医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统

企业绩效管理

——基于战略绩效管理系统构建－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第1页中国企业最大管理黑洞

——绩效管理中国企业家最大迷惑

——员工没有绩效执行力

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第2页课程目标经过本课程学习，要求学员了解绩效管理与企业战略关系，掌握企业绩效管理系统构建要素及关键业绩指标设计程序与方法，知道怎样利用绩效管理推进企业绩效改进，学会负担绩效管理责任，并对员工进行有效绩效沟通与指导，以提升员工绩效执行力。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第3页第一单元：企业绩效管理思索起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：企业总体绩效目标制订与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者责任负担与经营检讨）第五单元：绩效考评面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第4页第一单元

企业绩效管理思索起点

——战略性人力资源管理系统知识关键点：战略、文化、组织与人力资源管理之间关系,基于战略企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大致系,－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第5页问题提出：1企业战略管理能力表达为企业战略性绩效目标实现能力，企业战略需要经过绩效目标层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：怎样构建基于战略绩效管理系统，怎样将战略目标转化为各层级员工绩效责任。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第6页2企业绩效目标执行力起源于企业绩效导向文化，即企业全部工作必须都围绕着提升整体绩效展开。只有对企业整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和企业整体绩效建立联络，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一个功利文化，单一绩效驱动造成员工追求短期利益、个人利益而忽略长久、整体利益。原因在于：员工改进绩效动力来自于单一利益驱使和对处罚惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业关键价值观缺乏有效传递系统,绩效管理缺乏文化牵引。出路：怎样将企业文化融入绩效考评体系之中－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第7页3绩效管理是人力资源管理关键，是人力资源管理决议依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源管理决议主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其它职能管理脱节，绩效管理系统与其它人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：怎样在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其它职能管理实现系统衔接。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第8页以培育与强化关键能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功效定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流电力企业组织绩效实现职业生涯发展关键人才关键能力素质模型关键技能...关键人才与素质

一思索人力资源管理基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间关系

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第9页基础保障工作人员连续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效人主要是企业人力资源管理必须需求和建立有效关键点，它能够带动80%企业人力资源目标有效处理绩效责任体系组成管理关键能力建设集成人力资源管理价值体系组成凝协力二、寻找并突破——

企业人力资源管理关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第10页三绩效管理体系与人力资源体系关系

——绩效考评是人力资源管理决议依据愿景使命战略目标体系绩效监控－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第11页讨论:为何构建企业绩效管理系统要以战略作为出发点?当前企业绩效管理所存在主要问题是什么?感到最迷惑是什么?－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第12页第二单元企业绩效管理概述

知识关键点：绩效含义，绩效考评与绩效管理，绩效管理内容程序，绩效管理作用关键概念：绩效，绩效考评，绩效管理，绩效管理程序。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第13页问题提出绩效管理是实现组织目标管理过程，而不但仅是一个事后结果评定。

但现实是：管理者单纯依赖定时、既成绩效评定而忽略了对工作过程控制和督导。这种只重结果不重过程管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资浅员工。

原因：绩效、绩效考评与绩效管理概念混同，企业没有构建有效绩效管理系统。

出路：构建基于战略绩效管理系统。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第14页问题提出绩效管理者不但仅是人力资源部门责任，而是全体管理者及员工责任。

但现实是：管理者将绩效管理作为一个额外负担，不愿意负担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门事情；因为管理者充当警察角色，考评就是挑员工毛病，所以造成管理者与被管理者之间对立与冲突。

出路：经过绩效管理循环系统，强化管理者绩效责任意识及绩效管理能力。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第15页一、绩效含义1绩效概念：绩效普通定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应是人们从事某一个活动所产生成绩和结果。不一样企业对于绩效有不一样了解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可连续发展能力”…对于个人绩效评价也有不一样说法：“绩效是个人工作结果”“绩效是个人工作行为”“绩效是个人表现出来素质”……

