最佳团队建立课件

最佳团队建立培训2002-10-13

北京xx/xx/xxxx1©MerckEditor:Presentationnamehere最佳团队建立

目次第1课：团队的重要性第2课：高绩效团队的特征及不同阶段第3课：四种不同的管理风格第4课：生产力与士气的改变第5课：管理迈向授权之旅程第6课：如果处理问题及意见分歧第7课：如果处理团队退化过程的管理xx/xx/xxxx2©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京职业经理人每天要做的事情每天抽出一分钟看看自己所管理的人，并且提醒自己，他们是最重要的资源。

xx/xx/xxxx3©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京问题

在多数经理人的管理时间中，有百分之五十到九十是花在两个人或更多人以上，也就是某种形式的团队活动上。

xx/xx/xxxx5©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京我们需要的经理人应该能够培养团队的积极进取精神、促进团队问题的解决，并关注团队的目标和兴趣於工作的不断改善上。团队的生产力往往比个人的工作成就还重要。个别经理人的成功，应取决於经理人领导的团队在品质和生产力方面持续改善的程度。令团队成员互相对抗的制度给予改变，以便每一个团队成员的最高优先事务，都放在团体目标的达成上。

xx/xx/xxxx6©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京我们需要的经理人要做到这一点，经理人必须把许多控制权下放给底下的人。只有这样，团队为大家所有的观念才会油然而生，全体人员的骄傲则促使团队产生了高品质的工作成果。在人人携手合作的组织中，你将永远听不到[那不关我的事]之类的话。如果你没有注意这些原则，没关注到团队建设技能的话，你只学到了职业经理人一半的东西。xx/xx/xxxx7©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队的效应当团队发挥效能时，它们能解决比较复杂的问题、做更好的决策、发挥更多的创造力、扩大培养个人的技能，比个人单独工作时投入更多。所有的团队都与众不同，它们全部是动态、复杂、一直在改变的活系统——就像一个人——拥有自己的行为型态和生活。所有的团队从人员开始聚集，成长到运转顺畅，成为效能卓著的团队，都要经历类似的阶段。xx/xx/xxxx9©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京高绩效团队的特点能产生高品质成果，以及你身在其中引以为荣的团队的特点。一、我知道自己该做些什么事，而且团队的目标很清楚。二、每个人都要负责一些领导责任。三、每个人都积极参与。四、我觉得受到别人赞赏和支持。五、当我讲话时，团队成员都会注意倾听。六、不同的意见都会受到尊重。七、我们在一起工作很快乐，乐趣无穷。

xx/xx/xxxx10©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队的挑战

所以有效的领导者要做的第一件事，就是创造一个共同的目标或远景，向团队指出正确的方向。共同的目标和远景告诉人们为什么他们要在一起工作。它创造了奋斗的意义，并帮助每一个人往相同的方向排成一列。例子：有两个工人拿着大锤子敲打一块花岗岩。目标和远景会激励人们表现和奉献，xx/xx/xxxx11©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京观察团队的行为内容和过程。内容说的是开会时谈了些什么。过程则描述团队如何运作。过程指的是群体成员身上，和成员之间发生了些什么事，比如控制权的争夺、沟通以及决策制定的方式。然而我们经常没有注意到过程，而过程却十分重要，因为过程会影响结果。xx/xx/xxxx13©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队动态的观察沟通与参与——是指谁跟谁讲了话？谁遭到了冷落？谁最常讲话？等等。决策——是指包括一个群体是如何选定某个行动方案，是以绝大多数票、意见一致、没人有意见通过？解决问题时，在寻找有效、富有创意解决办法的过程中，冲突是不可避免而且必要的。群体是用什么方法处理冲突，回避、妥协、竞争、合作？领导风格——是指谁影响谁。团队要有效能，必需分清角色（谁做什么事？）和目标（他们想要达成什么？）行动计划规范——是指群体成员持有的假设或期望，用以管理群体中合适或不合适的行为种类。它们是节制群体行为的基本原则。这个群体最明显的规范是什么？有效的问题解决包括找出和界定问题、想出各种解决方法、分析结果、规划行动与评估。这个群体是怎么解决问题的？团队环境——是指团队的感觉或氛围，团队的成员在一起共事，看起来有多愉快。xx/xx/xxxx14©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京参与观察者

表示既能全力投入内容或议程之中，同时又能退后一步，观察群体当时发生的动态。这个意思是说，假使我们要做个决策，我必需参与决策本身，同时注意决策是怎么做成的。xx/xx/xxxx15©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京阶段2——不满

