让别人快乐等等，在企业，人性最大的优点体现在为客户、为团队创造价值时，我们得到快乐、收入与尊严。好的机制导到正确的轨道上。遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，就是管理的本质，管理就是用制度建立行为规则，用与信仰让人们团结起来，为客户提供满意、超值的产品与服务，为团队共同的理想把结果管理起来，让企业围绕客户需求高效率的运(一)运营管理的目的与意义2、企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业(二)“企业运营管理问题”自测题1.为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果有和计划分解成各部门的目标，通过运营机制加以管控，以确保在规定的时间内完成计划预2.为什么总是讲理由，没有结果有的，市场的下滑、客户的刁难、原料的政策的改变、行业的竞争等等，这些客观事实不以我们业自身所无法回避，也无法改变的现实，但是，这行动措施，然后全力以赴达到目标，因为企业创业用开放的心态提出来，共同讨论结果定义，导致最、团队协作意识，是价值观出现了问题；三是认识工作，还需要不断的学习与实践。3.为什么部门之间总是推诿扯皮为了专业分工，才有了部门的设立，设立部门是专业化管理的需要，目的是通过部门协作，让公司的业务流程更加畅通，让公司的战略目标得到分解与实现，但是，如果把部门利益看成高于公司利益，把部门之间的关系看成是互不干涉的关系，用“本位主义”的思想处理合作问题，以自我为中心，而不是以客户为中心，那么部门之间的推诿扯皮就不可避免，背后是人性的弱点，逃避责任。、透明的质询会方式，才能保证结果的实现。误通过监督，保证过程实现，通过改进提高个人制定，通过流程训练，保证不再出现相同的错5.为什么开会决定的事情落实不下去因为会议做出的结果定义不清楚，没有做到责任一对一，没有会上的承诺与会后的跟踪管理机制，所以，会议可能没有结果，有结果没有过程管理与最后的落实。需要用更加规范，更加有效率有方式开会，就是采用业务质询会的方式来解决结果的问题。6.为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论通常情况下，是因为会后监督检查与改进提高没有做好，加上不是依靠制度管理公7.为什么大家愿意说话含糊，不敢较真一方面是不愿意承担责任，自己说的含糊一点，可以给自己留后路；二是结果定义训练果；三是长期以来“假、大、案例分析：一线员工为什么流失--某企业解决员工流失问题的案例与分析公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任生产部门对员工流失负什部门对员工流失负什么责任产车间主任、班组长的这方面绩效考核表是什么新员工试用期管理流程是什么干部与员工方式是什么(1)结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率(在岗位时间/定编人数)，招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为数)；元元(2)制定《一线员工招聘标准》、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面司建立质询会制度与COO(首席运营官)制度，对公司重大问题和总裁关心的问题一年以上；标招聘专员绩效表(增加项)：7天以上员工人数/当月一线90%岗位定编总人数。岗率班组长绩效表(增加项)：2个月以上员工人数/当月班80%组定编总人数：试用期一线员工管理流程步骤123456789式第二、三天看学习能力，看身体素质，看对环境的反映聘用合同，员工名册录入，送知音卡安排宿舍，购买饭卡，送知音卡知音卡知音卡介绍新同事，表示欢迎，班组组员自我介知音卡新员工发言，送知音卡时至少每周一次，业务，团队关系，生产制度1111关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心的小结果，教育是必须的，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结(一)什么是运营战略一旦确定了，就是运营问题，没有运营支持的战略注定是实现不了的战略，没有运营支持的计划一定是空话，想要结果，必须要有对过程的管理，这个过程管理就是运营效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的等目标体系。3、运营管理的意义，就是让战略能够落地。(二)什么是运营机制2、机制的作用就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而(1)职责梳理---结果定义；(2)过程检查----改进提高；(3)流程保证---制度保证。证(三)机制的特点(四)看图说话：机制的力量现自己还要活着！么，有什么措施动质询，检查，改：你的结果是什敌人，趴(五)机制的思维训练：运营中的困惑与烦恼空调，还得让我去现场考察，然后我批准后才执行，那么多重要的事都耽了客户，结果三天大，有的来效率低，完不成计划，做不出结果的问题，单纯依靠领导监督，依靠人盯人的打法已经不原因是没有系统的解决问题，头疼医头，脚疼医脚，比如计划不清楚的问题解决但是方法不到位依然是空话，比如方法与措施都有了监督不到位，最后还是看不到好结了呢这么大的一家公司如何管理呢路，那么首先是修路，而且这条路必监控器，可以监控速度，有管理规定，不遵情，放到这个模式中就可以高速、平稳的运行，达到我(一)标杆学习----GE是如何执行的用电气公司(GeneralElectricCompany，GE，NYSE：GE)，世界上最大的提供公司的董事长及首席执行官。年四个季度的管理主题，第一季度：计划与预算，第二季过程检查；第四季度：考核与评估。公司的各个战略，包括产品服务战略、六个西格玛战略都可以在这个运营体系中去放(二)5I运营管理模式检查以后要奖罚----i4、奖罚目的是改进----i5inform战略目标inspect(1)结果定义正确了，执行成功了一半按照“三有”要求定义结果，目标量化，时间限定，一对一承诺，说好奖罚，讲清结果定义是运营的开始，大到战略目标，小到每天的结果，都必须做到量化，但是(2)没有好方法，好措施，再好的愿望也等于“零”针对结果，研究策略，做好分解，制定方案，采取有效的措施与方法，立即行动，快速有方法是智慧与能力的表现，方法来自学习，来自运营过程，就是一个总结与提高团队找方法，用方法的过(3)70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心按照过程分解，对关键人，关键事，在关键的时间进行事前、事中、事后的检查，检查。要检查过程节点。