到底什么是绩效？－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第16页结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果概念：责任推行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受很多原因影响，并不一定是由员工行为所产生；工作执行者执行任务机会也不平等；过分强调结果，造成追求短期效益；

绩效管理就是对企业全部员工工作结果进行客观评价与管理过程。结果导向，强调结果，关注员工最终业绩，而不论员工素质和行为过程。

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第17页2）行为论强调：

绩效是一个实现目标、采取行动过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为（包含正确做事方式、方法）。”“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”绩效管理关键是使员工掌握正确做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中行为必须符合这种标准或者规范，经过员工行为与企业行为比较和评定，推断出员工工作绩效。

基本假设：行为最终必定造成结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工行为标准或规范，还能够赋予企业文化诉求。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第18页考评方法优点缺点重视结果含有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发觉不正当行为当出现责任人不能控制外界原因时，评价失效无法取得个人活动信息，不能进行指导和帮助轻易造成短期效益重视行为/过程能取得个人有效信息有利于进行指导和帮助管理难度增大成功创新者难以容身过分地强调工作方法和步骤而忽略实际工作结果考评结果和行为比较－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第19页实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价范围绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性工作绩效管理关键是寻找产生高绩效人才3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第20页绩效考评导向原理上，绩效界定三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令汇报难题维护设备工作统计恪守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务客户数量客户满意程度－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第21页结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal如管理能力主要维度

战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团体精神与追随意识分析能力追求改进个人原因绩效考评导向采取目标管理方式－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第22页结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal绩效考评导向适合用于：企业中已经相当成熟产业；对结果很轻易测量人员：如销售人员适合用于：企业中新兴产业，业绩不轻易衡量岗位任职资格对专业技能有相当要求：如研发人员－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第23页结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考评导向结果目标增加市场拥有率对应行为目标(Competency)客户服务超前创新主动主动灵活机动团体合作－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第24页4）全方面绩效观点

绩效是由人潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用过程；绩效三个“什么”优异绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（怎样做）+结果（做到什么）优异绩效怎样产生－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第25页2绩效“三纵三横”层次

组织整体绩效部门与团体绩效个体绩效

素质行为绩效－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第26页（知识，技能&才能）（团体知识，技能&才能）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团体合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团体素质组织关键素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团体绩效组织绩效个人、团体、组织绩效联动关系－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第27页1绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动过程。二绩效考评与绩效管理含义－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第28页2以结果为导向绩效管理概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），经过管理者与被管理者互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发觉做得好（绩效考评），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更加好，能够完成更高目标。更为主要是，发觉不好地方（经营检讨），经过分析找到问题所在，进行更正（绩效改进），使得工作做得更加好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来管理体系，就是绩效管理体系－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第29页绩效管理关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制订目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好标准。（考评表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评定（或称绩效考评）：依据事先指标约定，对大家工作做一个客观评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题原因，制订工作改进办法。（经营检讨会）激励和其它人力资源管理伎俩应用：依据绩效考评结果进行正向或者负向激励，在内部形成一个公平气氛和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第30页评价－开发沟通行动不停创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－计划－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第31页相关绩效管理需要强调三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）涵盖管理全部职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第32页三、绩效管理流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检验酬劳目标辅导检验改进程序模型A－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第33页绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考评及反馈阶段明确绩效考评目标，即绩效目标+衡量标准设置监控点、信息搜集及反馈渠道考评者与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理三阶段－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第34页程序模型B麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩协议工作计划评定最终汇报薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评定并与薪酬挂钩明确远大理想和价值驱动原因制订岗位职责说明建立设计标准起草颁布并逐层落实衡量标准明确远大理想评定差距和可行性设定目标并签署业绩协议对工作计划取得共识进行透明评定与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩汇报工作计划准备业绩汇报每季度审核业绩，讨论差距处理方法制订修改工作计划－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第35页5为何建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。经过绩效管理系统，使企业战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标实现和企业可连续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。经过连续绩效管理循环，使企业每个员工，尤其是各级领导能够自觉有效地负担起各自责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决议、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决议提供依据，激发员工士气。改进绩效，促进员工发展。经过员工绩效评价和沟通反馈，为员工绩效改进、培训计划制订提供参考，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属责任，不停提升员工价值。最为根本目标在于不停提升组织绩效。

