《卓有成效的目标管理与工作计划》课件

卓有成效的目标管理与工作计划制定Page2课程内容模块 模块一课程导入：相关思考与问题

模块二认识目标与目标管理

模块三目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标

模块四目标管理的实施——具体计划的制定方法与工具模块五目标与计划的控制——实现结果评估与改善

Page3模块一课程导入：相关思考与问题1.什么是企业战略？为什么会有人认为战略目标制定是“虚”的？公司战略是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，涉及公司整体、业务单元和职能单元。Page52.制定年度工作计划时的常见问题：大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题；制定年度经营计划时往往是经验大于科学；经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低；经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论却得不到最终结果；往往企业制定出的目标机械地分到各区域,缺乏科学的目标分解方法；各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大,目标成为摆设。Page63.战略目标与计划的承接逻辑：公司战略战略主题指标体系公司愿景使命基本业务流程财务公司愿景和战略学习与发展内部流程客户战略目标KPI指标团队/组织战略地图与公司KPI年度计划生产部年度计划营销部年度计划人力部年度计划研发部年度计划采购部年度计划财务部年度计划…………问题：制订目标时，您与其他部门有什么关系？Page7示例：客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门核心指标一般指标示例Page94.目标与计划管理的基本原则计划管理－正确地做事目标设定－做正确的事把正确的事情做错把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做对Dotherightthing!VSDothethingright!Page10多数员工感觉公司需要改进以下几个方面：有的奖罚没有客观依据；部分晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评与惩罚；缺乏正面鼓励和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等。没有良好的目标管理时，经普遍调查发现：目标管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。Page111.企业经营面临的核心问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？模块二认识目标与目标管理

Page13目标管理是通过目标实现管理:目标管理是管理者通过激励机制的作用，把

转化为

目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理；总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标

3.什么是目标管理Page14目标管理让员工管理从控制型转向——得到员工的承诺,推动自我管理被动控制自我承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何规划未来的业绩目标“胡萝卜加大棒”政策提高绩效旨在以对员工的指导/反馈/鼓励学习和发展来提升绩效管理者角色对过去的工作表现进行评判指引方向和目标指导,帮助/沟通/反馈,并在允许范围内积极授权员工角色被动/多属副作用的/防卫心理在学习和发展过程中表现为主动积极的行为Page15在管理学上，有一个不值得定律，核心内容是：

。这个定律反映出人们的一种心理——一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而且即便是成功了，也不会觉得有多大的成就感。目标与心理价值Page17业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高便于上下级沟通、控制与协调有效4.现代目标管理的优点5.目标的构成方式与原则目标描述(ProjectObjectiveStatement,POS)：

将做什么？

为什么要做它？

什么时候完成？如何评价？在哪里进行？ Page18明确性（Specific）：最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）：将之与经营计划相联系。Time-related（有时间期限的）:有时间期限的,从开始到完成的具体时间。目标管理的SMART原则Page19通俗的说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率和效果的量化体现，往往以数据的形式表现出来。维度举例数量业务收入、新客户数量、ARPU值…

…时间交付周期、资金周转天数、库存周转天数…

…质量产品合格率、客户满意度、广告OAT指数…

…成本人均成本、损耗率…

…目标就是工作的（）、（）、（）、（）Page21目标设定公式动词时间（期限）权重获得增加降低提高缩短开发...销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客/新技能...RMB1亿从目前

8%到

4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：好的目标在写出来时就已经有了计划的轮廓。Page226.目标管理在企业经营中的流程A．设立总目标B.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划C.执行目标管理计划的各项工作F.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制E.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象D.考核执行成果Page23设定目标的基本步骤:A.上级目标与方针，应明示部属B.部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论C.部属设定本身的目标(发挥其主动性)D.上级与部属确定所订定目标E.Page251.将战略目标呈现为计划策略A.