(4)即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒没有完成则罚，公开兑现当初的承诺，同时要知道，即时奖罚与绩效考核没有关系，即时一(5)改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式案例：某企业解决品牌陈列重复性错误的案例与分析到店里就可以了。更值得思考的是，做了的人启示：完成这个陈列活动的几个关键步骤的意义---名酒给我们带来的收益与3、检查：第八天—第十天，抽查，现场纠正，第一时间陈列达标。工具是《检查表》与具。工具二：《陈列活动流程》文字说明天销售部经理以书面形式提交陈列活动方案，包括《陈列活动公司支持步流程骤1提交活动23456789内否齐全，结果定义明确，方案是否可行，资源是否可以满足营销副总审批重点：是否符合公司营销计划重经费是否合理式，必须做到每个人都收到或者看到销售员都明确结果纲》销售员按照方案各自完成结果，并向销售部经理报告完成情况，遇到问题及时提录，发现不合格的，当场纠正达标。不能够当场解决的，过后补查市场部经理选择重点店面(30%覆盖率)亲自抽《抽查表》验，有价值的经验与方法，流程进入南》活动完成销售部经理将总结报告，陈列图片，总结的《陈陈列活动工三天内列指南》存入销售部电子文档中，并具包发送市场部经理，副总工具三：陈列活动方案(总结报告)活动项目结果定义具体要求完成情况店面数200家，覆盖市区所有店面工具四：陈列活动检查表(责任清单)责任责任检查时是否达不合格原因与整二次检查时间与人间标改要求结果王合格五不合格没有陈列，合格六不合格吧台没有陈，不合格，还没列有陈列店店店45七杨三、结果定义训练---做事情，不等于做结果糊因为职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都是不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，做好每天的具体的结果，比如，销售经理的责任是完成公司下达的销售计划，但是这个计划如何实现，就必须通过拜访、展销、促销、电话营销、团队训练等行动来获得成交的结果，这些具体的行动都必须有结果，这样岗位职责才没有见到结果，3、为什么公司的计划很清楚，分解到部门就含糊对战略计划不理解，就搞不清楚自己应当在战略计划中承担什么具体的责任与结果；三是缺少战略分解工具，不知道如何表述各阶段的战略重点。4、为什么明明知道自己的职责，却不知道如何执行职责清楚了，执行不下去，主要原因是没有具体的行动计划，职责是固定的，计划是变思考的结果，我们的中层习惯了由上级下达命令，而不习惯通过理解战略，定义自己的结果，这是一个结果定义思维形成的痛苦过程。不下去落实不下去的主要原因一是战略重点不清楚，一年中要做的几件大事是什么结果定义是什么总裁与高层就不清楚；二是战略重点清楚了，谁来承担，承担到什么程度，谁做过程过程的运营与管理，战略是无法分解落实的。大的不同是他必须具备全局观与战略观，就是能够站在公司战略的高7、为什么仅仅有刚性管理，没有柔性的文化，运营也不能够正常的进行下去呢当人们不懂得基本的道理的时候，刚性的管理只能解决一时的问题，不能够解决一世的问题，如果我们的中层与员工缺少结果意识，缺少职业化素质，再好的制度也会打折扣，所以，运营一半是机制，一半是文化，在做机制中要不断的灌输结果文化与职业文1.了解做结果与做事情的区别，了解结果的三要素；2.了解岗位职责说明书中的职责定义与结果定义关系；3.掌握结果定义的语言格式；4.能够为中层进入执行文化与职业文化的基础教育；出现了问题，行动就会出现问题，以后的执行都会(1)空间上，来自岗位职责：。(2)时间上，来自工作计划：(一)责任体系中的结果定义责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职工具：《销售部经理岗位职责说明书》(示范)理销售部经理岗位职责说明书公司总经理直接下级岗位版本2008-121业务员、内勤、客服专员、市门位值1.负责组织制定销售部年度、月度计划，并监督执行，确保销售目标达1.负责根据总部的销售策略，组织制定各阶段，各产品价格政策与营销销售组织、销售考核以及客户开发与维护等，培训考核合格率95%。1.组织建立并完善客户档案，保障客户信息准确、无误，组织销售人员进行客户滚动开发与维护工作，老客户购买率不少于80%。1、组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次4、做文化，传承独立商业人格、客户价值文化与核心价值观，通过各种文事业部营销部门的制度及流程建设2、组织制定公司销售部门相关规章制度执行结果的衡量标准，报主管领导工具：《销售部经理岗位职责及“结果库”》(示范)结结果定义(职责具体履行)式数标家划额量率项12345活率家合格工具：《生产部经理岗位职责说明书》(示范)所门生产部经理岗位职责说明书1间主任、车班组长、生产统间主任、车班组长、生产统直接下级岗位位岗位核心价负责生产部全面管理，按时、保质、保量完成既定生产任务值1、负责编制生产计划，报公司总经理审批通过后监督执行，确保产量完成准确率100%1、严格执行安全生产管理制度，确保各类设备和人身安全，事故率为零1.下达各项费用控制措施，对生产发生的费用进行严格控制，确保符合公预算的要求1.对产品质量检验进行全程控制，确保产品符合质量标准与订单要求1.负责提报设备、设施大修、更新计划，报公司采购部00%1.组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次4.做文化，传承独立商业人格、客户价值文化与核心价值观，通过各种文化活动，树立以客户为核心，主动承担责任的风气，确保员工文化知晓5.组织本部门人员的专业培训与能力考评，每月一次2.报主管领导审批通过后，100%执行。工具：《生产经理岗位职责及“结果库”》(示范)项项结果定义(范例)1成率299T/100T告3率/见财务成本统计报表42、锅炉压力达标，质检员验告5率聘上岗人数率胜任员工人老员工电工一人，水暖工一人，调和维修工一人达标，生产部门胜任率达到率考核合格人人全体班组长“安全管理培训”半天，考核合格率一名电工，能力不行，品德不好，见人力资源部公告6通过的制度数/计划的起草《设备例行检查制度》和《操作工考核晋级制度度》，行政办审核通过，报率率工具：部门经理岗位职责参考表职职责财务部1量发理察2理广查成理3付进管理理核44制定理理利表5理训理化表6理理理理系析7计理理训8理系略度9度度度度配系过的，可以审视一下自己做的岗位职责说明书是否全面、量化，是否可以操作。责说明书位值值部经理岗位职责及结果库》项项职责KPIKPI公式标准绩效绩效目标结果定义(范例)1234562、执行中的结果定义----执行文化、职业化文化教育(1)什么是做结果，什么是做事情----执行文化栽树这个工作的结果是什么，是栽上树苗，是成活率达到规定的标准，但是我们的植树造林成活率很低。