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第36页6绩效管理责任负担绩效管理不但仅是人力资源部门事情，更主要是企业各级部门、各级管理者及全体员工责任。（组织绩效管理第一责任人是CEO及各级主管）－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第37页管理者为何需要绩效管理组织目标牵引与传递。组织目标分解与责任负担。沟通与授权：传达对员工工作期望，各项工作衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工情况。有效监控，及时发觉问题并纠正绩效偏差。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第38页1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）5）获取解释机会（消除误解、解释原因）员工为何需要绩效管理－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第39页不知为何干/怎样干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别管理者－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第40页超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思索

超一流管理什么

三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第41页绩效管理中角色绩效管理实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考评指标建立（细化到每个职位）HR及管理者共同责任考评制度细化（依据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统设计者和组织实施者绩效管理宣传和培训者人力资源部－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第42页绩效管理是企业各层管理者共同责任主管责任主管能力行为确保员工有任务去做。按要求标准去做。在要求时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务要求和员工能力。分析个人能力是否抵达工作要求。向员工说明任务要求，必要时传授详细知识和技能。检验工作过程，给予支持，评价最终结果。结果确保当前绩效令人满意。分析绩效下降原因。激发员工提升本身技能和水平动机。为员工学习和发展创造更多机会。明确要求你所期望员工应抵达绩效水平。诊疗员工在绩效上出现问题原因。经过提供正确支持与适度挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第43页绩效管理是企业各层管理者共同责任（续）主管责任主管能力职业挖掘员工个人职业发展潜力。对员工在职业生涯抉择提出提议。帮助员工做出最适当选择。支持员工抵达预期目标。了解员工内在需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与本身能力是否相当。在本组织内和辽阔就业市场中，为他们职业生涯发展设计最正确路径和制订实现谋略。生涯搞清楚问题实质及其对员工个人和组织绩效影响。协调员工个人与组织利益。策划怎样帮助员工抵达预期生活目标方案。在适当时候，用感情表示方式，表明自己对员工支持。倾听和了解员工需求。搞清楚你所能提供帮助边界。让员工思索他们所面临问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题最正确方法。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第44页人力资源部门管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向相关部门提议推广。在本部门认真落实执行企业绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工绩效管理制度，说明落实该项制度主要意义、目标、方法与要求。督促、检验、帮助本企业各部门落实现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员。搜集反馈信息，包含存在问题、难点、批评与提议，统计和积累相关资料，提出改进方案和办法。依据绩效管理结果，制订对应人力资源开发计划，并提出对应人力资源管理决议。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第45页第三单元关键绩效指标体系设计知识关键点：绩效指标设计基本思绪、程序与方法关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第46页问题提出1、企业管理工作和其它各项工作做好坏需要找到衡量标准，衡量标准是绩效管理基础2、绩效考评指标设计要抓关键，要反应企业不一样时期战略重点与管理改进关键点。但现实是：许多企业绩效考评指标与标准不能反应企业战略需求与管理更正诉求，绩效考评指标标准设计不客观、不科学、难以衡量。出路：利用科学程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准但现实是：企业考评指标过于庞杂，抓不住重点，考评指标与标准过于理想化，员工难以到达。组织、部门与个人绩效脱节出路：建立以KPI指标为关键绩效体系－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第47页（续）3、企业KPI指标体系既要全方面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长久业绩但现实是：许多企业绩效考评指标过分倚重财务指标，而忽略了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长久利益，陷入单一业绩导向。

