与企业战略论文相关的论文范文锦集

与企业战略论文相关的论文范文锦集与企业战略论文相关的论文范文锦集诗琪遭到入世的权利，进而捉住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快施行本土化战略，以使本企业在挑战中博得机遇。所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因而，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只要及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向东道国企业的转变，才能充共享受WTO赋予的权利，在愈加剧烈的竞争立于不败之地。二、本土化的动因和内容经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，根据当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就能够被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只要雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因而，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。能够讲，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与经过的关系，两者密不可分。1、中国企业施行本土化战略的动因首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于本身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会遭到当地政府和消费者的抵触。假如能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以海尔来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目的市场，不能紧跟目的市场的变化和发展，容易丧失市场时机。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就能够根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜欢专门设计了无霜金王子冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制获得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以本土化形式贴近市场，进而占据了极高的市场份额。再者，发挥比拟优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，能够帮助中国企业利用当地有比拟优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，进而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场虽然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往由于不能把握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业能够通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因此只要通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化(如汇率发生变化，或对于部分商品征收十分关税等)时，显示出更好的适应能力，在短期内能够不与母公司或其他子公司发生资本、货物沟通而保持生存发展，进而在很大程度上避免了不确定性。第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因而，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。2、施行本土化的内容第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面能够占领当地市场，另一方面还能够获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只要实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定合适与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有太多年工作经历的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因而万向集团才能在经营管理上胜人一筹。第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。Sprite原是可口可乐公司的一个品牌，但是假如直译成中文就是魔鬼、小妖精，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌雪碧意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反响自然是特别热烈。第四是研发本土化。施行研发本土化不仅能够实现产、销、研一体化，使产品愈加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面能够解决中国企业资金缺乏的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来施行。