有一名记者去调查此事，来到一个种树的现场，看到一个人在挖坑，一个人在填土，树苗就在身边没有往坑里栽，他感到很奇怪，就上前问他们：兄弟，你们这是……一位回答，我们在种树看到记者有疑惑，他进一步的说：是这样，应当有三个人栽树，程序是这样的：一个人挖坑，一个人栽树苗，一个人填土，结果栽树的兄弟今一个挖坑，一个填土。第一天，他非常辛苦挖了五个坑，但是没有见到水，下工了就去找村长要钱，他认为自己没有挖出井来，不给钱，我只给结果付钱，你如果挖不出来水，打不好井，不但不给钱，，于是回到公司交差：报告领导，火车票真的一张都老板不满意，又派小刘去搞票，小刘又跑了一趟，回了，但是我有四个方案，第一中途转车，到济南有青岛，济南那边已经找人沟通好了，可以买到票；第是做结果，行的时候，是不是应当多考虑几个方式，这就是结果导向思维，是追求结果的意识。他说，都是为程序负责，没有为结果负责。这吗市场部经理刚上任，就遇到行业最大的国内展销会，公司总经理出国前，委派他带领同，数量不多，但是都是大客商，可以继续跟踪，洽谈。总经理很不满意。录，去督促，做流程。(1)做结果的三大要素(三有)：1、有时间:有最后的期限；2、有价值：是客户要责，对团队负责，对部门负责，就是不对做事情负责。(2)做事情的三种现象(三事)：1、完成差事:领导要办的都办了；2、例行公事:该对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责(3)结果描述的语言格式;提交……，报……批准通过(审核通过、签字确认)完成……，见……(单据，报表，公告)完成……，达到……(标准、合格率)提交国庆节促销方案，报总经理批准；下结果定义有什么错误(2)为什么不愿意做结果---职业化文化交换产生商业，商业产生职业的结果与他人交换时，这个人就是一个有职业的人了，比如农民自己种地自己享用，不与他人交换，就是一个农夫，如果他收获的粮食和农福产品在城里销售或者与他人钱货交换，他就是一个职业农民，靠种地为生。比如一个画家自己画画自己欣赏，他就不是职业画家，如果他的画出售给他人，并以此为生，他们他就是职业画家。所以，我们是职业人，我们就必须用结果与他人交换，做结果是职业人的本份，是不是要做结果这个问题是不用讨论的，因为你是职业人，你就必须做结果，我们要说的是，结果必须是客户满意的，你的职信任才有托付，承诺才有责任公司成立的前提，是因为有股东的投资，股东的责任是出资，建立公司，资金、实物、知识产权等都是投资，没有投资则没有公司，也没有我们大家共事的基础，当然，股东不一定是管理者，或者是管理者，在公司壮大之后，由于精力、时间、知识、能力的局面，如果被聘用的人不承诺这个责任，双方就建立不起理说，我只负责产量，不负责质量，那么这个责任也建整的，合作一定是双方对责任的明确定义，这个定义就。理三：雇用是一种契约，履约就是契约精神商品社会，是一个互相打工，互相服务的社会，在公司，员工为老板打工，老板为客理，信守承诺，用结果说话，就是履行我们的诺言，就是履行契约。你可以不懂，你可以失败，但是你绝对不能够怠慢与逃避，绝对不能够混日子，否则这个总之，用结果说话，是商品经济社会价值交换的体现，股东、员工、客户必须用结果相互交换，公平交换，这样才能构成公司的和谐、团队的和谐、社会的和谐。(二)计划体系中的结果定义案例：松下先生为什么辞退了研发部经理理工具：《公司年度战略目标表》(范例)客户价值(产品或服营业额(产值)市场占有率(区域)行业(社会)地位装系东方时尚女士服饰系列，服装，头饰、提包完整系列20%者分公司+加盟店中档消费者占产品事业部时尚文化高档体验与服饰的私人方案中作业：把未来一个的《公司年度战略目标表》讨论一下，并填写好战略目标战略目标201120132015备注客户价值(产品或服营业额(产值)营业额(产值)市场占有率(区域)行业(社会)地位工具：《公司年度战略分解表》(示范)战略模战略模主要内容说明年度重点工作责任部门块战略规公司战略制定划或并新服务项目源新厂房(工业园)或人才战略规划(A/B整与部门计划与落实整与运营体建立COO(首席运营系官)检查体系结果训练，周报，周计划，月报月务质询会级检查体系进会体系人力资源设划业文化四个方面定义全年工解总裁必须有战略部署，让员工明确公司的目标与方向，让中高层经理明确公司重点须读懂总裁战略，学会从总裁战略中分担自己的部门职责，把这些职责变成每个季度的工作重点，在与总裁讨论通过后，作为部门战略计划，为月度计划提供支持，为周计划提供支持。这个战略不一定那么细致，因为一般是年初公司战略启动会后资源部、行政部、财务部、市场部；第二批是生产支据上一批制定本部门计划，过程中部门随具体安排和检责家公完成第二家生两家新厂生产管厂研究生产部产试运行成功行同研究原料家进行全面家质量控制合格供应商名字付≦大安全事大安全事重大安全事故重大安全事故率率为零，一般供安司验收优化，达到批书，实现产量，为新厂筹养格一线员岗队胜任施量标准培合术工种技，晋级公布，班组长训，考参加公司执行力培训，考核合格安全月活动达人才月活动达设设标，最佳师徒颁奖，最佳车间主任、班组长、员量投诉展览出未来一年《生产部门年度战略重点》部门职责部门职责年度重点一季度二季度三季度四季度(三)年度战略的月度分解----月计划与结果定义训练周是最好的，然后是月，再是季度。越是短，越是有力于对结果的过程控制。需要了解的是，运营体系试行初期，由于观念、习惯、技术、调整等方面的问题，计划与汇报的效率很慢，这是正常现象，不要因此而嫌麻烦，把理应周的周期，延长为月的周期，把理如果是常规生产或者商业企业，业务节奏与公司收入比较均衡，可以用周为周期，比活动或者项目为业务节点的，可以用月度或者季度，比如房地产开发企业，建筑装修企三：最初训练时建议采用以周为周期的方式。对于刚刚开始运营规范化管理的企业来说，中层的结果意识，计划习惯，运营管理技例：决算为什么总是做不出来算报表，预算中心主任很委屈，说项目部不提供凭证，拿什么来决算，而且许多钱不是都有凭证的，预算中程变更，甲方不给签字，我们也不能够逼他们，这样凭式，年终还会出现这种情况吗(1)过程控制，不完成上道工序确认，不继续下道工序，必须签字确认，对甲方、分包(2)月度质询会上结果定义清楚，各相关部门质询，预算中心不要等到最后要凭证，过进；(4)遇到对方长期不签字的案例，要开改进会专门讨论解决；(5)项目管理部要总结经验，把结算凭证获得的方法，记录下来，做为《工程结算案例(1)月计划的意义：(2)月计划讲解：来表示；3)序号代表结果数量；4、月报填写要求：4)结果定义是职责的主要结果的体现；5)下面一是部门月度工作重点，由部门经理根据年初公司战略重点而确定，并经过主管6)公司战略重点是年初公司战略明确的重点工作与目标。