出路：综合平衡计分卡利用－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第48页什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果关键绩效指标，是宏观战略决议执行效果监测指针。它由企业宏观战略目标决议经过层层分解产生，表现为一组可操作性战术指标。其目标是建立一个机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续取得高效益机制。这么，是绩效考评体系不但仅是与员工约束与激励伎俩，更成为战略实施工具。一、KPI指标体系设计思绪与方法－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第49页KPI指标库与KPI指标体系区分企业在经营过程中，伴随市场环境和企业内部情况改变，经营者、管理者在不一样时期会设定不一样战略目标，管理者在不一样时期关重视点也是会有所区分，这种改变必须经过绩效指标改变和调整来引导员工将注意力集中于企业当期经营重点。我们将企业在不一样时期关注KPI指标称为战略导向KPI指标体系，而将企业全部不一样时期KPI指标体系集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放KPI指标库，经过不停完善和积累，形成企业资源库，依据战略调整从指标库直接选取适当KPI指标进行考评和评价。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第50页战略导向KPI指标体系与

普通绩效考评体系区分战略导向KPI指标体系普通绩效考评体系假设前提

假定人们会采取一切必要行动努力抵达事先确定目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制订与实施战略与普通员工无关。考评目标以战略为中心，指标体系设计与利用都是为战略服务。以控制为中心，指标体系设计与利用起源于控制意图，也是为更有效地控制个人行为服务。指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上依据个人以往绩效与目标产生。指标起源起源于组织战略目标与竞争需要。起源于特定程序，即对过去行为与绩效修正。指标组成及作用经过财务与非财务指标相结合，表示关注短期效益，兼顾长久发展标准；指标本身不但传达了结果（“what”），也传递了产生结果过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，重视对过去绩效评价（“what”），且指导绩效改进出发点是过去绩效存在问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略关系与KPI指标值、权重相搭配，有利于推进组织战略实施。与组织战略相关程度不高，但与个人绩效好坏亲密相关。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第51页2、KPI指标与标准三种起源企业愿景和使命企业战略规划成功关键原因（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发指标（1）基于战略与成功关键标准起源－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第52页股东价值创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期用户集中度用户连锁率单位商品送货成本新产品开发周期用户投诉应收帐款回收周期首席执行管企业/事业部各职能部门部门和团体（2）关键业绩指标－起源于价值创造评定标准－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第53页价值链业务流程价值链上下节点间关系价值链经济效益价值链创新与学习能力

关键点：

要能反应整个价值链运行情况，而不但仅反应单个节点（或部门）运行情况。应重视对价值链业务流程动态评价，而不但仅是对静态经营结果考评衡量要能反应价值链各节点（部门）之间关系，重视相互间利益相关性企业发展远景和战略(3)关键业绩指标－起源于价值链流程指标－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第54页

3、成功关键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第55页1、成功关键法含义关键成功关键点分析，寻找一个企业成功关键关键点是什么，并对企业成功关键关键点进行重点监控。经过寻找企业成功关键，层层分解从而选择考评KPI指标。经过分析企业取得成功或取得市场领先地位关键原因是什么，由此提炼出造成成功关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考评与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第56页2、成功关键分析法选择KPI步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，明晰取得优异业绩所必需条件和要实现目标深入分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一个“描述性”工作要求，是对维度目标细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反应其特征指标，但依据KPI考评方法要求和便于考评人员实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第57页4、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出，依据GartnerGroup调查资料显示，到当前为止，在《财富》杂志公布世界前1000位企业中，有40%企业采取了综合平衡记分卡，88%企业提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案设计和实施是有帮助，当前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接收而且逐步开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法经过财务与非财务考评伎俩之间相互补充，不但使绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加与长久增加之间、组织各个利益相关者之间寻求“平衡”基础上完成绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工企业绩效广度与总额。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第58页