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提早回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体(政府、供给商、顾客)存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因而，施行人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。三、建议(一)对于政府相关部门的政策建议1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完好的法律制度。如美国有对外投资保证制度德国有（对外经济法）。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如（海外投资法）或（海外投资保险法），鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期发布我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比拟优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，进而顺利施行本土化，占领当地市场。3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立海外投资信息中心，提供相关的投资信息服务。其次，在海外投资相对较多的国家集中设立海外投资服务中心，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续能够在短时间内办好，以提高效率;在这方面，台湾在海外设立的台湾贸易中心值得我们借鉴。最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以能够由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经历沟通会，进而提供应企业一个互相学习，互通信息的平台。(二)对中国跨国企业的相关建议1、将战略性决策和详细经营决策分开国内母公司对海外企业的经营管理目的主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划;二是催促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目的，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出详细指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。2、建立当代企业制度，明晰产权关系中国企业施行本土化战略时，往往担忧一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏当代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了当代企业制度，明晰了对产权的所有，就捉住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担忧对企业失去控制，甚至资产流失。因而，建立当代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌跨国企业热衷于海外上市，一方面能够实现资金本土化，另一方面能够获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势走出去，进而施行本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，施行本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。4、改革人事管理制度首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面能够提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目的责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不介入详细经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。5、保持技术优势，减少依靠程度中国企业在施行本土化的同时，应注意保护本身原有的优势，不能由于本土化而过分依靠于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，进而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术沟通和内部贸易能够在很大程度上保持企业本身技术优势，减少对当地市场的过分依靠。6、建立当地企业文化中国跨国企业在施行本土化战略时，建立合适当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化能否适宜，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。宝洁、联合利华、诺基亚等跨国公司的经历之一就是以其对中国文化的深化理解获得了广泛的认同。可见，适应当地文化，建立本企业的特色气氛是企业顺利实现本土化的重要一环。新竞争形势下企业战略的风险管理[内容摘要]本文系日前召开的北京2005全国企业管理创新大会上的主题演讲，其中既有理论分析，又有案例介绍，并且语言是演讲形式，通俗易懂，当对大家有所好处。很高兴，到这儿来做演讲。应当讲这次创新大会开场第一个点评是我，又是最后一个报告，非常荣幸。在新竞争形势下企业战略的风险管理，应当讲这个题目是非常新的，没有什么过多的东西能够参考。由于时间的关系，我们马上进入主题。我们先讲第一个问题，什么是企业战略风险管理?