OGSM模式衔接战略与阶段计划企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于企业战略。企业OGSMO

GSM模块三目标管理的有效实践：利用科学模型制定工作目标Page26B.Strategies从何而来？KSF+ShortCuttingBenchmarkingSWOT综合分析定量分析模型Strategies构成年度计划Page292.理解年度工作计划年度工作计划是用来使战略具体化，使之行动的指导，它涉及企业的各项职能。有一个总体控制的基础；战略决定得到实施；减少高层经理做决定的时间；使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现；提供了对相应各层员工表现进行考评的依据。2.1制定年度工作计划的目的：Page302.2年度工作计划的各层级关系

一个企业的计划工作，应该分解为系统层、计划层、项目层、任务层、活动层这五个层面，如下图所示：

系统计划项目任务活动复杂度重要性资源Page31公司目标部门目标岗位目标团队目标自上而下分解任务自下而上汇总成绩因此，目标的制订等级：公司战略与经营重点Page32如何做工作计划？——回答五个问题：

做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？

WhatHowWhoWhenHowmuch

2.3计划要解决的基本问题Page332.4年度具体工作计划的结构总体目标阶段目标状况分析问题与机会方针与政策执行计划监控计划风险评估与对策年度项目列表依据年度项目列表确定计划进度监控Page342.5制定年度工作计划的原则

导向；针对关键问题与机会，抓住重点；一切以

为依据；方案要具体；预测和规避

；制定监督与调整方案；多使用

，言简意赅。2.6年度工作计划的核心是年度目标即公司在未来一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。Page35公司OGSM逻辑项目1逻辑项目2逻辑项目N……常规项目1常规项目2常规项目N……任务1任务2……任务3任务N公司层级部门层级基层项目单任务单分享：从计划到执行——年度工作计划与管控的MBP模式Page363.部门（子事业单位）年度项目列表制定3.1利用BSC+KPI确定各单位年度目标Page37KPI目标库示例－财务类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部Page38KPI目标库示例－客户类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料Page39KPI目标库示例－内部营运类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估Page40KPI目标库示例－学习成长类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估Page41你所在团队的年度整体目标：

财务目标：

指标：客户目标：

指标：内部流程目标：

指标：学习与成长目标：指标：Page423.2将KPI转化为对应的项目支撑您是否清楚自己的KPI？能否将其转化为自己或下属应进行的项目？Page433.3负责人将年度目标转化为业绩合同——以年度为单位审视Page44阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；阻力二：对工作目标无所谓；阻力三：习惯于接受命令和指示；阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突解释目标带来的好处鼓励自己设立目标目标设置循序渐进目标与绩效一致及时提供支持解决目标管理阻力的方法：3.4每位管理者都应该为下属的目标制定负责Page45C.将目标变成管理手段分享：个人PBC——个人业绩承诺（Personal

Business

Commitment)结果目标承诺（WIN）目标权重基本达标挑战分数80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分数团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分数Page46分享：每位管理者都应该为下属的目标制定负责——W&DP导入直接下属意见征集直接顾客意见征集员工工作发展计划同级员工相对评估直接上司评价规划员工自我评价规划员工工资计划员工任职计划员工来年考核目标员工技能培训计划Page47分享：WDP的执行流程及主要节点目标在两个星期内完成工作与发展计划；新任命（新员工）三个月内每月回顾，第一份工作计划后的6～12月，然后每月一次；Page48E.建立“计划——承诺——执行——质询”的计划与执行管控体系计划与承诺质询后改进承诺管理者要求与审视责任与主动性意识计划制定与管控Page494.1目标管理推行之前需要的工作目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望4.目标管理的推行及管控要点

Page50推行之前的工作（续）在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统；现在是否是最佳的推行时间；为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处；Page51目标管理开始时的注意事项：施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则；与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜；第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难；推行之前的工作（续）Page524.2通过目标管理实行有效的授权减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果;培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平;授权是基于目标的有效分解，责任到人；有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!Page534.3目标推行过程的有效管控控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计;控制必须能够反映出行动的性质和基本要求;控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免;控制应把握关键点;控制要以适当的标准为前提;控制要有适度的弹性;控制必须合乎经济的原则;控制要表现出组织的效能;控制方法与技术要做到易于了解;控制应能指出要改正的行动;Page544.4有效完成目标的5个原则1）妥善计划