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们经营效率怎样？

内部流程角度学习与发展角度我们员工感觉怎样？远景与战略综合平衡记分卡关键思想－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第59页怎样设计-财务指标依循从上至下次序，从最上层财务构面-成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新营收起源增加用户价值改进成本结构提升资产财务构面新营收起源提升现有用户赢利率降低单位成本现有资产增加投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐目标，企业应选择一个最主要目标作为其长久成功象征，普通可选择指标为：投资回报率（ROI）资本利用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型折现现金流量（DCF）成长策略从新市场、产品和用户开创新营收起源提升现有客户赢利水平效率提升策略降低运作成本提升资产利用效率－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第60页怎样设计用户指标依据企业提供给用户价值定位和目标用户设计构面设计客户构面不一样价值定位决定了不一样差异化原因，从而决定用户构面关键性绩效领域。企业确定了其价值定位同时，也确定了企业目标客户。企业应以目标客户为焦点来考评绩效产品/服务特征关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特征关系形象

服务关系品牌产品/服务特征关系形象

时间性能

品牌成本事先用户至上产品领先

竞争差异化原因基本要求－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第61页怎样设计内部运行指标企业内部流程面关键绩效领域设计必须与企业所确定价值定位保持一致采取“产品领先”战略企业必须具备领先创新流程，才能开创含有最正确功效新产品，而且快速地使该产品上市。采取“用户至上”战略企业必须含有优异用户管理流程。采取“成本事先”战略企业则强调作业流程成本、品质和周期时间、卓越供给商关系，以及供给商及配送流程速度和效率创新流程用户管理流程创造产品发展产品上市速度作业流程发展处理方案用户服务用户关系管理咨询服务供给链管理高效率运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先用户至上成本领先策略性实务作业符合基本要求－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第62页怎样设计学习和成长指标企业为了创造最正确绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面无形资产之开发和利用。学习和成长构面普通包含三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案提议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标整合率对战略了解率战略所需资讯科技完备率战略技能完备率最正确业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团体为达成企业战略所须具备战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略前提下所必须企业文化转变、以激励、授权及整合工作团体－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第63页第三单元

企业总体绩效目标制订与分解技术与方法

（部门与员工绩效目标）知识关键点：怎样制订企业总体绩效目标以及怎样把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标员工绩效目标，目标分解，－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第64页一、目标体系框架及内容－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第65页员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第66页经营计划和绩效目标企业绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反应各企业和部门内部管理情况指标。是对关键绩效指标补充。管理要项设置应针对那些对实现企业目标有主要作用，又难以用KPI衡量关键管理领域和活动，而非全部领域和活动。管理要项由企业或部门上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评改进KPI指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标情况服务。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关行为模块有哪些，并从中找出有问题行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标企业绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系内容－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第67页KPI分解各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标/目标层层分解企业整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX企业总经理业务部门副总业务分部责任人业务小组责任人－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第68页分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标要求*依据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩协议经过对关键假设讨论，达成一致双方签署业绩协议利益是一致—发约人希望明确受约人职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确考核标准最终指标普通是需要一定努力才能帮到：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出到达业绩指标预测*依据—市场分析—历史业绩—本身能力—年度预算－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第69页经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标会议输入企业整体目标期望在关键业绩指标上建立各层面初步确定目标各部门经营计划初稿各部门主要业绩历史表现会议目标：●确定分企业、各部门目标设定参加者：●分企业总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门责任人时间：●12月，历时约6小时详细内容：●每个部门汇报提议目标，并强调与总经理原先设定期望不一样，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对提议目标以及资源（资本与人力）进行挑战●其它与会者提出质询●各部门责任人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行相关服务水平协议（SLA）讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意详细处理方案最终确定各层面目标会议输出●确认整体及企业目标，签署业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标行动计划－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第70页KPI指标分解标准－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第71页（1）确定各指标权重权主要依据工作性质和内容而调整普通前端与后端分别是企业收入与成本主要产生处，财务类指标考评权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩部门。财务类指标其它指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第72页（2）明确KPI计算和数据起源指标定义举例关键业绩指标

