WD物业管理有限公司现状及存在问题分析,物业管理论文

WD物业管理有限公司现在状况及存在问题分析,物业管理论文【题目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】WD物业管理有限公司现在状况及存在问题分析【第五章】【结论/以下为以下为参考文献】第4章WD物业管理有限公司现在状况及存在问题分析4.1WD物业管理有限公司简介及现在状况分析WD物业管理有限公司〔下面简称为WD物业〕成立于1994年，现为国家一级资质物业服务企业。公司成立以来，不断扩大市场份额，秉承竭尽全能为业主的服务理念为业主提供优质物业服务，得到了广大业主的信任。公司于2000年6月通过美国贝尔公司ISO9002国际质量管理体系认证，2003年12月又顺利通过法国法立德国际质量认证有限公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三合一国际管理体系的审核认证，使公司的管理形式进一步与国际标准接轨。WD物业是大连市物业管理协会副会长兼秘书长单位，曾荣获辽宁省20强物业服务企业、大连市知名品牌物业服务企业之首、大连市十佳诚信物业服务企业等众多荣誉称号。公司当下管理的多个项目获得了国家、省市物业管理示范〔优秀〕小区〔大厦〕荣誉称号，华而不实WD大厦、明泽苑、WD华府、星海人家等荣获全国物业管理优秀大厦荣誉称号。公司秉承国际企业、百年企业的企业愿景、共创财富、公益社会的企业责任，不断创新、追求卓越、志存高远，以科学超前的管理形式，热情、规范、专业、迅速的服务标准，倡导亲情服务、到位服务、细微服务、个性服务，在实践中构成了独具企业特色的物业管理品牌。企业定位：致力于持续提升企业品牌影响力和客户美誉度，塑造时髦便捷的生活方式，成为中国领先的社区综合服务运营商。当下，WD物业在全国有43家分公司，在管项目辐射全国50个城市的71个项目，在管面积25380793.81平方米，年物业费收缴金额超过5亿元，业态包含：豪宅、写字楼、SOHO、底商、室外〔金〕街等。全国分为三个大区，即：南区管理部、中区管理部、北区管理部，各自负责辖区的物业服务与品质；总部设置综合管理部、人力资源行政部、财务部，统筹负责全国项目的客诉、人力行政、财务。各城市分公司类别有：区域分公司、单项目分公司、管理处；各分公司或管理处独立核算，自负盈亏；总部考核两个指标：物业费收缴率和利润。4.2外部环境存在问题4.2.1物业管理行业的政策法规当下，与物业行业有关的法律法规主要有(物业管理条例〕、(物权法〕、(招投标法〕、(保安服务管理条例〕、(物业服务企业资质管理办法〕、(住宅专项维修基金管理办法〕、(住宅室内装饰装修管理办法〕、(前期物业管理招标投标管理暂行办法〕、(业主大会和业主委员会指导规则〕、(物业承接查验办法〕、(物业管理师暂行规定〕、(业主大会规程〕、(业主临时公约〕、(物业服务收费管理办法〕、(房地产管理办法〕、(商品房销售管理办法〕、(城市危险房屋管理规定〕等等。固然，我们国家已公布了上述物业管理法律法规以及地方性法规等相关条例，对物业管理体制也做了相应规定，但物业管理法制化建设方面仍存在很大盲点，明显滞后于国外物业管理程度。物业管理体制上缺乏一系列系统的、具有强迫约束力、可操作性强的法律法规。有的地方出台的政策法规互相矛盾，十分是物业小区的归口管理方面政策法规不一致现象时有发生。物业管理在一定程度上仍处于被动地位，所以要真正提高物业管理水平，全面发挥其社会和经济效用，就必须加强立法做到物业管理有法可依、加大法制宣传力度促使业主积极履行相关权利、严格规范行业标准，整体提高从业人员专业水平。