第二步：执行人分解公司战略重点，与总裁或者自己的上级讨论，确定自己部门的年度战第三步，根据部门年度战略重点，在对应的职责中，进行结果定义，提交之前请COO，或纪录结果完成情况，进行即时奖罚，进入绩效考核；第七步：对经常出现的问题，重大的错误或者问题，进入改进会程序，通过改进提高能结果再次发生。(1)完成的写上完成，没有完成的，写上“未完成”，完成了99%，也是未完成，不能(2)未完成的，一定要写上原因，将要采取的措施，以及新有结果承诺，不能够不了了(3)如果出现过程中新加的结果定义，就是临时发生的重要工作，可以加入进去，在备(4)如果出现当初月计划少结果的情况，应当在询问执行情况之后，现场可以商定把结；(5)现场可以统计三个结果，一是绩效考核的评分(小公司可以采用，大公司建议按照规范的绩效考核方案执行)，二是即时的奖罚(承诺的执行基金)，三是结果完成率：实可以做结果完成“排行榜”。标准绩标准绩效实际绩效执行基金实际得分改进的措施未完成的原因工具：《销售部经理月报》示范姓名王胜部门销售部职务经理直接领导：总经理式权重序号过程结果第一周第二周第三周第四周果备注义(承100400万31完率额%/400表成30动额90%万102完成务统计奖罚元训率人数/培90%人34到成数%家家25店，合同交财5家08护万购买48万，万7诉，客户满%元设率人数/总90%人2089成天，组完成设%个1011经理执行理批准下总结报总经2案》规范模板13训设数%个10月(征文演讲聘请秘上反馈下月部门战略重点(部门负责人提出)管理格言：中层与员工最大的不同，是中层有战略思维，战略思维就是胸怀全局，聚焦总裁的战略重点，总裁的战略重点聚焦客户价值，中层带团队姓刘清林部门生产部职务部长直接领导：总经理实实际得分改进的措施未完成的原因名职责权重序号第一周周周周果备注义(承产量(T)/计(T)%30252525251质量质量成本准时交付数量%≦%T012034表研研发故率设备间(小时2506万万团数%78考自我财队建队建设核方案下发才胜任/总人数率人09考核，合格率，知晓率%上2考竞竞聘方案报总经人力资源部主持加0组长，报公司结通通过制度建设理导经理批准%个10恢复班组早会11奖励制度完善12下下下文文化建设其%个103141施参意完求报可他厂5部门提交总经成下月部门战略重点(部门负责人提出)COO质质个，重点是什么，请总裁、COO质询，符合公司的战略吗(如果有质询意见，现场承诺改进)。询会要求管理格言：中层与员工最大的不同，是中层有战略思维，战略思维就是胸怀全局，聚焦总裁的战略重点，总裁的战略重点聚焦客户价值，中作业：月报训练：选择一个岗位(最好用以上前的作业成果，生产类、或者销售类)，做一个上月的月报，选择一个做月报。2、中高管写自己的上月的月报，然后与总裁对照，看看职责与结果是否一致3、写完之后，把电子版交给工作人员，前三名由老师点评。(1)公司年度战略重点；(2)部门月度重点；(3)职责(绩效考核部分暂时不填写)；(4)结果定义、过程结果分解，每周必须有结果，一共四个过程结果；(5)标出重点结果，并做自我奖罚承诺(执行基金)；(6)完成情况(只写完成，或者未完成)；(7)未来完成的，要写原因、改进措施、新承诺。姓名职责KPI公式标准权权重序号周周周周周实际得分实际完成的结果执行基金改进的措施未完成的原因新备注结果定义(承诺)下月部门战略重点(部门负责人提出)人均利润%、产量、准时交付率达到%；库存周转率月月度质3、市场目标：区域扩张、产业扩张，设立分公司4、团队目标：重点招聘、开展培训、建立实施：点培养(3)请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对……；(4)请问总裁，是否通过4、月(周)报话术：(1)我上周询询会要求(月)的结果有X项；(2)没有完成的有X项(4)没有完成的原因、新措施、新承诺；(5)请总裁与各位质询……。管理格言：中层与员工最大的不同，是中层有战略思维，战略思维就是胸怀全局，聚焦总裁的战略重点，总裁的战略重点聚焦客户价值，中作业：月计划训练，选择一个岗位(最好用前面月报的作业成果，生产总经理、或者销售部经理)，做一个下月月计划位中，选择一个做月计划。2、中高管写自己的下月月计划，然后与总裁对照，看看职责与结果是还一致(1)公司年度战略重点(不变)；(2)部门月度重点(根据公司战略分解出来)；(3)职责(不变，绩效考核部分暂时不填写)；(4)月计划结果定义与过程结果分解，每周必须有结果，一共四个过程结果；(5)标出重点结果，并做自我奖罚承诺(执行基金)。质量较好，按照得分高低的取前三名，其他学员必须经过老师审核通过。,月报(年月日—月日)姓名职责权权重序号周周周周周执行基金实际得分际完成的结果改进的措施未完成的原因义(承团队建制度总总分下月部门战略重点(部门负责人提出)财务目标：销售额达到、利润额达到、利润增长%，人均利润万元；2、生产目标：质量合格率%、产量、准时交付率达到%；库存周转率。新3、市场目标：区域扩张、产业扩张，设立分公司，增加新店，收购，并4、团队目标：重点招聘、开展培训、建立实施考核、重点培养团队；组织机构改革，集团化管月度重点结果是什么质(4)请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对……；(4)请问总裁，是否通过4、月(周)报话术：(1)我上周(月)的结果有(月)的结果有X项；(2)没会 (5)有完成的有X项(4)没有完成的原因、新措施、新承诺；(5)请总裁与各位质询……。要求求管理格言：中层与员工最大的不同，是中层有战略思维，战略思维就是胸怀全局，聚焦总裁的战略重点，总裁的战略重点聚焦客户价值，中(1)管理方法：(2)管理要点：(3)管理意义：(4)执行思想：2、执行文化与职业文化对运营有什么用对以前执行中出现的思想问题有何体会3、年度计划是如何分解为月、周结果定义的对以前过程控制有何体会计划是动态的，年初的情况在过程中可能会有变化，这就需要我们根据市场、公人员等变化情况调整年度计划，使之保持正确的方向与目标，让计划起到管理我们日常行为的作用，同时防止没有目标的涣散的工作状态，所以需要计划执行过程的检查，质询会开会时间长、无结果是效率低的表现，时间长了公司的会议成为了大家躲避的事原因不在中层，在我们的会议的制度有问题，会议如果不是决策为目的的，不是有提前准备的，没有规范的工具与话术的，没有过程的记录与事后跟踪检查落实的，这种工作会议么实质性的意义，而质询会正是避免这种情况发生的最好的会议方式。要果，在质询会上接受总裁、COO、各部门经理的质询，公开检查、现场沟通、现场改进，提许多，但是从运营的角度上讲，我们没有做好过观环境和公司环境的变化来调整我们的战略，没有在过程管(一)什么是质询会(1)只问结果，不做过多的讨论，聚焦结果，不跑题；(2)有工具，有流程，有主持，有提前准备，效率高；(3)是公开质询的的方式，部门配合问题现场解决，不提倡私下沟通，弘扬阳光文化；(4)把各部门经理用一个会议和会后的跟踪检查管理起来，让运营有了程序和规则；(二)月质询的意义的工作计划，由总裁主要质询、由COO主持问题，现场讨论决策。