分企业贡献实际运行收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增加率用户人均收入（ARPU）数据起源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考评期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运行成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上企业贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年底客户收入去年年底客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第73页（3）定性指标需要用分级评定表形式给予明确评定方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全方面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联络，各项工作无法展开关键岗位人才培养重视后辈人才发掘，有计划、有针对性提供培训、锻炼机会，定时充实关键岗位人才资源贮备库能够提供后辈人才培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时马上响应对客户提出电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断结论与事实吻合，并能指导问题处理。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析路径。对网络、网元情况了解，分析推断结论与事实基本吻合，基本上能指导问题处理。对话务量了解普通，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解普通，分析推断结论与事实在方向上大致吻合，需深入分析后，才能指导问题处理对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断结论与事实在方向上不吻合，需重新分析－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第74页（4）职能部门关键业绩指标设计以主要工作完成情况为基础关键业绩指标设计中主要考虑职能部门主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面影响原因：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作质量怎样？成本：职能部门完成主要工作时费用支出是否合理？因为工作性质职能部门关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标考评，尤其是部门预算/费用控制。对职能部门考评输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以确保其服务能够最大程度地满足其它部门需求，确保企业整体运作最正确效应。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第75页和相关领导、工作人员讨论是一个主要步骤讨论中发觉问题一些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则造成了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向处理方案列出指标、包括流程/工作，寻找相关职能部门负担该指标（e..g.网络资源利用率）经过权重横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要一个指标由领导责任，从而明确部门工作重点（e.g.大客户ARPU）调整对应权重（e.g.成本贡献率）对应被考评人员与领导对KPI接收和了解有利于KPI实施与落实－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第76页二、绩效协议－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第77页业绩协议定义及目标设计和实施业绩协议主要决议业绩管理协议各部分内容关键业绩指标、工作完成目标设定标准业绩协议中各项权重确实定业绩协议－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第78页各个岗位与上级就应实现工作业绩订立正式书面协议定义企业各岗位主要考评方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考查内容权重参考历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参加决定协议受约人薪酬与非物质奖惩确保企业总体战略详细实施使管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上在全企业创造业绩至上企业文化以协议方式表达被承诺业绩达成严厉性业绩协议是目标业绩协议定义及目标－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第79页明确企业中每个部门怎样创造价值实现企业内部资源合理分配，将资源集中从事最具潜力业务提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制订明确目标和评定方法，并根据考评结果决定各部门领导对企业贡献。将个人对业绩负责作法制度化建立有效激励机制，促使管理者改变行为，使他们利益与股东利益相一致激励集体业绩明确个人责任业绩协议作用－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第80页先期决议业绩协议需覆盖人员范围业绩考评内容需采取组成部分目标值设置方式设计决议制订KPI及GS主要依据权重分配标准实施决议业绩协议应用方法设计和实施业绩协议主要决议－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第81页1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考评内容依据针对本考评期主要任务3。普通性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考评内容中各部分相对主要性7。目标业绩协议主要内容－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第82页8。特殊罚分原因：不可范错误，可能扣除全部得分9。额外加分原因销售类、研发类普通没有最多10%发约人上级审批可能有些人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字业绩协议主要内容－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第83页结合企业战略重点，选择可衡量详细代表性关键考评指标企业战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部提议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考评难以量化关键工作领域，作为关键业绩指标补充企业战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部提议主管经理确定受约人认同检验经理考评指标是否在下属中得到负担或深入分解检验同级别员工标准是否统一企业战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行了解目标岗位关键业务内容及主要工作结果组织机构图各部门工作使命企业高层管理制订人力资源部帮助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果设定分配权重检验内部一致性依据关键业绩指标及工作目标战略主要性，受约人影响力大小确定权重企业战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部提议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参加人

业绩协议业绩协议设计流程－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第84页

目标：经过业绩协议建立科学管理机制，并使企业管理人员利益与股东利益相一致设计标准

以价值为驱动以岗位职责为基础公平一致性可行性高描述

联结股东回报与企业经营业绩建立以价值创造为关键企业文化全方面表达各岗位关键业绩结果充分反应岗位特色开放、充分上下级沟通并认同衔接性和横向可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况经过合理过渡方案逐步处理现行实施障碍管理人员业绩协议设计标准－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第85页各考评类别目标