2）调整步伐3）减少干扰4）有效委派

5）A-time工作法Page55高效企业组织的特点是什么：有计划的各项工作有计划地改进计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资源，包含人力、物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。模块四目标管理的实施——具体计划的制定方法与工具Page56理解工作计划1.工作计划的三要素：A.

：工作（项目）负责人B.

：工作正式启动到项目结束的整体跨度及单体工作时长;C.

：工作任务开展逻辑及具体安排;Page572.工作计划的具体呈现：

工作任务工作细分工作量进度人员资源Page583.工作计划需要关注的几个重点：目标

人

工作任务时间进度

4.计划要以正确的目标设定为首要原则如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？Page591.作为职业人士，应该具备的基本计划体系个人战略计划具体工作项目计划日常计划管理之周计划日常计划管理之日审视三、具体计划的制定方法与工具Page602011年个人战略规划个人核心价值观:五年远景（定位）

两年目标

2011年主题

1.1个人战略计划Page61个人发展战略所要解决的根本矛盾

2011年行动计划

需要的资源支持

Page622.实现目标的支撑——具体项目工作计划制定对于工作中所面对的具体项目，应具备完善的计划思维与技能，如下：项目计划BASICINFO工作范围计划工作路径计划工作时间与资源计划责任矩阵（人员）计划工作风险计划工作沟通计划Page63WBS:对工作内容分类，它组织和定义了整个项目的范围；范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。因此，WBS就是对项目进行任务分解的有效方法。WBS的类型：按

分解按职能分解按产品结构分解按

分解2.1工作范围计划——WBS可以将工作分解为一些更小和可操作的部分。Page64

WBS明确了完成工作所需进行的工作，也可使成员产生紧迫感和责任感，为工作的如期完成而努力，WBS同时也能防止工作范围的盲目扩大。WBS任务分解通常须考虑如下6大原则：

1.

原则2.“”原则

3.“责任到人”原则

4.“”原则

5.“逐步求精”原则6.“团队工作”原则Page652.2计划时间设定与资源分析三点估算法：

采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法；工期=（）资源类型：人员、物资、技术……•资源估算考虑要素：我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？所需资源:Page662.3.1计划中工作任务之间的四种关系2.3任务的工作路径计划：用图来展示逻辑，调节计划资源Page672.3.2优化工具：关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间,是所有路径中最长的一条。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。开始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)结束下面哪一条是关键路径？Page68

向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路径是整个开发计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展；Page69开始ABCD结束E关键路径图

＋甘特图

=胜过长篇大论将计划用路径图与甘特图体现！Page70干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与你的工作任务，或者其利益在工作执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：内部干系人：高层管理者、财务人员、其他部门职能经理、项目团队成员、项目成员家属等；外部干系人：顾客、竞争对手、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体及其他干预者等。明确干系人的需求，找到合理的解决方案。2.4计划不能忽略干系人，利用责任矩阵可视化管理Page71将WBS与人力相对应，设置责任矩阵

Page722.5不可忽略的两个附属计划：风险与沟通

风险计划

(对潜在或正发生的风险)风险类别风险ID#风险名称风险描述风险识别日期发生概率影响程度风险加权责任人风险应对措施期望结果技术TEC-1

TEC-2

TEC-3

TEC-4

…

项目管理PM-1

PM-2

PM-3

…

A.工作风险计划Page73B.工作沟通计划分析干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个干系人制定沟通计划。对工作的影响程度高低低高对工作内容兴趣Page74第周计划(月日-月日)责任人:

所属部门:

工作内容本周计划工作结果阶段性工作结果（计划完成情况）如未完成的惩罚措施周一周二周三周四周五周六周日周工作计划模板3.日常计划管理之周计划与日审视模式目标与计划实施从每天工作开始Page75

日审视汇报（月日）责任人：

所属部门：

日期工作内容本日计划工作结果执行人/配合人本日实际完成情况原因与改进措施惩罚情况月日工作结果月日工作计划本日工作收获感想日审视计划模板Page76不可变更的计划不是能执行的计划——计划增强我们的思路、执行可行性与勇气、资源与风险预估、多方沟通等，但并非不可变更。计划的变更必须要全面审视，并有效管理，如项目工作变更管理：Page77达成目标，不是一个人的工作，而是团队作战。没有团队合作，再好的计划也等于零！现代社会是团队力量竞争的社会团队力量大于单个人力量之总和借助团队可增大个人的无形资产加入团队使竞争发生了质的升华Page78迈向自我塑造的第一步，要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标，它应是你人生的目标。如果你现在还没有远景，必须即刻着手建立，而不要往后拖。树立远景不断寻求挑战，激励自己。提防自己，不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风港，不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方。离开舒适区分享：自我激励二十法把握好情绪人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得阵阵新的动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。Page79许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清，使自己失去动力。不要被已经实现的目标所满足，人生要不断确立新的目标，才会有奋斗的动力。调高目标“沉溺生活的人没有死的恐惧”

加强紧迫感对于那些不支持你目标的“朋友”，要敬而远之。俗语道：“近朱者赤，近墨者黑。”你所交往的人会改变你的生活。撇开“不良朋友”Page80世上最秘而不宣的秘密是，战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想避开恐惧，它们会象疯狗一样对我们穷追不舍。迎接恐惧做好调整计划实现目标的道路绝不是坦途。它总是呈现出一条波浪线，有起也有落。但你可以安排自己的休整点。事先看看你的时间表，框出你放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错，也要做好调整计划，这才是明智之举。Page81如果把困难看作对自己的诅咒，就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇，你自然会动力陡生。直面困难首先还要感觉好记住，快乐是天赋权利。首先就要有良好的感觉，让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐，而不要在等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。加强排练先“排演”一场比你所面对的还要复杂的战斗。如果手上有棘手而又犹豫不决的工作，不妨挑件更难的事先做。Page82锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力，不要沉浸在过去，也不要耽溺于未来，要着眼于今天,“心动不如马上行动”。立足现在努力胜过别人，能使自己更深地认识自己；努力胜过别人，便在生活中加入了竞争"游戏"。不管在哪里，都要参与竞争，而且总要满怀快乐的心情。敢于竞争大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。但是，仅凭别人的一面之辞，把自己的个人形象建立在别人身上，就会面临严重束缚自己的危险。不要从别人身上找寻自己，应该经常自省并塑造自我。内省Page83危机能激发我们竭尽全力。只有意识到危机的存在，并有充分的准备去面对它，你就具备了不断提高的条件。走向危机精工细笔如果把自己当作一幅正在描绘中杰作，你就会乐于从细微处做改变。总之，无论你有多么小的变化，都于你很重要。勇于犯错有时候我们不做一件事，是因为我们没有把握做好。如果有些事你知道需要做却又提不起劲，尽管去做，不要怕犯错。Page84不要消极接受别人的拒绝，而要积极面对。你的要求却落空时，把这种拒绝当作一个问题：“自己能不能更多一点创意呢？”工作中的不断被拒绝、被否定、被修改是促使你不断进步的机会，正视问题的存在，你就会在被拒绝中得到正确的答案。不要害怕拒绝接受挑战后，要尽量放松。在脑电波开始平和你的中枢神经系统时，你可感受到自己的内在动力在不断增加。你很快会知道自己有何收获。放松可以产生迎接挑战的勇气。尽量放松一生的缩影塑造自我的关键是甘做小事，但必须即刻就做。塑造自我不能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。这儿做一点