战略执行纠偏。(三)质询会总体流程总裁及上级审查；(四)质询会汇报话术1、月(周)计划话术：(1)我下月(周)的计划结果有X个(2)重点结果是什么(3)请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对……(4)请问总裁，是否通过2、月(周)报话术：(1)我上月(周)的结果有X项没有完成的有X项(3)没有完成的原因、新措施、新承诺(4)请总裁与各位质询……。(5)请问总裁，是否通过(五)月度质询会事中流程第二步：按照先管理部门，后业务部门的顺序,每位部门经理(按照月报、月计划汇报话术)，做本部门月报、月计划汇报；合理的建议，总裁的决策就立即记录，现场修划，月报没有完成的结果进入月计划，继续完成；如果(六)月报总裁质询要点成的情况，追踪原因、措施与新承诺；2、总裁如果发现这个人经常没有完成同一项结果，或者这个结果很重要，是全局性的，没复杂，质询会上讨论会占用大家时间，可以提议召开“专题会”，专门讨论解决这个问4、对于工作中出现的制度、规则不清楚或者不完善的情况，可以当场提出新规则，在争求(七)COO质询要点1、COO(首席运营官，下面有讲解)要关注未能完成的情况，追踪原因、措施与新承言，没有发言时，立即进(八)其他部门领导质询要点统计职能的部门领导，应当在结果是否完成的事实与数据上，作第三方证部门之间协作出现的问题，提出改进意见，或者对协作很好的部门(九)月计划总裁、COO质询要点2、过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源；KPI(十)质询会原则略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离；(十一)质询会的特点结果，评价工作，现场要求改进，激励优秀的中层，对人的素质提高作用月度质询会题，只问质询上的技术问题)；(十一)周质询会周结果是月结果的分解与支持，过程结果的细化与执行是企业运营的真功夫，结果越是具体，执行越是到位，有条件的企业应当实行周质询执行的细节与小结果上，考察的是执行人的结果思维、流程方法掌握，结果分解的能力与水平。在对战略的支持上，考察的是绩效与战略重点的完成情况，考察的是执行人的战略观、大局观与承担责任的勇气。质询效果与企业执行力的提高也将会更好。工具：《销售部经理周计划，周报》(示范)所在所在部检查姓名销售部职务经理直接上级总经理COO门人点和完成时间执行实际未完改进的新结序周三周六周日额号1周五完成基金完成果成成的措施合果定义(承清元完成完成教材通过总经理审核现场考核234国庆促销实现新增术签95完3成书面考核元完成前三万调查调查报告完成完下个包未完新客北呼成决策加入月完户开5京3市1人不约时间善拜合同交财务备案1少1发家家在流程访流家家程6完15151515成万品7户满意，见回执单处理元旦老完成考核方案下发，知完下发发通下发发通布置检查比赛完成成果果报批完成筹备完成OAOA知发店面卫生达标率检统完其他17通检查完成100%，公布结果查计成知通过82%率工具：《生产部经理周计划，周报》(示范)所在部所在部直接上姓名刘清林生产部职务经理总经理检查人COO门级点和完成时间号施果周四周五周六周日周一周二周三职责序金产量产量质量成本准时交123425T，见入库单表标设备设备研发团队建设付安5事故率为零全67发，知晓率制制度建设文化建设其他竞聘方案报总内部讨8起草资源部经理批准通过论通过理成草稿完成，上9完成报1草稿完成，上0报1112论行政场理场论告过结果完成率作业：选择一个岗位(最好用以上的作业成果，生产类、或者销售类)，做一个上周的周报和下周的周计划职责与月计划一样，不变。，也便于他人检查。序序号姓名所在部门职务检查人过程节点和完成时间周一周二周三周四周五周六实际未完施新结义备注序序号姓名所在部门职务检查人过程节点和完成时间周一周二周三周四周五周六实际未完施新结义备注(1)对原因不清楚的----问清原因；(2)对不太相信的----要求提供事实与数据；(3)对周报、周计划做评价----通过、或不通过；(4)重点结果，给予即时奖、罚。KPI得分第一名要表扬；(5)对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天；(1)结果定义：多不多，少不少，对不对；(2)过程分解，不知措施如何的，要告诉原则与方法，提供资源；(3)重点结果是否清楚；(4)奖罚承诺是不是强调重点。(1)公司级周质询会，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟；(2)结果通过率应当在80%以上；(3)总裁与COO审查时，周计划返回率少于10%；(4)会上确定的改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成；(5)长期坚持，结果思维确立，养成做结果的习惯，执行力大大提升；(6)结果聚焦公司战略与当前重点，不少结果。方法，包括商业人格、结果与任务、客户价值开3、全体学员，特别是总裁是主要质询人，其他学员扮演这家公司的中层经理(不问业务问题，只问质询上的技术问题)；质询会给我最深的体会是什么五、方法训练---用流程解决问题会遭受损失2、为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来3、为什么员工有心做好工作，但是又不知道如何做好结果4、员工经常问领导怎么办，领导的回答不一致，员工无所适从是因为员工没有可以依据的统标准与流程，领导也从自己的经验出发，回答给员工的答事，不同的人，办出不同的结果因为没有统一的流程，没有统一的标准，当然责任心、业务能力也会起到重要的作当部门有了为了自己的利益或者逃避责任的想法时，部门之间必须靠流程去管理之间的关可能流程不是来自自己的公司，不一定适合公司的实际，可能有流程，但是缺少训练，多数人不知道，不会用，流程还是摆设。9、为什么公司一扩张就出问题不能够复制团队，所以，一时业绩好就扩张，结果还会失败。的案例：为什么她上跑步机摔倒了我们公司机修班王师傅，是公司年头最长的员工，对公司的所有机器都了如指掌，公司也给他极大的信任，让他全面负责公司设备维修，但是，王师傅不传授徒弟真技术，四上个月，王师傅被一家合资企业调薪挖走了，两部机器出了问题，全公司上下都没有人会修理，厂长又去请了王师傅，并请他把公司机器常见问题与维修方法给机修班讲一个课，王师傅请了一天假，给生产部门与机修班讲了差不多一天的课，一一做了交待，其实都是一些经验，别人不听根本无法知道。操作规程与方法整理了出来，分为：设备诊断规程、设备维修规程，设备保养规程。