4.2.2机制问题从体制上考察我们国家两万余家物业服务企业，80%以上的是国有体制；假如我们再从物业服务企业产生的来源来分析，全国有70%以上属于房地产开发商自办的企业，20%属于房管所或后勤单位改制，只要10%属于产权自主型的物业服务企业。物业管理发展初期，物业服务企业大多作为房地产业的一个售后服务部门，没能引起有关部门的重视；没有出台相应的扶持政策，导致导致物业管理过分依靠于开发商，难以真正独立出来。同时，物业管理领域牵涉部门过多，没有及时制定物业管理相关法律法规，现存的制度大多也不规范和完善。受传统计划经济观念的影响以及本身利益的考虑，和物业服务企业没有完全分开，对物业企业直接干涉太多，企业无法独立运作，缺少服务意识，工作效率和服务水平不高。另外，对物业管理的宏观管理目的不明确，是进行分业经营还是分业与联合经营共存，是强迫实行招投标制还是采取自愿方式，都没有一个明确的政策法规根据。物业管理部门太多，物业管理手续冗杂，物业企业在实际管理工作中要应付多个部门的检查管理，也是限制小型物业服务企业生存和发展的制约因素之一。以物业管理收费为例：一个收费许可证要经太多个部门的监督、检查、批准，最后才能确定收费标准，领取收费许可证，一个流程下来往往要几个月甚至半年的时间。4.2.3行业风气问题一是物业服务企业规模小，综合优势难以得到发挥。当下，我们国家的物业服务企业普遍存在企业规模小、群体优势难以发挥，而且相当一部分企业存在经济效益差、亏损严重、发展瓶颈等问题。据统计，截至2020年年底，全国实行物业管理的房屋面积为145亿平方米，而物业服务企业近7万余家企业、从业人员达612万，平均每个物业服务企业仅20万平方米，华而不实小的企业仅管理三万多平方米的物业，可见管理规模之小。物业服务企业普遍具有麻雀虽小、五脏俱全的特点，带来的是企业资源极大浪费的缺陷。二是物业服务企业经营的风险问题加大。随着物业行业的逐步专业化和规范化，物业管理的广度和深度都有了很大变化，不再是传统意义上的保洁、保安、收物业费那么简单。物业管理碰到了另一个难题就是，业主习以为常地将物业服务工作当成万能手,只要与房子、生活有关的问题都去找物业公司，碰到解决不了的问题，就以为是物业企业的责任、以为服务不好，并以此为理由拒交物业费。厦门丢车案和深圳笔架山庄索赔案就是物业行业中的真实案例，物业企业能否对其负有责任？一方面法律赋予物业服务企业的权利有限，另一方面物业服务企业的经济实力相当有限。能够讲，当下的物业管理正处于如履薄冰、小心翼翼的境地。三是物业服务从业人员人才匮乏。当下，从事物业管理行业的人员大多半路出家,优秀人才与物业企业发展速度的失调，导致了物业服务企业虚伪以待就聘请不到适宜人才的现象。主要表如今下面几个方面：⑴从业人员素质不高，专业人才匮乏。尽管不乏传统的物业服务人员，但从事新型物业管理的人才较少；能胜任多个岗位工作的复合型人才较少；能担任部门经理以上级别的中高级管理人才较少。⑵后备人才储备量缺乏。当下社会上存在对物业管理认识不全面，以为物业服务技术含金量不高的偏见。随着社会发展和人民寓居水平的提高，对物业管理也有了新的认识。当下物业服务市场需求量大，导致人才缺口也很大，但具备较高素质且愿意投身物业管理行业的人才相对缺乏。⑶物业管理优秀人才流失严重。物业从业人员付出的劳动与得到的报酬不相符，是导致物业管理型人才转行的一大原因。很多地产精英都从事过物业管理，尽管在工作中锻炼了与人沟通、逻辑判定、观察等能力，也具备了房产、服务方面的知识，但是工作太累、压力大、报酬不高是他们离开物业管理行业的主要原因。从某种程度上讲，物业管理培养和锻炼了大批人才，却留不住人才。4.2.4物业管理市场需求问题我们国家的物业管理行业尽管是为适应房地产管理体制改革而产生的，但是仍然没有摆脱计划经济体制改革的干扰，一些非市场化的运作仍时有发生。