指标选择及权重考虑，充分表达指标对企业价创造影响投资资本回报率（ROIC）是最主要财务指标因为它能综合反应营运效益与投资效益利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露主要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低依据企业当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数表达企业劳动生产效率，权重较大效益类营运类组织类业绩协议－指标选择－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第86页步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间权重2.确定各类关键业绩指标中详细指标权重3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标相对权重标准

同时包含关键业绩指标及工作目标完成效果评价协议，若整体工作结果可衡量性强，则工作目标完成效果评价总权重较低，反之亦然，但这一类权重普通不超出30%对企业战略主要性高指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著指标及工作目标权重高综合性强指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应含有一致性、又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围业绩协议－权重设计－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第87页上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营运类组织类工作目标设定**下降上升持平*只做普通性说明**财务与计划部门除外业绩协议－权重在不一样岗位类别之间改变趋势－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第88页制订业绩协议受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销企业受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：协议使用期：签署日期：主要业绩考评方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增加率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场拥有率**总话务量增加*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第89页绩效协议核查1、评定中要包含哪些资料起源？2、将要搜集何种类型资料？3、搜集资料采取什么方式？4、评定要包含哪些人？5、相关责任人——谁负责：资料搜集/分析/汇报——谁负责为获取资料提供方便——谁/何时提交最终汇报－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第90页第四单元

绩效过程管理

（管理者责任负担与经营检讨）

知识关键点：怎样进行绩效过程管理，经营检讨与绩效监控关系关键概念：经营检讨，绩效监控－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第91页一、绩效管理三个主要基础和保障－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第92页基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理第一责任人，也是企业绩效管理推进者。企业领导人对于绩效管理清楚、正确认识，对于绩效管理体系坚定不移推行，对于绩效管理成败和收效都将产生非常巨大影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理方方面面，而且会包括利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理态度以及对绩效管理中面临阻力处理力度就显得至关主要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不停指导沟通和交流过程，各级管理者责任是否明确，对于责任负担是否到位，决定着绩效管理最终效果。而且，员工对于绩效管理评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者评价。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第93页基础和保障之二：绩效管理制度保障绩效管理体系思想要想最终发挥作用，必须给予制度化、规范化。普通包含以下一些内容：绩效管理宗旨和目标绩效管理标准绩效管理组织与领导绩效管理执行关系考评周期考评内容考评评定方法考评程序和步骤结果要求及其应用等等－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第94页基础和保障之三：绩效管理环境条件具备愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理和其它管理内容有着紧密联络：－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第95页基础和保障之三：绩效管理环境条件具备（续）绩效管理要想最大程度发挥应有作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定影响：明确企业发展目标和战略规划建立预算管理评定机制完善企业治理结构，理顺权责关系与绩效相关企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套其它管理体系－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第96页二、中期述职与经营检讨组织与实施－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第97页经营检讨目标预防“战略稀释”现象发生；建立符合企业战略协调一致一级、二级绩效指标；从单一财务指标考评走向全方面绩效考评；明确个人工作与企业战略之间联络，驱动个人行为－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第98页经营检讨方法经营检讨采取主要方法是对于KPI指标进行监控对比分析方式首先经过绩效监控体系，发觉与历史标准或者计划不相符指标然后寻找这些异常指标关键驱动原因，即从业务运做流程中寻找造成异常关键所在通常会采取鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第99页第五单元

绩效考评面谈与沟通

知识关键点：绩效沟通主要性及其方法关键概念：绩效面谈，绩效沟通－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第100页计划检验酬劳辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求援反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈勉励绩效管理强调员工与主管共同参加，强调员工与主管之间形成绩效搭档关系，共同完成绩效目标过程。这种员工参加和绩效搭档关系在绩效辅导阶段主要表现为连续不停沟通。绩效管理生命线：双向沟通－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第101页绩效沟通功效对于主管经过沟通帮助下属提升能力，及时有效沟通有利于主管全方面了解被考评员工工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性提供对应辅导、资源。及时有效沟通有利于主管客观公正地评价下属工作绩效。有效沟通有利于提升考评工作有效性，提升员工对绩效考评、对与绩效考评亲密相关激励机制满意度。对于员工及时有效沟通有利于发觉自己上一阶段工作中不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同处理问题一个机会，是员工参加工作管理一个形式。