风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致经济损失的不确定性。所以我们讲，风险有四个方面的特征：第一，风险它是客观存在的，它是不以人的意志为转移的，客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者讲没有办法消除的，这是第一个特征。第二，风险是相对的、是能够变化的。我们讲，风险它不仅跟风险的客体，也就是讲风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体，也就是讲，从事风险活动的人它有关系。所以，不同的人，由于它本身的条件、能力和所处的环境的不同，对同一个风险事件，可能它的态度也是不一样的，这是第二个特征。第三，风险它是能够预测的，我们讲风险它是在一个特定的时空的条件下这样的概念。所以，它是现实环境和变动的不确定性，在将来事件当中的一种反映。它是能够通过，对现实环境因素的观察，初步是能够加以预测的，这是第三个特征。第四，风险是在一定程度上是能够控制的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变的话，引起风险事件的后果，可能也就改变，当然可能还会有第五个特征，风险它跟目的是相联络的。目的越大，风险可能就越大，假如目的比拟低的话，可能风险就比拟好，是我们讲的风险特征。什么叫战略风险管理?根据战略的分析与制定、评价与选择、施行与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样到达最少的城邦，获得最大的安全保障的动态管理经过。下面介绍一下中国企业战略风险管理的重要性。我以为重要性有六个方面，第一，中国企业外部环境已经发生很大的变化，竞争变得非常剧烈。一般来讲，如今的发布环境发生所谓3C的变化，第一个C顾客在变化，如今随着生活水平的变化，经济的发生，顾客对企业产品的要求越来越高。第三个C，顾客在变化。第二个C，竞争在变化。如今的竞争所谓动态的竞争。不是过去静态的竞争。动态的竞争表如今三个个方面，竞争频率加快。过去打竞争对手一拳等了半天才踢你一脚，你他打第一拳，第一脚踢过来，还没打第二拳，第二脚体踢过来了，第二个表现，竞争的规则在改变。体育比赛有抉择，带上皮手套，只许打运发动的上身，不许打运发动的下身。什么叫竞争规则在改变，两个拳击规则在改变，两个拳击运发动比着赛，忽然有一个运发动拿出手枪，游戏规则改了，得躲枪子。对我们企业来讲，比方讲电子商务出来了电子商务一出来，使得市场营销某些原理遭到严峻的挑战。20000年这家公司给新疆特变电工这家企业做咨询，老板把电力变压器上计算机网，一上网怎么样，孟加拉国看见了，就给新疆特变电工下了一亿两千万人民币的定单，老板很高兴，我们不认识孟加拉国的人，我也没有派人到孟加拉国去，但是怎么样一亿两千万定单拿到手了，这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表现。第三个表现。被动挨打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业它先倒了。被动挨打不是的傻子，老往我这儿进攻，没错这个地方是我们企业的弱点，是我们企业的劣势所在，但是怎么样，我还有优势，优势在那儿，优势在这边，当这边挨打的时候，赶紧优势发展起来，发展到一定的程度，给竞争者一巴掌，所以它先倒了。年轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业，这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的本身也在变化，也是三个方面。第一变化的内容在变化，第二，变化的周期在缩短。第三变化的忽然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因而战略风险这是非常值得注意的，这是我们讲的第一点理由。第二，科学技术发展的需要。科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局，当代的竞争已经从机械化的时代转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息拳、制空拳、精准的打击、广电隐性、超线武器，新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。所以如今国家的安全不光是国防的安全，还包括信息安全、经济安全、金融安全、资源安全、生态安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快，在制战略的风险大大提高了。注意避免风险。第三点理由，建立当代企业制度的需要。股份制主要解决什么问题呢?股份制主要解决经营机制的问题，股东大会、董事会、监事会、经理层互相制约，互相促进，但是当代企业制度也有一个缺点，它解决不了企业的经济效益问题。你看有些上市公司上市没几年，ST了，ST没几年，淘汰出局，原因很多，其中原因之一，战略不行，效益不行。所以在建立当代企业制度的同时，必须得有战略，而且要注意到环境的变化所带来的战略的风险。第四点理由，进行资本经营的需要。那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等，有一个啤酒厂，啤酒卖不出去，当年被三九集团当年收购了，怎么收购，派了31岁的小伙子到了啤酒厂，经过调查研究，，什么你这个酒卖1.5元一瓶，太便宜，不行，给我贴上三九牌啤酒的商标，三块钱一瓶卖，遭到全国干部反对，一块五卖不出去，还非要卖三块一瓶，但是总经理就是坚持三块钱，98年99年夏天非常热，三九牌啤酒卖得非常好，结果不到一年多的时间，整个啤酒厂扭亏为盈，转危为安，全体职工对于31岁总经理佩服得五体投地，真不错，真不错，我当时喝过一口那个酒，难喝极了。