大致验的固化说员，他的拜访流程就非常清晰、完整并随机应变，最后一定是要到成交与持续成交的结内学到这些本领，如果老销售员不愿意带新人，这家公司就在少数几个人中，大多数新员工很难成长起来，结(二)流程的意义2、可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；流程体现的内部客户价值：在公司中，上下级关系，平等部门关系，同事之间的关系都的立场思考问题，为他们提供便利，为他们提供结果，让他们感动。之间的协作关系，提倡为其他部门提供超越期望的价值，让流程执行起来，让运营加速起来，让部门之间形成团队的协作的精神和氛围。链流程：客观打分，指出不足，承诺改进。(三)流程分类级分：(1)一级流程：公司级流程，比如公司战略制定流程，公司总经理办公会议事流程，公司编编制单位财务部编码门流程名称资金申请审批流程部(2)二级流程：部门之间流程，比如客户收款流程，产品验收流程，生产统计流程等；(3)三级流程：部门内部岗位之间的流程，比如某产品生产流程，某技术研发流程等；(4)四级流程：岗位流程，比如客户拜访流程，电工维修操作流程，设备保养流程等。(四)流程的表现形式：将流程相关方排成横列，按照“弓”字形往下延伸，适用于一、二、三级流事事后事前事中①N合规审YNY②①、《业务中心资金申请审工具：二级流程：部门之间流程示范：资金申请审批流程有时会出现领取的人手中的凭证挂失了，无法给他马上领取行李的现象，特别是这个工作适应好长时间，这期间发生错误的概率更高。所以，酒店开始在咨询公司的帮助下，针对NNY损情①①②②③③步步骤第一步第二步第三步第四步练习：《客人行李行收发管理流程》图示法、文字法(示范)人员员员员明员应立刻赶到现场,询问客人是否住店客人,如不是住店客人,要告诉客人我们只为住店客人提供行李寄存服务如住店客人寄存行李,点清行李件数及查看客人行李有无破损,如有破损,要及时与客人沟通,以免带来不必要的麻烦数和取行李时间,确认后,填写行李牌,并请客人在行李牌上联签字确认,下联的宾客签字不用签,等待客人回来时再签,这样可以避免客人行李牌丢失后,其他人冒领,将客人行李整齐放于行李房,并及时登记在行李寄存登记本上,以便客人来取行李时,准确地为客人办理牌本老师打电话给客房中心，她说，我会让师傅去找您，师傅来了，试了一下，也不好用，，您不知道这里有网线吗他说，我是负责“强2、措施：(1)检查所有摆放物品，保证标识明显；(2)制定新物品发放流程与工1、从前面做的周计划或者月计划中，自己觉得不好分解的一个结果定义，再找出来，做一无人管理的问题，找出来一个，做一个流程，看看如果这样做，是不是可以避免存在的问题。题做一个流程制作的示范；程不重复)；现场实际操作，做一个图示流程，配备一个文字流程(工具标出即可)；最先完成，讲解清楚，能够操作。(五)流程的好处做大公司的成功，就一定是流程的成功，因为人不可以复制人，而流程则可以。2、不用再请示领导，节省时间成本；(六)流程的应用提示出程也可以做为做流程的素材；方法是列出问题或者案例，对应列出流程清单；了流程之后，有什么感受六、检查训练---没人做你希望的，只会做你检查的原因主要有三个，一是老板的习惯，总是认为亲自去做才感到踏实，还没有管理和指挥的习惯；二是中层不得力，执行不到位，老板被逼的亲自上阵；三是没有检查官和检查体承诺是做好结果的前提，但是，过程中会出现许多情况，人们容易忘记，容易躲避，容因为我们的例会没有执行的事实与数据的记录，没有过程检查的信息积累，没有讨论的考核，中层执行力还没有提高考核解决公平问题，解决不了执行的问题，解决不了快速改进与行动的问题，执行力是训练出来的，是即时奖罚出来的，检查就是一种训练的手段，通过检查和即时奖罚，能够检查与训练才能够得到提高。案例：某家水产品公司为什么有五道质检还是不合格海鲜水产品的质量检验方式，是人工用手摸出杂质，由于是出口，日本客商对每个集装箱的杂质数量有严格的限制，但是，我们的产品出口之后，还是经常不能够达标，日本客商很不满意。总经理去了日本同样的工厂考察，发现同样的检查工序、同样的工作量他们领1.检查的意义，就是不要出现不可挽回的不良结果；2.检查重点的事件：计划表上的重点结果，总裁下达的重要指令；6.检查的手段：提醒注意，纠正错误，调动资源，协调部门，指导帮助，解决问题。检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制度建设。(二)五级检查体系裁检查。首席运营官(COO)是检查机制的关键环节，可以解放总裁。案例：某家酒店不合格的桌布为什么总是摆上来每次检查不及时，就会发现还在用，然后我们就批评员工，其实我们是不是可以用机制解桌布检查流程(三)COO(ChiefOperatingOfficer)制度前厅服务员前厅主管洗涤工皮草主管库管O餐前铺桌筛选常运营管理工作，组织协调各部门完成公司的各项计划，有时还负责公司市场推广与管理上级检上级检合格洗后筛选业务检岗位职责：(4)文化传播：用执行文化的经典故事或案例，做好执行力、职业化、领导力的培训，(1)坚持原则---价值观与公司保持高度一致，客观公正，不送人情；(2)熟悉业务---对公司总体运营情况与制度熟悉，知道问题在哪，谁负责；(3)工作有方---知道什么时间，对什么部门或者人进行什么检查，会发现、跟踪、指(4)善于沟通----计划时，讲清意义；处罚后，能够沟通和改进。工作有原则也有灵活COO理(2)我的理想人选是谁(四)自我检查也是降低检查成本的基础，每个岗位在自己执行的各个关键节点，都要养成自我检查的习惯，同时把自己检查的结果公示出来，主动接受公司，检查的成本大之前看三遍遍，甚至三遍，领导要对下属做好自我检查的基础训练，经常要做到五问：你要做的结果是什么你的执行标准是什么你的执行关键节点是什么这些节点都容易出什你在提交之前还有耐心再检查一遍吗范例：统计员提交统计报表：结果是及时地把准确、完成、真实的统计报表交财务部经场事实与数据；执行的关键节点是数据采集时核实、核算与最后的复核；最容易出现的问题是班组记录的数据不准确，用工时间不准确，原料使用量不准确；在提交之前一般要检(五)上级检查检查是公司的垂直检查体系，是上级日常管理工作手段之一，也是我们2、上级检查的目的，一是发现下属问题，通过检查与讲评，提高下属工作责任心与能3、上级检查的要诀是“三关键”(1)关键的事件：导致不良后果的、全局性的事件，往往是工作重点；(3)关键的时间：在容易出错的时间，或者关键的节点。(六)业务检查(1)行政类检查：(2)财务类检查：(3)人事类检查：(4)质量类检查：(5)销售类检查：(6)安全类检查：作业：在你的公司中，以上这些检查都包括什么，还有什么类别的检查，都是什么岗位在，会议落实检查……。