－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第102页绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈到达目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对本身看法，不宜采取批评方法，应该双方平等方式进行讨论。面谈目标。面谈时要防止没有目标漫谈，整个面谈以最终达成业绩评定一致看法和提出新绩效计划为目标。面谈关键点。面谈谈是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做事，不是引进做事。确定考评结果。双方就考评结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考评者工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出对应改进计划。改进计划。改进计划是详细行动来改进下属工作，包含做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求含有实际性、时间性、详细性特征。对员工绩效表现取得一致看法。主管其它准备。决定最正确时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束方式。搜集考评相关资料，员工做好自我评定工作，把面谈内容事先准备。绩效面谈流程－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第103页在面谈中要防止出现情况沟通时必定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表示意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接收考评多，真正处理问题少。防止反抗与冲突出现。在面谈过程中，主管应该注意控制面谈议题和内容，要果断终止无结果辩论，防止冲突和反抗出现。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第104页

在绩效反馈阶段，考评者应与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合搜集到考评信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考评结果向员工面对面反馈，内容包含必定成绩、指出不足及改进办法、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向，主管应注意留出充分时间让员工发表意见。提醒：该阶段是考评者和被考评者双方都比较担心时期。反馈阶段主管责任－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第105页绩效改进方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效不足和差距，查明产生原因，制订并实施有针对性改进计划和策略，不停提升企业员工竞争优势过程。分析工作绩效差距方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：组员之间进行横向比较。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第106页影响员工绩效原因图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部原因资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年纪，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距原因－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第107页绩效差距分析：绩效多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量函数－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第108页差距原因分析与处理知识技能态度外部障碍有做这方面工作知识和经验吗？有应用知识和经验相关技能吗？有不可控制外部障碍吗？有正确态度和自信心吗？绩效诊疗箱－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第109页绩效问题处理策略知识技能态度外部障碍处理策略要领：假如存在外部障碍，考评者应该首先在本人权限范围内，最大程度地排除它们，或尽可能降低其影响。假如存在态度问题，考评者必须在处理发展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期改变不可能发生。假如缺乏知识、经验和技能，最好首先处理知识和经验问题注意：不能用处理发展问题方法来处理管理问题。发展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考评者应该在与被考评者讨论中，对处理方法达成共识，这么他们才会全身心地投入。发展策略管理策略－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第110页第六单元

绩效管理与员工能力建设－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第111页一、寻找产生高绩效人才素质模型与高绩效－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第112页特征性效标更多应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质冰山模型－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第113页素质层级技能：指一个人将事情做好所掌握东西。知识：指一个人对一个特定领域了解。社会角色：指一个人留给大家形象。自我形象：是一个人对自己看法，即内在自己认同本我。品质：指一个人连续而稳定行为特征。动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人外在行动。－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第114页不一样职类人员素质特征

成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第115页素质内容（企业通用素质）成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维搜集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才老实正直领导能力监控能力人际了解能力亲和力－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第116页能力类型库组织能力完成任务能力人际交往能力领导能力管理能力个人素质能力－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第117页完成任务能力以业绩为导向绩效管理影响力主动性生产效率灵活性创新能力质量关注意识不停改进精神专业知识和技术－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第118页人际交往能力团体精神以服务为导向人际意识对组织认识建立良好关系处理冲突能力沟通能力跨文化敏感意识－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统第119页个人素质能力正直诚信自我发展能力决断能力决议素质应对压力分析问题能力概念思维能力搜集信息能力－12－09医疗行业如何建立战略性的绩效管理系