很成功的经营案例，有没有成功，瞎兼并瞎收购，兼并收购的目的把我们本人做大做强，结果没有把本人的做大做强，反而把本人的拖垮了，这种例子多得多，资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%，这这个问题要注意。第五，走向国际化的需要。中国企业开场走出去，参加WTO三年多了，对中国的企业来讲什么叫做参加世界贸易组织，我经常举这个例子，没有参加世界贸易组织，中国企业像一群绵羊，圈在羊圈，什么叫世界贸易组织，把羊圈圈了，放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身体比拟弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身体强健，甚至过几年变成狼和老虎，这叫做参加世界贸易，个别的和狼和老虎结婚，生出中外合资企业出来，这个叫做战略，告诉这群绵羊，羊圈圈了，赶紧看看您的身体，胳膊细赶紧锻炼胳膊，腿细赶紧锻炼锻炼腿，羊圈拆了三年多了，战略就是这群绵羊锻炼身体的计划。各位领导看过没有，大概去年还是前年，中国跟皇马足球队的比赛，大多数巴西足球运发动，上半场随意踢两脚进去四个球，4：0，到下半场皇马教练下半场别踢了，随意到场上跑跑，不要踢到8：0，中国面子不好看，尽管这个比赛不是什么正规的足球赛是商业比赛，但是也不要踢到8：0，你看中国足球运发动个不矮，胳膊和腿不细，跟巴西运发动一撞，巴西运发动巍然不动，我们的运发动普通倒到边上，那就是绵羊的形象。所以我们讲，这种走向国际化，更需要有战略的指导，更需要注意战略的风险。所以，这一点是非常重要的。第六，企业内部发展的需要。先讲国有企业，我以为如今应当进行战略的调整。为什么?由于这个战略是在过去比拟老的观念下制定的。观念出思路，思路出战略，战略出效率。对不对?你在很老的观念下制定这个战略，这个战略的风险太大了，如今环境有很大的变化，你根据老的经历定战略，这不行的。所以，首先观念要转变，只要观念转变了，建立了比拟新的观念，符合当前世界经济一体化全球信息化，这种情况下，建立新的观念，才会有新的思路，有了新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比拟好的效益，这是从国有企业来讲。从民营企业来讲，在座的各位民营企业家要注意，我以为中国民营企业正在从第一次创业向第二次创业过度的阶段。我们民营企业第一次创业靠几千几万，靠的是千山万水、千难万险、千言万语、千方百计，民营企业起来了，这是第一次创业，如今怎么样要进行第二次创业，要进行科学的管理，制定战略，在这个阶段这是很重要的，相当一部分民营企业领导理念，领导人要做适当的调整。为什么个别的领导人，管理素质不够，领导力不够，因而应当实行金色降落伞的计划。您是元老，但是您如今不要再当副总经理了，您到一边享福，您在这个企业股份照样有，甚至公司我照发，但是您千万不要占这个位置了，我这个民营企业叫进一步发展，我要请直接经理人，领导力不够，管理素质不够，您到一边享福，您去旅游，您去打高尔夫球，都能够，甚至另建一个公司都能够，但是千万不要再在我这个民营企业里继续干下去，资本不相信眼泪，对民营企业来讲，内部进行重大的调整。根据以上的六点理由，中国民营企业已经到了战略风险管理很重要的问题。第三个问题，我列了战略风险管理图。上面是战略管理，风险的识别、评估、监控最后我们可能得到四种结果，一种结果我们已经到达战略目的，获得很好的效益。第二个经过目的，没有到达目的，效果没有得到很好的改良，第三个结果，没有到达战略目的，绩效也下降了，第四个结果可能企业完蛋企业破产了，这个风险确实存在。下面根据这张图，我们对风险的识别，风险的评估和风险的监控分别向各位做一个简单的介绍。外部环境风险的识别。一个就是国际环境应当讲如今风险更大，由于当前我们整个世界的经济有三大特点，一个是世界经济的一体化，第二全球的信息化，第三知识经济在世界范围内崛起。这样发展的形势，中国的企业如今怎么样，中国的企业，中国的市场经济刚刚开场二十多年，我们国家刚刚进入到经济起飞的阶段，还处在工业化的中期的阶段，所以很不适应这个国际经济发展的这样的形式，所以我们中国的企业是处在整个世界产业的末端。我们很少在整个世界产业链的高端，所以所谓在也连的末端怎么样呢，高端略微移动了几公分，我们这个末端没准摆动几千里，这是需要注意的。这是有很大的风险，这是一个方面。国内的宏观环境的识别，我们这儿列了三个方面，人均GDP超过一千美元，应当讲给我们中国经济发展很快，但是国际的经历表明，人均GDP超过一千美元，整个世界的国家有两条道路能够走，第一个就是拉丁美洲，拉丁美洲这些国家他的人均GDP超过一千美元到三千美元之间，但是他永远停留在这样的水平上，为什么呢?他不断引进外资，落后，再引进外国技术，又落后，不断引进不断落后，不断引进不断落后，而且社会矛盾构造，构造矛盾非常突出，这是一条道路，再一条道路发达国家的道路，很快到人均一万美元左右这样的发达国家的水平所以我们中国如今中国的企业正处在这种情况下，我们到达一千美元之后，我们的社会矛盾、构造的矛盾非常突出，贫富差距拉得比拟大。因而假如不注意到这样一些利益格局决裂的变化，假如不注意体制的创新我们国家走上南美这些国家的道路，这对我们的企业发展来讲当然是很不利益。第一，中国经济有周期性的波动，04年中国经济进入第十个经济发展周期。改革开放以后算第五个周期，这个周期到底有多长?政府到底有多大?这个东西如今还很难讲。中国经济是这样发展的，所以很多国有企业的老总，可能由组织部门任命的。比方讲政-宏观经济向下滑的时候，组织部门任命，这个领导班子到这个国有企业去任职。这个组织部门觉得这个领导班子不能干，你看一上台以后不久，这个国有企业经济效益就下滑，这个领导班子不能干，组织部门不懂，有经济有周期性的波动，为什么?整个经济到了低谷了，到低谷怎么样，银根抽紧，市场疲软，不行了。组织部门不知道，就觉得这个领导班子不能干，怎么样，赶紧撤，换人换人。后面的领导班子怎么样，正当宏观经济往上升的时候，上台了，哎呀觉得后任领导班子比前任领导班子能干，你看他上台以后不久国有企业大有提高，为什么整个宏观经济到了高峰，银行放松，市场需求旺盛。