每个人似乎都有挫折感，有些人甚至发火。当我们把重点放在一项任务上时，你是控制了全场，而且要求他们投入。但他们似乎有意向你挑衅或挑战，也似乎彼此在勾心斗角，有些人似乎动不动就威胁要退出这个小组。虽然我们批评过他们，但最后还是要挽留每一个人。所有的群体都要经过这个阶段，才会发挥出生产力，很少有团队能够避免这个阶段。在人们发现团队的任务比他们原先期望的还难之后，士气或投入会急挫。人们对团队的主持人会心生不满，而且往往彼此互有牢骚。团队必需解决掉“不满阶段”天生的问题，他们需要有人鼓励，把挫折感和无所适从感讲出来，如此才能互相沟通，去处理和解决这些想法。xx/xx/xxxx17©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京阶段2——不满特点：期望与现实脱节对于仰赖职权心生不满有挫折感：对于目标、任务和行动计划心中有气觉得无法胜任和不知何去何从对领导者和其他同事抱有敌意争夺权力和注意力产生矛盾心情：又想依赖别人，又讨厌依赖别人xx/xx/xxxx18©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京阶段3——协调特点：不满程度减少解决了期望与现实间的差距解决对立与敌意发展出和谐、信赖、支持和尊重发展出自尊与信心更为开放，而且给予更多的回馈分享责任与控制使用团队语言xx/xx/xxxx19©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京阶段4——生产

特点：

对于参与团队的活动感到很兴奋。跟整个团队和小群体群策群力，相辅相成。感觉得出团队力量大。展现出高昂的信心，认为自己能够完成任务。服从领导的管理。对于任务的圆满达成，有正面的态度。有高水准的表现。xx/xx/xxxx21©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队士气的发展多数团队的第一阶段是养成，他们的生产力低落，因为团队成员不清楚目标和任务，而且对于如何组成团队运作，毫无概念，能力也不够。但是他们的士气高昂，每个人对于自己身为团队的一分子感到十分兴奋，而且期望很高，跃跃欲式。与这个大不相同的是生产，整个团队嗡嗡作响。由于群体具备高绩效团队所需的知识、技能和士气，所以生产力十分高昂。在这两个极端之间，有两个阶段：不满，也就是蜜月结束，团队原先的高期望值，已发现没那么容易达成；另一种是调协，也就是群体正在学习如何群策群力，解决分岐，培养信心和凝聚力。经过这四个阶段，生产力会慢慢提高，相反的，士气或热情，在养成阶段一开始就很高，在不满阶段下挫，调协和生产阶段又再开始提高。xx/xx/xxxx22©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京情境领导者

很久很久以来，人们一直认为，管理一群人只有两种方法：专制或民主。专制型的领导，强调的是告诉你的人做什么、怎么做、何处做，何时做。在这种领导下，团队的绩效十分出色。民主型的领导，则强调倾听你的人在说些什么、赞美他们所做的努力，并促进他们彼此互动，这种领导是从提升团队的士气着手，以求取团队的绩效达到最高。这两种南辕北辙的领导型态，都存有两个问题，一种是用黑白分明的态度来看事情，抱持这种态度观察世界时，总会有“我对你错”的想法。因此在管理一群人时我们的钟摆摆动幅度很大，如果你太专制，过了一阵了人们会抱怨说“你太强悍了，阻碍了创造力”以及“你把持每一件事情”，然后，在感情弄糟之后，领导者改走另一极端，以较为民主和参与的领导风格，让每个人都参加决策。很快每个人都会抱怨，大家如沐春风，但一事无成，他们花了太多时间在交际应酬或会议上。xx/xx/xxxx23©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京教书有两种不同的方法

用哪种方法要看你对小孩抱持怎么样的假设，其中一种方法是假设孩子来上学时脑袋空空，什么都不懂，就像是提了一个空桶子来上学，如果真是这种样子，老师要做什么工作——把他们的空桶子装满知识，指挥是一种把空桶子装满水的作风，这正是处于养成阶段的群体所需要的，在这个阶段中，人们对于角色和目标感到困惑，而且非常需要资迅和技能。这个阶段之所以不需要大量的支持性行为，是因为群体分子的热情和投入早已十分高昂。如果一开始就用参与和支持性的方法，那会很不恰当，因为这时候任务小组第一次开会时，需要资迅和指导，也就是说桶子是空的。xx/xx/xxxx25©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京教书有两种不同的方法当团队已有一起工作的经验和技能，但却基于某种理由无法动弹时，拿教书来做比喻，第二种方法是假设学生带着“满满一桶”知识和经验来上课，但是这些东西未经特别的整理。因此，老师的工作是把那些知识和经验从学生身上诱导出来，并帮助他们加以整理；支持是一种“从桶中汲水”的活动。领导者必须去倾听、支持和促进团队的互动。他们已通过不满阶段，正在学习彼此合作，他们不需要许多的指挥，因为他们已培养出团队运作所需要的技能。辅导和授权的技能是贯穿其间的，辅导既是种高指挥性行为，也是种高支持性行为；授权在两种行为上都属於偏低者。辅导既是灌满水桶，又是倾倒水桶的活动，它涉及指挥和支持，沟通和倾听。xx/xx/xxxx26©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队的发展阶段在养成阶段——团队成员带着满腔热情和投入奉献精神参与活动，但他们所知无多，所以需要指挥。在不满阶段——团队成员的能力或投入都不是很高，他们穷于应付所交付的任务，同时忙着学习如何一起工作，所以他们既需要指挥，又需要支持。在调协阶段——团队成员具备把事情做好的技能，但仍需要建立信心或士气，所以他们需要支持和鼓励，最后，当团队到达生产阶段时，他们拥有高超的技能和士气，所以领导者可以靠边站，也可以加入其中，以最低的干预让他们自行运作。所以在养成阶段，领导者最要注意的是任务功能