市场化程度的不高表如今物业管理的运营机制和价格管理体制上。物业管理服务费由制定参考价或直接定价，由建设单位补贴，通太多种经营来到达以副补主的目的。物业服务费标准偏低、收缴率不高，直接导致物业服务企业长期亏损，发展后劲缺乏。由于长期的低成本运作，物业服务质量难以得到本质性的提高，进而构成了制约物业服务企业发展的瓶颈.当下，物业管理行业的市场竞争机制并没有真正构成，物业管理项目的接管大部分都是暗箱操作.业主作为市场的主体对物业管理缺乏足够认识，成立业主委员会的难度也比拟大，自治能力较弱，不能真正发挥其应有的作用；物业服务企业与房管单位和建设单位之间仍存在或多或少的经济依靠关系，谁开发、谁管理的垄断管理、地方保卫、建管不分、责任不清的局面没有得到彻底改变。以济南市为例，济南的物业管理存在很多不符合市场化的问题，一些物业服务企业尽管在专业方面并不专业，服务质量也不高，但由于是某个开发公司的下属企业，或者是几个开发公司合资组成的股份制企业，不愁没有物业项目。有个别物业服务企业更是利用政策法规方面的漏洞，以非市场化的手段进行暗箱操作,极大地扰乱了物业管理市场的秩序和稳定性。4.3WD物业管理有限公司本身问题WD物业管理有限公司前身是WD商管寓居物业部，2021年1月1日，独立负责管辖运营WD集团旗下的销售型物业。由于刚刚独立运行不久，面临众多难题急需解决。如：人员架构、薪酬待遇、利润指标等等。对于一个刚刚成立的公司，一夜之间掌管全国这么大体量的销售型物业，压力可想而知。随之而来的是众多问题，例如：财务、人事行政人员从商管公司原有部门剥离，话语权不多的物管公司基本上只能接收人，不能选择人，导致没有骨干气力参加，一切都需重新培养；一线员工情绪问题，剥离后对物管经营情况担忧，担忧年终奖拿不到，也担忧晋升空间变窄了等等。就拿中区济南分公司下辖的济南魏家庄项目来讲，人事行政组是新人，从原有豪宅管理处文员、环境助理调整而来，一上任便面临着预算编制、岗位调进调出、人员优化、档案接管、资产盘点等问题；业务部门工程组面临着主管岗位、班长岗位合并，一线员工优化的难题，事关员工亲身利益，一不小心就会引起员工情绪对立等问题，且其他部门员工也看在眼里。所以，上述列举问题基本上各分公司都会存在，成为了物管公司的共性问题，需要拿出时间和精神去逐步消化。4.3.1公司体制问题讨论WD物业体制问题，首先要看公司组织架构情况，以济南分公司为例：WD物业济南分公司所管辖项目只要济南魏家庄项目，当下属于单项目分公司，公司下设豪宅管理处、写字楼管理处、人事行政组、财务组，管理处下设工程维修组、秩序维护组、客户服务组。业态包括：豪宅、写字楼、SOHO、底商、室外街。所辖建筑面积38.8万平方米，可收费面积34.33万平方米，全年物业费理论应收2606万元。华而不实豪宅14.06万平方米、写字楼14.72平方米、SOHO公寓3.07万平方米、底商2.47万平方米。一是组织架构问题。WD物业的组织架构是金字塔形式，特点是管理效率高，指令执行力强；缺点是依靠性强，容易积压问题。二是人员编制问题。为了控制成本，必须压缩人员编制。WD物业济南分公司人员编制从136人优化为121人，没有安全品质部门的设置，但是根据企业管理形式，必须设置安全品质对接人员，实际设置消防助理负责对接，所以就会有占编制问题。三是员工薪酬待遇问题。好多员工由于没有晋升空间离开物管公司，没有晋升空间意味着没有调薪时机。而且即便争取到调职调薪时机，如今也只能晋升一级工资，而不是像之前的晋升50%.好多员工高配低薪，即拿着员工的工资干着主管的活，短期没什么，长期得不到解决，严重影响员工情绪，同时这也是一种不良的情绪，会在公司蔓延开来，导致员工有想法。这也是导致员工尤其是一线优秀员工离开的主要原因。