案例：某家汽车配件公司为什么请日本人来做检查市场份额都得到了很大的提高，但是，次品率还是居高不下，多年来一直困扰着公司，公怎么办呢总经理去日本原来客户那里请来一个管过质量的退休老头，请他来做质量总监，他来了之后不到半年，质量合格率达到甚至超过了客户要求，这是什么原因呢对我们如何建立检查机制，培养员工职业化素质，有什么启示呢有关系，与责任有关系，检查是对你负责，也是对他人负责。对以权力对抗检查的人与行为必须坚决处难点在于人们经常将信任与检查对立起来，认为检查，就是不信任，管理学原理告诉我任，越是要检查，要建立各种检查标准---各项规章制度、标准与规范，并在业务检查中，要不断的向员(七)总裁检查，是不是执行了公司的既定计划，是不是履行了自己的责任。下属工作会让下属产生“自己无用”的感觉。式质询会检查与走动式检查相结合的方式，注意“三重点”，重点人，重点事，重要时姓名职务职责第一周第二周第三周第四周执行基金完成情况原因改进措施新承诺义理点结果定姓名职务职责第一周第二周第三周第四周执行基金完成情况改进措施新承诺义理检查情况与点结果定义检查情况与点结果定义执行基金完成情况执行基金完成情况改进措施新承诺改进措施新承诺(1)防止矛盾上交；(2)防止最后出现坏结果，来不及纠正；(3)防止检查中的人情与权谋；(1)建立COO为核心的五级检查体系；(2)随时指定无利害关系的“第三方”检查；(3)只相信事实与数据，不相信主观的臆断。(1)奖惩不过夜；(2)先奖罚，再说理由，一个结果，一个句号；(3)如果完全是上道工序的原因没有结果，则要处罚上道工序的执行人。预见不到或(4)奖罚不一定都是物质的，精神的更加重要；(5)本职工作不奖罚，超值奖，没有兑现承诺则罚。(1)处罚不是目的，改进不再重犯，才是目的，奖罚是为了形成集体记忆；(2)奖罚多少并不重要，鼓励什么，反对什么很重要，执行文化的宣导很重要；(3)保持员工在执行中的兴奋状态。查的理解与体会七、改进训练---防止再犯相同的错误批评是一种正常的管理手段，但是如果只批评，不改善，员工没有得到提高和更好的结2、为什么老板发火了，也没有解决问题发火是一种比较极端的不满情绪，适当的时候也是必要的管理手段，会有一定效果，中层或者员工会感到事态的严重性，而会去重视和立即行动，执行中更加用心，但发火不是，业务能力并没有长进公司发展了，专业能力要求高了，客户要求提高了，团队成长快了，老员工没有得到学习的机会，没有得到改进的机会，当然也有老员工不思进取的思想作怪，这一切都需要从工作改进体系的运营中去解决。你是老员工，经验是一流的，为什么没有长进，主要是能力问题，或者公司的支持不足的问题，这都不重要，重要的是我们要与老员工一起面对不品质很好的员工，就是解决不了问题好是员工素质的重要条件，但是，品质好不等于有能力，好心不一定会得到好结果，对于态度没有问题的员工，要加大培养力度，出现不良结果时，要尽可能的采取改进会的方式加以解决，而不是盲目的使用和遇到问题的斥责，这样不利于员工的成长，当握改进会的流程与工具某家企业投资国外工厂，需要从中国运送物资到国外三个工业园基地，但是，问题是物也做了号码标识，但是物品种类几千种，工作时间长了，司机与检查人员也会出现失评，为此，总经理决定召开“改进会”，议题就是：如何保证集装箱物资装运不出错误有标识，但是货物太多，时间长了人会出现差错，导致装错位货物归类打网包，网包颜色条款，并要求其对装箱司机进行培训。改进表(示范)姓名张力部门采购物流部职务部长需要改进的问题装箱错误：不是装错，装漏了物料，就是搬运的顺序不对生产部柳部长，人力资源部龚经理具体原因具体表现解决方法和措施(理念)施范应集装表先后赔偿条款加入名错赔后后烈烈(一)改进的目的(二)什么样的情况下召开改进会或措施过程中，领导如果发现这个人经常不能够完成结果，相帮助没有起到作用，这个人能力或者心态需要提高，可以提定时间，参加人，议题，指定专人召集；一般情况下在质询(三)什么是改进会改进会是执行过程的改进机制，目的是解决问题，提高能力，主要针对经常性的错误原因进行不同的改进，现场各自承诺结果，进入新一轮的质询体系与运营程序中去。(四)改进会的流程与标准是什么真原因，还是假原因用排除法找出真原因。首先把所有可能的原因统统列出来，分个人、公司、市场三个方面；其次用排除法，一个一个的排除，最后经过几遍筛选，漏出，这是改进的关键；性；；(1)回答：“我面临的问题是什么一直解决不了的原因是什么”(2)回答：“我要什么结果我到底要什么结果”(3)回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗”(4)回答：“最有效的解决方法是什么”进入各自部门下阶段计划中，进入公司质询体系与运营体系中；下次质询会评估改进成果，成功的经验或者制度规则，进入公司方法宝典或者规章制度中。(五)改进会的成果应用(六)模拟改进会----改进表如何使用(1)找一位自愿的同事，他有一个结果经常做不好；(2)总裁与COO现场帮助改进；(3)全体学员当部门经理，帮助改进：(1)小组任何成员自愿选择一个可以改进的问题；(2)组长组织进行一次模拟公司改进会，10分钟；(3)被改进者作为小组代表发言：我们改进的问题，找到的原因，改进的措施与新的承(4)评比条件：符合改进的要求，特别是原因找的准确、措施具体有效；(6)评比：前三名公司原因上级不支持(理念)发货与公司库存的矛盾：加工完成后，客户延迟收货，造成库存积压严重法和措施法和措施馈管理制成品库存周转率作为度，没有奖罚规则，没有指标加给项目部经理存周工程进度经常变，有的通过改进会的集体讨论，分析原因，找出方法，承诺结果，解决现实问题。要及时总结经验与教训，然后，补充到制度或流程中这，让变成多个能人，用机制让成功再次成功。八、制度保障-----建立制度化的体系，规范我们的运营因为人们对制度与标准的理解不一样，执行的严格程度也不一样，加上制度与标准本身的不严谨性，就可能导致同样的标准，不同的人做出的标准不一样，根本的解决之道是让员工参与到制度与标准的建设与讨论中来，同时强化员工对标准的学习与过程检查中制没有制度、标准，没有执行的原则与依据，只凭员工自己的悟性、老员工的经验传承、一时的偶然性的做对，都不是保持高效率、高质量执行的好方法，就会发生相同的错是建立制度和标准，并做好制度学习与训练。制度本身太复杂或者太简单，员工不敬畏制度，员工没有参与制度制定，缺少对制度的大而全的思想导致了我们做制度花费的时间太长，我们过于把制度“体系化”，最后失等，制度化、法制化、规范化是运营管理的基本保2、从营销工业化、人才工业化、民主决策机制，了解机制的力量3、掌握《三级警告制度》与《奖励制度》的制定与应用方法《质询会制度》，理解机制与文化相互作用的关系。例：车间主任基金的故事公司为了即时奖励员工，设立了，主要用于支付加班费等用途。但是部份员工对基金使主任基金的时候，没有及时公布使用情况，也没有做好监督和检查，导致我们的员工认为金使用不当，引起了大家不必要的猜疑，好事有可能变成坏事。讨论一下，如何用机制解决呢 (一)制度的制定与落实I1：结果定义：这个制度是什么，要什么结果这个制度谁来执行一、主任基金，是公司鼓励加班工作员工的奖励性基金，主要面向一线员工，班组长以上干部不享受，重大成果与优异表现的，执行公司奖励制度。