，而在不满阶段，团队没能力处理任务功能，也没能力处理维持功能，因此，两种功能的重担都落在领导者肩上，在调协阶段，任务功能是由团队成员所管理，但在团队维持功能方面，仍需要领导者帮忙，最后，在生产阶段，任务和维持功能都由团队成员照顾。

xx/xx/xxxx29©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京问题没有团队领袖协助，团队能不能从养成阶段进化到生产阶段？一旦我确定团队所处的阶段，并决定采用某种领导风格，我应维持这种领导风格多长的时间？经理人投入工作单位之中，会不会防碍他诊断团队发展阶段的能力？团队会不会退化到先前的发展阶段？如果会的话，为什么？要怎么做才能避免这种事。xx/xx/xxxx30©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京团队领导者的最重要角色团队领导者的最重要角色和义务，是协助整个团队通过不同的发展阶段，有效的团队领导除诊断与调适能力之外，必须培养的第三种技能——授权。授权是指把指挥和支持的责任交给团队，也就是从依赖领导者到独立，从外部控制到内部控制的这段旅程，

xx/xx/xxxx31©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京答案团队的发展不能越级而过，不管团队成员对於所交付的任务多精通，不管团队成员在团队动态方面多有经验，他们仍然得创造一个工作团队，而培养一个高绩效团队的过程，需要通过这些过程，这也表示，你的领导风格必须遵循相同的轨迹——你不能跳过某种风格。在你有疑问时，不管是面对新的团队或已有的团队，先从指挥色彩较浓的风格开始做起，会比较好，因为如果你诊断错误，也就是把团队所处的发展阶段想得比事实上还低，那么放松缰绳远比抓紧缰绳要容易。但如果你把团队想得比事实上还进步，一开始就采用过度参与和支持的风格，那么你得走回头路，倾向较具指挥性的风格，可是如此一来，即使你的做法适当，团队成员也会大表憎恶。

xx/xx/xxxx32©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京辅导的重要性为什么领导行为适时转为辅导之后，团队会进入不满阶段？能够避开这个不满阶段，直接成为高绩效团队，当然是件好事，在适当的时候采用合适的领导行为，当然能够降低不满的数量，但我们永远没办法清除不满，当人们开始表达自己的意见和陈述自己的需要时，不同意见就会产生，结果，有些成员就必须跟其他人一竞高下，卷入控制权的争夺中，其他人则会退缩一旁，有些人会因工作的困难度而感到沮喪和挫折，蜜月期结束之后，大家都必须正视辛勤工作的现实，在不满阶段，团队挣扎着要有目的感和独立感。这是一段动荡不安的时期。它也是个有创造力和活力十足的阶段。经理人这个时候慢慢减少指挥的量，增加给予鼓励和支持。由于士气节节下降，所以人们必须设法抓住团队做事情的时候，并继续帮助他们培养技能和知识，团队领导必须知道怎么管理他们的沟通和决策，它必须建立倾听、管理冲突和鼓励每个人投入的基本守则。xx/xx/xxxx33©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京辅导的重要性当团队中有新的面孔加入、老面孔退出，或成员改变时。当任务改变或重大件发生，使团队的原有活动和运作中断时，团队会退回第三阶段，甚至第二阶段。那么领导者也必须改变领导方式，以配合阶段的转变。经理人的工作是辅导底下的人、帮助他们成长到能够自己负起工作责任，并给他们机会去表现。xx/xx/xxxx34©MerckEditor:PresentationnamehereXie北京经理人和教育者是同义词

我们应该记住，我们只能训练动物，人是用教育的。身为经理人，你是一个老师。我