因而我以为在中国做企业家，首先应当是一个政治形势的分析家，首先应当是一个中国经济形势的分析家，才能做好一个中国的企业家。由于这种波动跟中国的政治是严密联络在一起，中国的经济是为中国的政治服务的。因而，在在座的各位领导，一定要注意，战略是跟高层领导人的价值观念有关系的，无论对国家还是对企业，这是我们战略非常重要的性质。大家看，克林顿时代和小布什时代所采取的政策完全一样吗?不一样。拿中国来讲，时代和如今时代所采取的政策完全一样吗?也有变化。各位领导，十分要注意，对吧，如今是时代，如今可不是时代了，有变化吧，举个例子讲，胡-书记讲，群众利益无小事。这很厉害，对吧。如今怎么样，无论哪个企业哪个地方出了安全事故，马上报纸登、电视台广播，讲这个地方发生瓦斯爆炸了，死了几个人，伤了几个人，还有几个人失踪，马上中央派人立即去处理善后等等。假如严重，这个事故比拟严重怎么样，官撤掉。中石油发生了井喷，中石油的总经理引咎辞职，吉林市百货大楼着火，吉林市市长引咎辞职，去年北京市春节密云灯会踩死多少人，最后密云县县长引咎辞职。这是过去的做法吗?不是。过去尽量少报甚至不报，如今都报，严重把官撤了，北京非典一出现，先把卫生部长、北京市长，全国领导干部凳大眼睛，乌纱帽有问题，非典制住，在中国做企业家，应该是政治形势经济形势的分析家，才能做好中国的企业家，无论对国有企业还是民营企业来讲，都是要注意的。第二，中国经济还存在这些问题，地区经济发展不平衡，产业构造要调整，收入差距在进一步扩大，人口问题很严重，我们的经济增长方式也是比拟落后的等等。这些因素都会影响到我们企业战略的风险。这是外部环境。行业环境。我们讲两个方面的问题。一如今的行业内，由于市场经济的开场，行业内的竞争愈来愈剧烈，行业内五种竞争气力都在发生变化，所谓五种竞争气力我们主要指的是，一是行业内企业之间的竞争，第二供给方，原材料、零部件的供给，第三用户对我们行业的竞争有影响，第四替代品，第五潜在在的进入者。五个方面的气力都在发生变化，这会对我们的发展造成威胁。第二，行业的集中度在提高。行业获得成功的关键因素在变化。各个行业的利润率都在变化，传统行业应当讲利润率逐步在下降，一些新兴的行业，可能利润率在上升，这些都会对我们企业观念构成威胁。这是我们讲的外部环境风险的识别。下面介绍一下企业内部条件风险的识别。我们讲，我以为，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业剧烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导沉醉在本人成功当中，我们在做咨询的时候，发现我们有的管理者对本人企业存在的问题熟视无睹，看不到本人企业存在的问题。我以为，这是非常大的风险，我们到一个县办的化肥厂咨询，事先有人联络好了，管吃管住，咨询三周，三周之后企业给我们咨询费，结果到那儿去一看，什么叫管住，对不起，我们这个企业很小，没有招待所，您先住在我们县里大车点，什么叫大车店，赶马夫住的地方，地上跳蚤，空中苍蝇蚊子，河南的七月份热得不得了，不能洗澡，为什么、水龙头是坏的，水坝为了节约用水，早中晚各分一个小时水，什么叫管水，卫生条件很差，菜里有苍蝇，教师和学生都拉稀，财务报表怎么样，这个企业财务很困难，时间过了一半，我想起来早点提醒厂长，从如今起渐渐就得开场把咨询费就得开场准备起来了，别到第三周走的时候还拿不走，结果这么一提醒，厂长赖帐，什么管吃管住，我怎么没有印象，还要给你们咨询费，当初联络的时候没跟您定文字性的合同，口头一讲，您如今赖帐，您讲这怎么办，一直等到什么时候，两周后咨询结果一发表，使得厂领导班子遭到极大的振动，不得了，来了两周多，把我们企业问题分析这么清楚，照您这么讲，这些问题不解决，我们企业就要倒台，就要完蛋，我们以前没有这样的感觉，领导班子遭到极大的振动，从吃饭菜质量有极大的提高，含肉量有极大的提高。领导班子怎么讲长期不洗澡，厂里派车把教师和学生洗澡，过不了几天咨询费自动送来，为什么咨询费有这么大的变化，不识庐山真面目，只缘身在此山中。由于在企业呆得时间太长了，加上观念落后，不学习，因而看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总，十分要注意的，有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。我如今发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有星期六星期天，我以为这种现象不正常，所以忙，我以为两点，一是身体力行，什么事都要亲身过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部碰到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责，不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的气力，假如一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，本人很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管理学的理论来讲高层领导一个人只能管七到十三人，-书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，假如管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略，我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对，那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。所以如今执行力很差，这也会给我们企业带来风险。我们大多数企业的管理仍然停留在经历管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方