制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法据公司文化、制度及本规定负责执行，对基金的发放有(1)制度是企业的法律，是规范员工行为的规范，是团队必须遵守的规定；余额可以转到、班(4)制度是管理体系，包括规定、规则、办法、标准、工具等；(5)制度来自于实践，来自于部门，由一定的决策程序最后制定的；(6)制度必须是动态的，与时俱进的，不断修订与完善的；(7)制度是用来执行的，对不执行制度的行为要做出警告与处罚。保持制度的严肃性。理制度、人事管理制度、生，部门制度服从公司制度，是公司制度的部制度是从无到有，从少到多，在没有完善的制度的时候，也能够执行，按照原则去制度，没有制度不成为不执行的理由。当公司制度化建设非常成熟之后，制度的使用频率会降低，团队又回到靠原则管理的阶段，这是更高层次的制度化管理阶段。制度从实践中来，从遇到的问题来，是企业发展到一定历史阶段的产物，基本的程序4、如何能够快速的起草一个制度I：结果定义：这个制度要什么结果这个制度谁来执行情况，如何处罚，遵守制度，做的优秀，如何奖励I负责平时修改与完善程序是什么谁负责解释(二)运营制度公司设立一个基金，把即时奖罚变成基金交纳与支出，这不是绩效考核，是兑现承诺的一种方式，是随时发生，立即体现的激励方式，目的不是罚钱或者提高收入，而是有一其汇总结果作为评估部门和个人工作业绩的依据。单项奖金是对个人或者部门在某个方面成绩突出，公司给予的奖励，按照《公司奖励执行力奖惩基金制度是即时奖惩、现金收支、互相监督、结果导向的一种管理规定，主要是在月度、周质询会上自我承诺，根据最后结果，现场兑现，执行力基金主要是修炼承诺会上级需承担关联责任，可进行相应处罚。本制度所指周、月质询会是公司各级管理人员跟踪工作结果，保证结果实现的执加人员：总经理，及O询会原则偏离；(1)部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；(2)为提高质询会的效率，要求大家在会前一定要做好两个沟通：上下级之间的沟通与分公司之间的沟通，要求使用网络系统；(3)一项结果即使完成99%结果也未完成；(5)对于请示，下级要追问上级直到结果完成，不追不问没有结果，责任各占50%；4.改进原则：重大问题，经常出现的错误，由总裁与COO决定，进入改进会体系，不是追(1)参加质询的所有人员在质询会前一天下午4：00前，向COO提交周(月)报周(月)(2)如质询会时间、地点、形式发生变化，COO要提前一天通知参会人员。(4)对本周(月)的重点工作结果进行自我承诺，对完成工作所需的资源和配合提出要求；；1、除总经理外，参加质询的所有人管理员都必须提交周(月)报周(月)计划，有特殊情行；第七条本制度由公司行政人事部负责解释，修改，报公司总经理办公会审批通过。第八条本制度自公司总经理签字后正式实施。会有法可依，提高改进会的效率。训练：共同做一个《改进会制度》示范模板手，参加评比。评比条件是：内容完整、规定具体，可以操作。I果定义：这个制度规定的内容是什么解决什么问题要什么结果这个制度谁来执行什么是改进会改进会解决什么问题谁参加改进会谁主持改进会I2:方法得当：如何才能够解决问题什么方法，什么流程进会的原则是什么改进会的流程与方法是什么I怎么监督中，会后检查什么谁检查情况，如何处罚遵守制度，做的优秀的，如何奖励改进会之后定义的结果是否完成不完成的如何处罚完成出色的如何奖励I5：改进复制：制度谁负责平时修改与完善程序是什么谁负责解释改进会制度谁修改与完善，谁批准执行谁负责解释级警告制度。。规，造成了很大的损失。大损失，或不可挽回。工具：《公司三级警告制度》模板1上班时间在办公区域内接待私人访客或接听私人电话4在工作时间使用辱骂性的语言5乱扔杂物、随地吐痰；6私下议论公司的人和事，开“会下会”别一处罚方式(元/7在公司妨碍其他员工工作(如大声喧哗)8对领导的正常工作安排不满9不经意的怠工管汇报，导10致误事。，下班前保持桌面整洁、座11椅归位。12它办公电器设备13不按公司规定安装杀毒软件，不按时升级病毒库14哥们儿、大姐、老哥等15违反未明确处罚措施的那些制度的16行为失当，受到客户批评理层经理所提出的任何合法轻微事故，执行工作出错，或出现轻微损害，浪费18或其他事情时没有立即通知直接经理或其他主管经理19疏忽与安全、卫生和工作区管理有关的守则和指示21上班时间未经直接主管批准，擅离工作岗位(半天以上)22得到加班通知后，无正当理由不加班23在上班时间打瞌睡,睡觉25管理者越权批示工作记事本或其26它物品(公司的抽查除外)28在禁烟区吸烟29利用工作时间或公司设备干私事损失仍然在安全，卫生和工作管31理方面有任何行为过失32故意损坏公司或他人的物品33未办理相关手续，将公司财产、记录或其他物品带出34为公司提供的个人信息的不真实、不准确35在公司内部赌博36在醉酒状态下进入办公区37蓄意不服从或抗拒主管的领导38受到客户投诉39未经批准，将保密文档传给不相关员工40用公司电脑上不良网页41任何不经许可越级阅览公司机密材料失或过错，对其他员工所42犯的行为过失或过错进行包庇43未经许可乱动设备，工具，车辆等造成危险的45最后一个离开办公室不锁门46讨论、公开自己或他人的薪金47打骂同事，但是没有造成恶劣影响48行贿、受贿、贪污49公司进行工作调查时，不配合调查，或提供伪证商、客户或其他50员工伪造公司记录或文件，例如顾客支票、客户或任何其他员工，或入职时52提供虚假证明资料。括媒体陈述53或披露任何涉及公司和公司客户的机密信息工作，或从54事在公司工作以外的任何其他业务活动56恶意行为造成公司重大损失57后，仍然不服从的。58给客户造成极大的负面影响，如：与客户争吵59员工亲友干预公司事务外和工作时间外就公司有关60任何方式进行威胁或使用强迫手段6161严重违反国家法律，法规方面的有关规定激励永远是管理的主题，是弘扬人性优点的手段，管理的常态应当是奖多罚少，员工进步一点点，就应当鼓励，团队才会向正确的方向前进。奖励要制度化、公开化，让员工工具：奖励制度列表(范例)获奖标准奖励形式1则，具有独立人格，坚持公平与正，维护公司与团队利益，有向不正之风的事迹随时/年终2业绩第一，持续第一季度/年终3感动，受到表扬并有单季度/年终4在技术、工艺、产做法有创新并有突破随时/年终5通过日常训练，培养练型”中层干部6作业：我们公司的奖励制度序序号奖项获奖标准奖励形式获奖人评价时间123456(三)如何让制度落地案例：人资经理收不上来员工意见的尴尬新劳动法要实施了，按照规定，涉及员工利益的一些规章制度需要员工确认并签字，其馈，圆满的提供制度确认这个结果制度落地，就是让制度真正的执行起来，规范我们的管理，规范我们的行为，提高工作2、制度必须