四是WD物业的工作压力非常大。模块化是经常挂在嘴边的，什么时候该上报，该交什么样的作业了，不用等领导催办，系统自动给你发信息，提醒你该交作业了。安全管控系统、豪宅模块化系统、物业收费系统、客诉系统，值班签到系统等等，都是根据时间节点自动推送，根本容不得商量，节假日也一样，每周末值班按时签到签出，否则系统的红灯就会亮在你的名下。公司体制决定了工作风格，在现有工作体制下，节点多、任务多，考核指标大，问题得不到有效解决，一定程度上造成人员流失，工作繁重，最终会影响公司的日常运营。4.3.2服务意识方面WD物业一直注重加强服务管理，培养服务意识，监督服务水平的工作；尤其是豪宅系统自运行以来开通了三部400客诉并在各大堂、电梯厅、车库口、客服中心进行统一规范公示，分别从集团层面、总部层面、地方层面进行管控，设有客诉系统，三个均纳入监督考核，限时并责任到人处理客诉，由集团客诉中心统一进行满意度回访，定期委托第三方公司对全国项目进行满意度调查并出具报告，指导地方公司进行物业服务。2021年5月1日将对写字楼、SOHO公寓等其他业态进行客诉系统上线试点，2021年7月1日，全国项目将同时上线。尽管如此，物业从业人员的服务意识仍然需要加强，从WD物业近期出现的业主群诉问题折射出有些项目的人员管理缺乏，物业人员缺少服务意识，能拖则拖。分公司项目出现问题讲明物管公司管控出现问题，一定程度上讲明缺少统一培训，服务是无形的，不可考量，只能通过一定形式的培训加强管理和考核。全国项目那么多，地域特色明显，更要制定出一套行之有效的服务培训体系。如360度面对面考核，就是要发挥团队的监督功能，来直接反映员工的服务意识及服务水准。其次，服务人员的招聘，尤其是客服人员，大部分入职前没有从事过物业服务行业，不懂得工作怎么开展，一入职直接上岗，边干边学是常见现象，问题就这样出现了，业主的不满意不理解往往都是从员工的言行举止的不当开场的，但这也很难责怪一线员工，由于你一开场没有培训，是不是能够责怪管理人员呢？管理人员讲工作节点那么多，加班都忙不过来了，哪有时间培训？其实，这本身也反映了物管公司对待的服务培训从制度层面上的不重视，甚至能够讲是缺乏。再次，WD物业又对各地项目实行客诉上线管控，来加强服务管控，目的是有效监控业主投诉，给业主一个投诉的通道，进而减少业主投诉。但实际情况是地方公司甚至是客服的压力十分大，出现客诉如临大敌，由于24小时限时办结，集团回访，并纳入考核，而投诉最多的是工程遗留问题，物业公司作为非责任主体，不是万能的，应该考核项目公司，但项目公司又没有纳入考核范围。综上，服务无小事，但对公司内部人员做好服务保障工作也很重要，由于只要这样才能让员工发自内心的去做好对待业主的服务工作。4.3.3管理水平方面WD物业有一套完好的项目管理制度和行政管理制度。这套制度明确规定了各种清楚明晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。但是上面这些内容和物管公司基本没有多大关系，除了执行力、效率高。节拍快延续了集团血统外，其他方面都在集团的边缘挣扎。物管系统的管理形式还在探索阶段，各地项目情况不同，怎样有效应对与管理？各地分公司总经理都是空降兵，开展工作有一个熟悉的经过，但是2年是一个轮岗周期，好多工作的开展会随之改变，但是地方的管理骨干是不变的，这就会有磨合经过的不断出现，假如磨合顺利，则事半功倍；反之，则会元气大伤，甚至出现主要员工离开职位的情况。这些都一定程度上反映了管理上存在的问题。其次，刚提到的地方管理骨干，WD物业多数都是从地方公司招聘来的，上岗后同样没有经过物管公司体系的培训，也是边干边学，那么问题就来了，管理人员素质的高低决定了项目管理水平的高低，参差不齐导致各地项目差异较大。再次，WD